淺談企業(yè)集團全面預算管理中存在的問題及對策

唐海成

摘 要：本文通過參考大量的文獻資料，對企業(yè)集團全面預算管理作出了概述，包括企業(yè)集團含義、全面預算管理的基本概念和采用全面預算管理的重要作用；并結合筆者自身十多年來的企業(yè)集團全面預算管理的實際工作經驗，探討了全面預算管理過程中的主要問題，就此提出相關對策，以期為有關企業(yè)集團財務工作者提供參考。

關鍵詞：企業(yè)集團 全面預算 管理 對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）03（c）-108-03

英國最早出現(xiàn)了“全面預算管理”雛形，最后在美國形成了相對較為完整的“全面預算管理”理論體系。尤其是在20世紀初，“全面預算管理”理論和實踐得到了比較快速地發(fā)展，例如，全面預算管理在通用和杜邦等全球500強的知名公司運用很成功。在我國，伴隨著改革開放的逐步穩(wěn)健地推進和市場經濟體制的確立，全面預算管理廣泛地運用到了企業(yè)的生產運作管理之中，在加強企業(yè)集團管控體系建設過程中發(fā)揮著至關重要的作用。

1 有關企業(yè)集團全面預算管理概述

1.1 “企業(yè)集團”含義

歐美發(fā)達國家最早出現(xiàn)“企業(yè)集團”字樣，但做出“企業(yè)集團”規(guī)范性界定是在20世紀50年代的日本；我國政府和經濟管理理論界在20世紀80年代之后，企業(yè)集團等方面的理論知識以書籍出版物、學術期刊論文和碩士、博士等學術論文等形式出現(xiàn)，從不同角度深入研究了企業(yè)集團等方面的理論和實踐知識，形成了百花齊放、百家爭鳴的局面和多種不同觀點[1]。詳見表1。

根據(jù)“企業(yè)集團”定義的演變過程，筆者認為：“企業(yè)集團”是指“以產權關系為紐帶，以核心企業(yè)為主導，具有一定規(guī)模和共同戰(zhàn)略目標的多企業(yè)法人的經濟聯(lián)合體”。

1.2 全面預算管理的基本概念

對于現(xiàn)代企業(yè)預算管理的定義，學術界存在著多種表述方式。

結合小林健吾和蘇壽堂對預算管理的定義，就全面預算管理基本概念而言，它就是指企業(yè)未來整體生產經營活動進行預期規(guī)劃、控制的一系列管理活動，全面預算管理是一項貫穿企業(yè)集團的全體員工和企業(yè)預算活動的全要素、全方位、全過程的一項系統(tǒng)工程（見表2）。

1.3 企業(yè)集團采用全面預算管理作用

企業(yè)集團必須根據(jù)總體戰(zhàn)略和市場環(huán)境來籌劃和制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，提出集團及下屬企業(yè)所必要達到的戰(zhàn)略目標，采用上下結合的模式編制總體預算以及其他預算。集團企業(yè)審批并監(jiān)控下屬企業(yè)預算編制、分解和執(zhí)行的全過程，及時收集、處理下屬各企業(yè)反饋的信息，根據(jù)預算執(zhí)行的實際情況，參考預算總目標，按規(guī)定程序適時調整預算，定期分析評估和考核獎罰下屬企業(yè)的預算執(zhí)行情況[3]。

2 集團化企業(yè)實施全面預算管理存在的主要問題

目前，某些集團化企業(yè)在開展全面預算管理的過程中還存在企業(yè)預算整合觀念不強、預算編制方法與企業(yè)集團管理、財務管理模式與全面預算管理模式不適應等問題，嚴重影響了企業(yè)集團化的運營和發(fā)展，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.1 集團企業(yè)預算整合觀念淡薄，預算指標體系不夠科學、合理和完整

有的集團企業(yè)對下屬企業(yè)未進行強有力的約束和缺乏科學的指導；有的集團企業(yè)只是對各下屬企業(yè)預算和各分項專業(yè)預算的簡單匯總；有的集團企業(yè)預算指標設置不可取、不全面，戰(zhàn)略指導性不強。以上種種原因使得整個集團企業(yè)不能形成體系完整、編制科學、上下統(tǒng)合的總預算與專項業(yè)務預算有機結合的預算管理體系。

2.2 集團化全面預算管理在模式上不明朗

就目前而言，現(xiàn)行的企業(yè)集團全面預算管理等方面的理論界學者比較提倡的企業(yè)集團全面預算管理模式包括：以銷售為起點的預算管理模式、以利潤為起點的預算管理模式、以成本為起點的預算管理模式，三種模式各有優(yōu)劣，不同的全面預算管理模式對企業(yè)的經營和發(fā)展會產生不同的影響。我國企業(yè)多數(shù)向集團化管理方向發(fā)展，上述三種預算模式與這種管理方向在可操作性和可考核性上存在相互矛盾的地方，多數(shù)集團型企業(yè)沒有設立比較明晰的全面預算管理模式。

2.3 財務預算管理人員素質參差不齊

財務預算管理對財務預算管理人員的素質提出了更高的要求，但是目前很多企業(yè)集團財務管理人員素質有所欠缺，主要表現(xiàn)為：計算機應用水平較低，綜合能力差，對財務預算編制的重視程度不高，容易忽略預算的審查以及傳達環(huán)節(jié)，對財務預算的監(jiān)督力度不足等。

2.4 預算執(zhí)行過程中缺乏制度保障

隨著全面預算管理的作用被人們所重視，使得現(xiàn)在許多大企業(yè)集團在著手建立財務預算管理制度，但是很多企業(yè)在管理制度上還有待進一步去完善。例如：不少大型企業(yè)集團雖然在管理中形成了部分財務預算報表和預算管理文件等，但是企業(yè)集團財務管理人員依舊不按照制度要求執(zhí)行財務預算；再者有不少企業(yè)集團嚴格、正確地執(zhí)行了財務預算制度，但是依舊缺乏在考核制度執(zhí)行后所產生的效果等。

3 集團化企業(yè)實施全面預算管理對策

3.1 增強集團企業(yè)全面預算觀念，完善全面預算管理組織體系

（1）企業(yè)集團應將“全面預算管理”作為企業(yè)文化，將全面預算的行為滲透到企業(yè)集團生產經營的方方面面和各個環(huán)節(jié)。（2）徹底糾正“財政預算”的思想，將實際工作量和預算統(tǒng)一、協(xié)調和結合；考核，不但要看預算完成率，而且要與工作完成情況掛鉤，并和其他經營指標完成情況結合起來看待。（3）集團企業(yè)應該建立起自上而下的完善的管理組織體系，這樣才保證全面預算管理得到順利地實施。集團企業(yè)總部應設立由董事會直接領導的預算管理委員會，下設預算管理辦公室等執(zhí)行機構，形成層次分明、關系明確、責任到位的預算體系，能夠順利、有效地實施全面預算管理[5]。

3.2 合理選擇集團化企業(yè)全面預算管理模式

考慮到企業(yè)集團統(tǒng)一管理的要求，為了使得上面三類全面預算管理模式都與當前企業(yè)集團化的發(fā)展模式相適應，企業(yè)集團財務管理人員可以試圖將以銷售為起點、以利潤為起點和以成本為起點等這三種較為普遍的預算管理模式和預算編制方式科學、和諧、有機地粘合起來；這樣考慮下來的權威性的預算編制力保預算的統(tǒng)一性，更加方便、全面地進行考核、對比，同時又可以滿足以增加利潤、降低成本和增進銷售為目標企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的需求（見表3）。

3.3 切實提高財務管理和預算人員的綜合素養(yǎng)

企業(yè)集團要提升財務管理和預算管理的效率，需要從以下兩個方面加強財務預算人員的培養(yǎng)：（1）軟件系統(tǒng)能促進財務預算效率的提升，提高財務預算人員的計算機操作技術。為此，企業(yè)集團財務管理可以借助計算機技術來建立ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)財務預算管理信息化。（2）企業(yè)集團人事培訓部門應該以信息管理和財務管理的雙重管理人才為培養(yǎng)目標，提高財務預算人員操作軟件系統(tǒng)的技術，提升他們的信息素養(yǎng)和操作相關財務軟件的水平。（3）提高財務預算人員的組織協(xié)調能力。預算不僅是財務部門的事，需要集團所有業(yè)務部門及人員參與進來。在預算管理過程中，財務預算人員良好的組織協(xié)調能力對有效、合理、精確地編制財務預算和合理的財務管理具有幫助作用。

3.4 集團化企業(yè)應該明確財務預算管理體系構建方向和管理要求，必須建立財務信息網絡系統(tǒng)

（1）要打破傳統(tǒng)的財務預算管理模式，從企業(yè)自身的運營模式、企業(yè)的成本運作方式構建財務預算管理體系，再結合其他不同類型企業(yè)集團的財務預算管理體系構建成功模式的優(yōu)點和可用之處，“具體情況，具體分析”，因地制宜地再創(chuàng)造出一系列新的適合自己企業(yè)集團的財務預算管理的構建規(guī)范，并提出自己的要求，明確集團化企業(yè)財務預算管理體系構建方向、內容，從根本上規(guī)范化、合理化整個財務預算管理體系。

（2）全方位的評估財務預算管理體系的運作能力，如果企業(yè)發(fā)展的要求得不到現(xiàn)有財務預算管理體系的支撐，必須實施改進財務預算管理體系，促進企業(yè)的經濟效益得到很好的提高。

（3）由于集團下屬各公司或分公司的各項預算執(zhí)行情況和預算指標都能夠集中展示在財務信息網絡系統(tǒng)上，基于此企業(yè)集團應該及時地構建全集團自上而下各個公司的財務信息網絡系統(tǒng)；這樣有利于有關財務管理人員任意時間調用、審查和監(jiān)督企業(yè)集團各個公司的運營狀態(tài)，并且能夠及時發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，準確、高效地修正預算執(zhí)行偏差，將企業(yè)集團損失降至最低。

3.5 深化預算管理機構建設，推行歸口管理

持續(xù)地完善由預算責任網絡、預算管理辦公室和預算管理委員會等三層次構建的預算管理組織體系[6]。集團公司董事長或總經理和各部門主管組成“預算管理委員會”，主要職責包括：（1）制定預算目標，并審核年度預算計劃（該預算計劃由預算管理辦公室制定）；（2）制定預算管理政策、方針和規(guī)章制度等；（3）預算執(zhí)行的控制、差異分析、績效考評等日常管理事務；（4）預算責任網絡定期對所負責項目的成本、利潤進行統(tǒng)計，為預算管理辦公室開展預算管理提供必要的數(shù)據(jù)支持。

3.6 健全企業(yè)集團整體財務內部控制制度

企業(yè)集團經濟活動正常進行有賴于完備的企業(yè)集團整體的內部控制制度，所以企業(yè)集團應該建立整體財務內部控制制度；在運行中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，進一步健全企業(yè)集團財務內部控制制度。建立或健全企業(yè)集團整體財務內部控制制度不但是企業(yè)集團的法定義務，更能防止資產流失，實現(xiàn)資產保值增值，有利于財務控制得到有效實行。其內容包括：（1）掌握財務管理、信息管理等多種先進的科學的財務管理方法，預測、測算、平衡企業(yè)經濟，使得企業(yè)需求與管理方法相協(xié)調。（2）了解市場發(fā)展。企業(yè)集團的一切目標要通過市場運作來實現(xiàn)，企業(yè)財務管理體系的運作目標要有很強力、準確的針對性，適應和滿足變化多樣的市場需求，才可以保持企業(yè)集團長遠的、科學地、可持續(xù)地發(fā)展下去。（3）整理、計算、分析會計核算資料。因為這些曾經的會計核算資料具有相當?shù)谋Ａ?、存檔和參考價值，所以之前的和以后的會計資料要真實、完整和準確。

3.7 全面預算管理應遵循科學、合理的原則

（1）堅持全面預算管理的原則。全面預算管理應該實行全方位管理，內容應包括企業(yè)的投資、生產、人力資源和銷售、財務等企業(yè)所能涵蓋的方方面面；預算實行全員管理，應滲透到每個部門，宣傳到每位員工身上去；預算過程應實行全過程管理，涵蓋到編制、考核、分析、調整、兌現(xiàn)、監(jiān)控等。（2）遵循戰(zhàn)略導向原則，預算應避免短期經營行為，契合企業(yè)集團長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標。（3）遵循積極、穩(wěn)健、以收定支的原則。預算編制應堅持效益優(yōu)先，量入為出，加強財務分險控制。

3.8 提高預算編制的質量，確保預算指標的合理性及準確性

在編制預算時，要以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，根據(jù)各企業(yè)資本結構、經營狀況，從對標管理要求出發(fā)，合理確定預算重點控制指標，配置相應的資源。對成本費用、債務規(guī)模與結構、投資支出、存貨、應收及預付款項及高風險業(yè)務等關鍵指標，進一步實施從緊預算控制。

3.9 落實預算指標，堅持以預算指標作為考核重點的考核標準

（1）企業(yè)要提高全面預算管理的執(zhí)行力度，深入分析解讀預算指標，并且落實到各個部門，進一步落實到相關部門的責任人，與此同時要求建立預算控制權限來提高預算執(zhí)行有效性。企業(yè)應按月度或季度召開會議對預算指標的完成情況進行分析與討論，找出預算偏差較大的原因，并提出解決措施。同時要根據(jù)實際經營狀況的變化對預算指標予以調整。預算調整要經過預算最高決策機構的審核和批準。

（2）為了更好地確保企業(yè)集團的全面預算管理得到全面、順利、有效地執(zhí)行下去，企業(yè)集團必須要建立激勵機制和約束機制，將考核的重點內容列為“預算指標”，建立定期和不定期的反饋機制，做好企業(yè)集團全面評價、考核各項業(yè)務的預算完成情況的工作。設立具體的、科學的和合理的考核標準，嚴格執(zhí)行考核制度，將預算指標的完成率、偏差率與企業(yè)及其主要負責人的績效水平掛鉤，為企業(yè)順利實現(xiàn)預算指標提供堅實、可靠的保障。

4 結語

全面預算管理能夠比較綜合、全面和系統(tǒng)地預測企業(yè)集團的生產、經營活動等情況，優(yōu)化、合理分配和整合企業(yè)集團有限的資源，加強企業(yè)各部門間的溝通、交流、協(xié)作，明確了各部門職責，從而強化了企業(yè)的內部管理。企業(yè)集團要加強體系的建立，落實執(zhí)行預算指標的責任主體，在此基礎上加強預算指標的管理與控制，同時調動員工的積極性，在企業(yè)內部形成全面預算管理意識，為經營目標的實現(xiàn)和經濟效益的提高打下堅實的基礎。

參考文獻

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