論國有資本投資運行公司的財務(wù)管控策略

楊艷紅

摘要：國有資本投資運行公司是順應(yīng)中共十八大三次會議指導(dǎo)思想的基礎(chǔ)上提出的，是以管好資本為主要目的而運營的公司，是國有資本管理體制改革的重要一環(huán)。財務(wù)管控作為國有資本投資運行公司日常工作的難點問題一直受到多方的關(guān)注，新形勢下如何提高運行公司的財務(wù)管控水平關(guān)系到國有資本的保值、增值。本文從國有資本投資運行公司財務(wù)管控的定位入手，分析應(yīng)采取何種財務(wù)管控模式，并提出其財務(wù)管控的策略。希望通過此文的論述，為我國的國有資本投資運行公司日常運營中的財務(wù)管控提供一定的理論支持。

關(guān)鍵詞：國有資本 投資運行公司 財務(wù)管控

國資委發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2015年底，全國國有企業(yè)資產(chǎn)總額達119.2萬億元、凈資產(chǎn)40.1萬億元。據(jù)統(tǒng)計，我國的國有資產(chǎn)對于GDP的貢獻率達到30%以上。面對規(guī)模如此之龐大的國有資產(chǎn)，如何妥善的管理而使其達到保值、增值是一個不容易忽視的課題。同時，隨著國有企業(yè)改革大潮滾滾而來，轉(zhuǎn)制、混改、重組、兼并等改革設(shè)想的大膽提出，為國有資本的管理開辟了新的道路。鑒于此，黨中央、國務(wù)院做出設(shè)立國有資產(chǎn)投資運行公司的重大決策。它是以國有資產(chǎn)經(jīng)營和管理為主要業(yè)務(wù)的市場化專業(yè)平臺，著眼于國有資本的投資和財務(wù)管理，起到政府和市場之間的“分界線”作用。自國有資本投資運行公司成立以來，其體現(xiàn)出的資產(chǎn)規(guī)模聚焦化、經(jīng)營業(yè)務(wù)分散化、跨區(qū)域性的重要特征，其在功能定位上、業(yè)務(wù)邊界及運作模式上有別于其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。然而，隨著各類型國有資本投資運行公司內(nèi)部控制成員企業(yè)的日漸增多，使得公司股權(quán)關(guān)系和管理模式也變得相對復(fù)雜，給企業(yè)財務(wù)管控方面帶來了較大的挑戰(zhàn)。因此，在經(jīng)濟新常態(tài)下，通過何種方式、采取哪種策略來加強財務(wù)管理，成為科學(xué)化、系統(tǒng)化、信息化發(fā)展國有資本投資運行公司的重點及難點。

一、國有資本投資運行公司的財務(wù)管控定位及戰(zhàn)略目標

（一）公司的財務(wù)管控定位

財務(wù)管控可以起到幫助企業(yè)提升經(jīng)濟效益、化解及防范各類經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險的作用，這是集團公司實施有效的內(nèi)部管理控制最為根本的手段之一。對于國有資本投資運行公司而言，財務(wù)管控具有更加重要的作用。它貫穿于投資運行公司經(jīng)營的始終，同時其不是簡單的財務(wù)核算工作，而是要通過作用于公司的管理過程，在保證國有資本保值的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)國有資本的增值，即要管理出效益。總之，它是公司整體財務(wù)管理的重要表現(xiàn)。

（二）公司財務(wù)管控的戰(zhàn)略目標、內(nèi)容

隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟不斷向前發(fā)展及各領(lǐng)域改革的深入，國有企業(yè)去行政化、以市場主體身份參與市場競爭已成為常態(tài)。國有資本投資運行公司本質(zhì)上應(yīng)屬于市場化主體，主要受政府相關(guān)部門委托（如國資委），與其他市場主體以平等的身份參與市場競爭、運營國有資本。同時，國有資本投資運行公司還肩負著推進國有企業(yè)改革、探索國有企業(yè)特別是央企的去行政化而依靠市場調(diào)節(jié)的方式進行日常營運的道路。投資運行公司的經(jīng)營目標要服從與中國整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標，按照國民經(jīng)濟發(fā)展的需要、國家經(jīng)濟建設(shè)的要求確定自身的發(fā)展目標。因而，資本投資運行公司的戰(zhàn)略目標可定義為，轉(zhuǎn)變過去以管理國有資產(chǎn)為主的思路，將工作重點轉(zhuǎn)移到以管資本為主，力求國有資本合理配置，提高國有資本的利用效率，并最終實現(xiàn)國有資本的保值與增值及企業(yè)各方利益最大化的財務(wù)管理目標。根據(jù)企業(yè)財務(wù)活動種類不同，可將資本投資運行公司財務(wù)管控戰(zhàn)略內(nèi)容分為投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略及收益分配三大戰(zhàn)略內(nèi)容，并針對公司財務(wù)管控戰(zhàn)略所處的不同階段，對各類經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險予以有效識別及防范。

二、國有資本投資運行公司的財務(wù)管控模式

國有資本投資運行公司與其下屬各投資企業(yè)形成了以國有產(chǎn)權(quán)為載體、以國有產(chǎn)權(quán)管理為核心的一種全新母子公司、參股、控股關(guān)系。依照公司的有關(guān)規(guī)定，因公司持有被投資企業(yè)的股權(quán)比例不同，財務(wù)管控模式也會有所不同。比如，對于全資子公司或是占有大部分股權(quán)的類型，其就可以直接參與管理并進行重大決策；有的則是占有一定比例，以戰(zhàn)略投資者的身份進行，則對于一些重要事項會發(fā)表一些意見。所以，投資運行公司由于持股比例不同，制定的財務(wù)管理模式也有一定的差異。因而，對于國有資本投資運行公司來說，無論是全資、控股還是參股，都應(yīng)以市場管理為重點，遵守市場規(guī)則參與市場化管理，從而由“管資產(chǎn)”向“管資本”方向轉(zhuǎn)變。具體來講，財務(wù)管控模式應(yīng)從三個方面予以把握。

首先，管控投資報酬。任何投資都要講求回報的，沒有回報的投資是不符合市場經(jīng)濟規(guī)律的。同時，逐利是資本的天性，只有國有資本投資過程中獲得應(yīng)有的收益才能確保國有資產(chǎn)不流失，因此，財務(wù)管控將投資運行資本的保值、增值作為其要目標。

其次，管控資源配置。努力提高國有資本的配置效率，促進資本配置更加合理。近些年，隨著市場需求的減少，國內(nèi)出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩的狀況，黨中央、國務(wù)院審時度勢，順應(yīng)市場帶來的變化，適時地提出了供給側(cè)改革，在保證市場供應(yīng)的前提下，提出了合理配置資源，防止產(chǎn)能過剩的科學(xué)論斷。國有資本投資運行公司作為管理國有資本的主要環(huán)節(jié)，理應(yīng)起到合理配置各類市場資源的作用，從而發(fā)揮其保民生、調(diào)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)增長的作用。

最后，管控股權(quán)。管控股權(quán)是國有資本投資運行公司的一個較為重要的財務(wù)管控模式。公司應(yīng)本著手“管資本”推進，按照《公司法》等相關(guān)法規(guī)賦予的權(quán)利，來行使股東的職權(quán)，同時還應(yīng)本著“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)”相分離的原則不隨便干涉被投資企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，做到既不缺位又不越位，讓被投資企業(yè)充分享有自主的法人財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)。

三、國有資本投資運行公司的財務(wù)管控策略

“管資本”是黨的十八屆三中全會對于國有資本投資運行公司的突出要求，是深化國有企業(yè)改革、完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的一次有益嘗試。國有資本投資運行公司應(yīng)當把工作重點放在股權(quán)管理及相關(guān)運營上，而并不是直接參與到某個企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中去。至于具體的財務(wù)管控策略，公司應(yīng)從以下幾個方面著手進行。

（一）建立健全財務(wù)內(nèi)部控制制度

成熟的財務(wù)管控策略，必要通過管控手段、思路來實現(xiàn)，并實現(xiàn)其制度化，正所謂“無規(guī)矩不成方圓”。建立健全行之有效的內(nèi)部控制制度，是實施財務(wù)管控的堅實基礎(chǔ)。公司在充分了解集團投資控股企業(yè)的實際經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，制定較為統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度框架，以使其充分發(fā)揮財務(wù)調(diào)控、調(diào)配、配置的作用。集團各個子公司則可根據(jù)其業(yè)務(wù)經(jīng)營特點，在內(nèi)部控制制度框架內(nèi)，建立適合其發(fā)展的制度體系，并報集團公司審批備案后執(zhí)行。

（二）設(shè)立較為合理的績效考核制度

公司屬于一種營利性社會組織，因而獲取利潤是每個公司經(jīng)理人應(yīng)盡的職責。國有資本投資運行公司也不例外，其利潤的獲得與被投資公司經(jīng)理層的辛勤工作密不可分。只有通過制定合理的績效考核制度，充分調(diào)動其工作積極性，才能最終達到獲得投資報酬的目的。同時，在績效考核制度的設(shè)定過程中，也不能把眼光只盯在利潤指標、資產(chǎn)的保值與增值上，這些指標雖然重要，也較為直觀，但是很容易使得經(jīng)營者放棄企業(yè)的長遠發(fā)展目標，一味地追求這些短期指標，并且經(jīng)營者或是公司執(zhí)行層很可能為了完成績效考核指標，而人為地進行財務(wù)造假，最終造成國有資產(chǎn)的虛增或是流失。因而，在制定相關(guān)的績效考核制度之時，還應(yīng)該注重公司諸如環(huán)保情況，公司技術(shù)發(fā)展的趨勢、公司的能耗狀況、長遠發(fā)展等。只有這樣，才能讓公司具備可持續(xù)發(fā)展的動力，才符合習(xí)總書記提出的供給側(cè)改革、穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)等重大戰(zhàn)略構(gòu)想，才能真正使國有資本煥發(fā)生機。

（三）加強內(nèi)部審計體系的建立

僅僅建立健全財務(wù)內(nèi)部控制制度是遠遠不夠的，還要加強對內(nèi)部控制制度執(zhí)行的監(jiān)督力量，促使制度能夠很好地得到落實。在加強財務(wù)內(nèi)部控制制度建設(shè)的基礎(chǔ)上，還要加強集團內(nèi)部審計機構(gòu)的監(jiān)督職能，要建立一支強有力的審計隊伍，保證其獨立性，使其能夠客觀公正的對子公司或是控股企業(yè)進行內(nèi)部審計工作，從而提高財務(wù)管控工作的水平。

總之，做好國有資本投資運行公司的財務(wù)管控工作，對于促進國有企業(yè)改革能夠起到一定的促進作用。同時，也要看到，財務(wù)管控工作是一個系統(tǒng)性的工程，是一個動態(tài)工作過程。因而，必須在了解自身公司經(jīng)營特點的基礎(chǔ)上，借鑒先進的管理模式，制定出相應(yīng)的財務(wù)管控策略。通過不斷提高財務(wù)管控水平，實現(xiàn)整個集團的經(jīng)營風(fēng)險最小化、投資報酬最大化的總體目標。

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（作者單位：重慶渝富資產(chǎn)經(jīng)營管理集團有限公司）