產(chǎn)業(yè)視角下企業(yè)競爭研究

盧國紅

內(nèi)容摘要：本文介紹了一種基于產(chǎn)業(yè)視角來研究企業(yè)競爭的分析思路，厘清產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)競爭是如何展開并不斷升級的，以望推動我國企業(yè)競爭研究的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)視角 企業(yè)競爭 展開 升級

企業(yè)競爭研究的新視角

（一）產(chǎn)業(yè)視角的相關(guān)釋義

任何經(jīng)營單一業(yè)務(wù)的企業(yè)或企業(yè)集團的某一業(yè)務(wù)單元都存在于其相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中。按照邁克爾·波特（Michael E.Potter）的觀點，產(chǎn)業(yè)是由生產(chǎn)可以相互替代的同類產(chǎn)品并在同一市場范圍內(nèi)參與競爭的一群企業(yè)組成的。顯然，這里的產(chǎn)業(yè)，既不是第一、二、三次產(chǎn)業(yè)劃分中的產(chǎn)業(yè)，也不同于通常意義上的行業(yè)，它是競爭戰(zhàn)略研究中一個獨特的定義。一般情況下，需要同時從兩個方面來界定一個產(chǎn)業(yè)：一是按照產(chǎn)品品類，如電視機產(chǎn)業(yè)、西服產(chǎn)業(yè)、皮鞋產(chǎn)業(yè)、速凍面制品產(chǎn)業(yè)、方便食品產(chǎn)業(yè)、餐飲服務(wù)產(chǎn)業(yè)、服裝機械產(chǎn)業(yè)、石油產(chǎn)業(yè)等。二是按照區(qū)域市場界定，如全國性市場、某一區(qū)域市場、某一城市市場等；也可以按照顧客類別市場界定，如高端市場、低端市場、嬰兒市場、青少年市場、教師市場、銀行客戶市場等。

產(chǎn)業(yè)范圍的確定以及產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間的界限并沒有統(tǒng)一的規(guī)定。每一個企業(yè)或研究者都可以根據(jù)自己的研究對象、目的和研究范圍來自行規(guī)定。盡管如此，在進行產(chǎn)業(yè)界定時，還是存在著需要遵循的基本原則，即研究者所確定的不同產(chǎn)業(yè)之間，必須在生產(chǎn)技術(shù)和市場范圍等方面具有明顯的界線，涇渭分明。例如非油炸方便面就不適合作為一個獨立的產(chǎn)業(yè)，因為它的技術(shù)與市場和其它類型的方便面具有說不清的關(guān)系，產(chǎn)業(yè)邊界模糊。但是，智能手機作為一個產(chǎn)品類別，與非智能手機在技術(shù)和市場范圍上具有明顯的界線，可以單獨作為一個產(chǎn)業(yè)來進行研究。再如大多數(shù)的消費服務(wù)產(chǎn)業(yè)，都具有市場本地化的特點，即消費服務(wù)產(chǎn)業(yè)的市場都具有明顯的地理區(qū)域界線，這個區(qū)域界線可以作為產(chǎn)業(yè)研究的界線。也就是說，當(dāng)研究消費服務(wù)產(chǎn)業(yè)時，其市場范圍可以界定，如某城市的美容服務(wù)產(chǎn)業(yè)。總之，只要遵循了產(chǎn)業(yè)界定的基本原則，產(chǎn)業(yè)范圍的大小只是一個程度把握問題，一般不會影響研究者分析研究的正確性。

（二）產(chǎn)業(yè)競爭的實質(zhì)

產(chǎn)業(yè)競爭實質(zhì)上就是在同一市場范圍內(nèi)相互有競爭關(guān)系的企業(yè)對市場的爭奪。正因為如此，人們常常習(xí)慣于以市場眼光來研究競爭，只看到企業(yè)所做的市場細(xì)分、對市場的正面進攻、迂回進攻和防御，以及針對顧客所做的降價、廣告、促銷等行為。

市場狀況和市場變化當(dāng)然會影響企業(yè)的競爭行為，但顯然企業(yè)競爭行為的做出并不僅取決于市場，市場只是影響企業(yè)競爭行為的一個因素。影響企業(yè)競爭行為的因素，除了市場外還有很多，如競爭者之間的相互影響（這在寡頭市場上表現(xiàn)得最為突出），還有供方、中間商、替代品的影響，以及國家宏觀環(huán)境的影響等。特別是競爭者之間的影響非常重要。

所有的競爭都是企業(yè)發(fā)動的，產(chǎn)業(yè)內(nèi)真正意義上的競爭來自于具有利害關(guān)系的企業(yè)之間，所以產(chǎn)業(yè)就是企業(yè)競爭的舞臺，所有的競爭者都在這個舞臺上同臺競技，而市場只是企業(yè)爭奪的對象，是企業(yè)競爭的指向和目標(biāo)。

當(dāng)相關(guān)學(xué)者研究競爭時，市場眼光只能看到競爭行為的指向，看到企業(yè)在市場上爭奪顧客的行為，而看不到競爭行為的源頭，看不到除市場以外的其它因素的影響，特別是寡頭們之間的影響。產(chǎn)業(yè)視角就是要在明確產(chǎn)業(yè)范圍的基礎(chǔ)上，循著產(chǎn)業(yè)演變的軌跡，厘清產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭是如何展開并升級的。其中，要密切關(guān)注競爭者相互之間產(chǎn)生的影響，以及在此影響下產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)對競爭行為的選擇。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的展開

可以從兩個維度來觀察產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭是如何展開的，一是平面經(jīng)營位置維度，二是縱向競爭手段維度。具體而言，經(jīng)營位置是指企業(yè)選定的經(jīng)營范圍，它也有兩個維度來界定：一是產(chǎn)品位置，即企業(yè)決定做哪一個或哪幾個種類的產(chǎn)品；二是市場位置，即企業(yè)決定進入哪一個或哪幾個細(xì)分市場。在經(jīng)營位置問題上，競爭者有兩個目的：一是在產(chǎn)業(yè)中占據(jù)一個好位置，即適合自己、利潤豐厚、有發(fā)展前途的經(jīng)營范圍；二是在某一經(jīng)營位置上盡量擴大自己的市場占有率。競爭手段是環(huán)伺市場的競爭者獲取好位置、擴大市場占有率的武器。因此，可以把企業(yè)在競爭手段方面的競爭看成是在縱向維度上進行的。

在一個產(chǎn)業(yè)演變的初期和成長期，企業(yè)在經(jīng)營位置維度上的競爭往往表現(xiàn)為“跑馬圈地”。跑馬圈地實際上就是對經(jīng)營位置的占領(lǐng)。在跑馬圈地階段，產(chǎn)業(yè)中的位置大多都是空白，機會非常多。企業(yè)除了做好方向性的謀劃外，另一個關(guān)鍵就是要加快新產(chǎn)品研制步伐，看準(zhǔn)時機，快速進入，取得先發(fā)先入優(yōu)勢。隨著產(chǎn)業(yè)逐步向成熟轉(zhuǎn)化，競爭開始進入鞏固占領(lǐng)期，即企業(yè)采取防御戰(zhàn)略，鞏固自己已經(jīng)占領(lǐng)的“領(lǐng)地”。自己的陣地鞏固住后，就會進入滲透侵入階段，即采取進攻策略，試圖侵占別人的市場，這樣進攻與防御就形成了拉鋸戰(zhàn)的態(tài)勢。如此，競爭逐漸變得越來越激烈、越來越殘酷。

爭奪地盤就需要競爭手段。企業(yè)界有這樣的說法：三流的企業(yè)做產(chǎn)品，二流的企業(yè)做市場，一流的企業(yè)做品牌，超一流的企業(yè)做社會影響力。這里的“做”講的就是競爭手段的問題。按照這一說法，競爭手段可以分為具有層次性的四個方面，即產(chǎn)品競爭、市場競爭、品牌競爭、社會影響力競爭（見圖1）。

企業(yè)要想在平面上占領(lǐng)市場，就必須有自己的產(chǎn)品，因此產(chǎn)品層次的競爭最為基礎(chǔ)。企業(yè)首先要保證能將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，并有一定的生產(chǎn)規(guī)模。當(dāng)競爭對手都具備了一定的生產(chǎn)能力，就開始進行質(zhì)量競爭。當(dāng)大家的產(chǎn)品質(zhì)量都穩(wěn)定了，就開始進行技術(shù)創(chuàng)新競爭，看誰能夠不斷開發(fā)出來新產(chǎn)品。再進一步，進行各自企業(yè)產(chǎn)品對市場適應(yīng)性的競爭，以更好地滿足細(xì)分市場的不同需求。

以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，企業(yè)就會在市場營銷手段上展開競爭。在這個層次上，價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、目標(biāo)營銷等各種營銷手段層出不窮，花樣迭新。

在品牌競爭層次，企業(yè)不能僅滿足于依靠營銷手段來獲得市場，而是要著眼長遠(yuǎn)，努力打造一個可以持久的強勢品牌。要想創(chuàng)造一個強勢品牌，首先要做好產(chǎn)品的實體定位，并采取正確而有效的產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，也就是要進一步做好產(chǎn)品和市場。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)著重做好品牌的心理定位，樹立品牌形象，確立品牌個性，建立品牌核心價值，設(shè)計品牌符號，并做好品牌的資訊性傳播工作。最后，企業(yè)還要通過持續(xù)深化品牌傳播，維護和不斷改善品牌資產(chǎn)。

競爭手段的最高層次是做社會影響力。具有社會影響力的企業(yè)，在公眾心目中，必定是一個有社會責(zé)任感、可提高公眾幸福指數(shù)、努力為社會服務(wù)的組織。正因為如此，這個企業(yè)就非常為公眾所信賴。在這個競爭層次上，首先要求企業(yè)不做有損社會利益的任何事情，誠信經(jīng)營；企業(yè)要勇于擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任，做有益于社會的事情；還要持續(xù)做好企業(yè)形象的社會性傳播。

一般情況下，競爭會先在較低的層次上展開，進而是高一層次的競爭。不同的產(chǎn)業(yè)，或某一產(chǎn)業(yè)在不同的階段，其競爭的激烈程度是不同的，這就造成了競爭中競爭層次的遞進速度快慢不一。如果是競爭激烈的產(chǎn)業(yè)，不同層次上的各種競爭手段會很快被采用，并呈現(xiàn)出拉鋸戰(zhàn)的態(tài)勢，即某些競爭手段被反復(fù)使用，且在內(nèi)容上不斷創(chuàng)新、力度上不斷增強。在縱向競爭手段上的拉鋸戰(zhàn)，與平面上進攻與防御的拉鋸戰(zhàn)是一個事情的兩個方面。其中平面競爭是“地盤拉鋸”，縱向競爭是“手段拉鋸”（見圖2），可將其概括成一個公式，即：

產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的展開=地盤拉鋸+手段拉鋸

在競爭的拉鋸戰(zhàn)中，在某一時間段內(nèi)，一般都會有一個或幾個競爭的焦點。此時，焦點就是集中爭奪的地盤，或某一競爭手段中具體的內(nèi)容和主題。隨著競爭持續(xù)地展開，新的焦點也會不斷地被創(chuàng)造出來。例如空調(diào)產(chǎn)業(yè)競爭中對高端市場的爭奪、開發(fā)光波空調(diào)、名人廣告、打“服務(wù)牌”、“健康牌”、“節(jié)電牌”、“環(huán)保牌”等等，這些都是競爭焦點的體現(xiàn)。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的升級

事實上，現(xiàn)實中一個產(chǎn)業(yè)的競爭遠(yuǎn)比上述的情況要更復(fù)雜一些。競爭復(fù)雜性的根源在于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭升級。隨著競爭升級，平面和縱向競爭的內(nèi)容都會發(fā)生巨大的變化，即產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭已逐步發(fā)展。

（一）競爭升級的內(nèi)涵

競爭升級是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)的大部分競爭者采取戰(zhàn)略性行動，通過大規(guī)模的強勢資源投入，如資金投入、技術(shù)投入、人才投入、經(jīng)營創(chuàng)新等，極大地提升了競爭力，從而在縱向競爭中采取更有力、更有效的競爭手段，在平面競爭中進入具有更高要求的、有價值的經(jīng)營位置，或擴大在原有位置上的市場占有率。其結(jié)果是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭在一個更高的水平上展開。一輪競爭過后，產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一種新的格局，產(chǎn)業(yè)集中度進一步提高。

（二）造成競爭升級的直接驅(qū)動力

造成競爭升級的直接驅(qū)動力是產(chǎn)業(yè)內(nèi)某一寡頭或從其它產(chǎn)業(yè)進入本產(chǎn)業(yè)的寡頭，為了取得對其它競爭者的“俯視”地位，率先發(fā)力，采取戰(zhàn)略性行動，投入更優(yōu)勢的資源，使自己的競爭實力躍升到一個新的層次，競爭地位更具優(yōu)勢，獲取的競爭性利益更多、更大。這樣一來，率先發(fā)力企業(yè)的示范作用，加上其發(fā)力以后對其它企業(yè)造成的巨大競爭壓力，會促使產(chǎn)業(yè)內(nèi)有條件的企業(yè)紛紛仿效，采取提升戰(zhàn)略，追加戰(zhàn)略性投入，從而形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一致性行動，繼而引發(fā)競爭升級。

值得注意的是，其它產(chǎn)業(yè)的寡頭進入本產(chǎn)業(yè)時，其常常強勢進入，既可以自己投資設(shè)廠上項目，也可以采用購并的方式。寡頭進入之后一般都會進行大量的資源注入，并對原先的資源進行重新整合。產(chǎn)業(yè)內(nèi)某家規(guī)模不大的非寡頭企業(yè)也可能引發(fā)產(chǎn)業(yè)“地震”，造成產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭升級。這種情況的出現(xiàn)，多是因為這個企業(yè)帶來了極具創(chuàng)新性的經(jīng)營模式或新技術(shù)、新產(chǎn)品。如當(dāng)年的微軟公司在軟件產(chǎn)業(yè)雖遠(yuǎn)稱不上寡頭，但是它嶄新的技術(shù)和產(chǎn)品，完全顛覆了該產(chǎn)業(yè)原有的思維模式，從而帶來了產(chǎn)業(yè)升級。

寡頭的戰(zhàn)略性行動往往需要大規(guī)模的投資，需要投入更多、更優(yōu)勢的資源，或在技術(shù)上實現(xiàn)飛躍性的創(chuàng)新。而競爭者的策略性行動往往只有小規(guī)模的投資，甚至不需要投資，如價格戰(zhàn)，它只是競爭者在平面或縱向維度上采取新的或調(diào)整性的行動，這些行動使企業(yè)在進攻策略和防御策略方面的創(chuàng)新問題或力度增強問題，只是加劇了競爭，而不會引起競爭升級。也就是說，策略性行動屬于產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭展開的內(nèi)容，戰(zhàn)略性行動屬于競爭升級的內(nèi)容。

對一個產(chǎn)業(yè)而言，特別是在一個新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，會發(fā)生大量新企業(yè)而非寡頭性企業(yè)涌入的情況，但這并不會使競爭升級，它只能使現(xiàn)有的競爭加劇，除非這個企業(yè)帶來了嶄新的經(jīng)營模式或嶄新的技術(shù)、產(chǎn)品。

（三）造成競爭升級的戰(zhàn)略性行動

通過大規(guī)模投資，以增加規(guī)模經(jīng)濟，或進行縱向整合，建立強大的、牢固的防御壁壘。勿庸置疑，規(guī)模經(jīng)濟能夠帶來成本的大幅度降低，使企業(yè)取得成本優(yōu)勢。另外，擴大規(guī)模以后，企業(yè)就會追求建立更好更完善的服務(wù)系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)和做全國性的廣告。寡頭的規(guī)模擴大以后，它必定要為增加的生產(chǎn)能力尋找市場支撐，必定在市場營銷上有新的動作，來攫取更多的市場份額，使市場格局發(fā)生重大變化。生產(chǎn)規(guī)模的擴大還是一種有效的、不易被模仿的壁壘，也增加了縱向整合的可能性，并使縱向整合也成為一種有效的壁壘。當(dāng)某個寡頭對規(guī)模進行投資的時候，其它企業(yè)可能的反應(yīng)行為有：效仿，或投資于技術(shù)創(chuàng)新，以實現(xiàn)差異化；實力較弱的寡頭，可能不得不采取聚焦的戰(zhàn)略，選擇較狹窄的經(jīng)營范圍進行投資，以實現(xiàn)差異化或成本領(lǐng)先。沒有任何戰(zhàn)略性行動的企業(yè)，過一段時間以后會遭淘汰。

對技術(shù)或人才進行強勢投入。通過技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改進，開發(fā)具有高創(chuàng)新性的產(chǎn)品，實現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢。另外，某一寡頭在技術(shù)或人才上的投資，也可能導(dǎo)致更高的生產(chǎn)效率，以取得成本優(yōu)勢。例如以創(chuàng)新而聞名于世的美國蘋果公司，幾年前通過技術(shù)創(chuàng)新，在全世界推出iPhone智能手機，引發(fā)了手機產(chǎn)業(yè)的新一輪競爭升級。

經(jīng)營創(chuàng)新。采取新的經(jīng)營模式，或開展更高水平的經(jīng)營活動。經(jīng)營創(chuàng)新的內(nèi)容很豐富，如高水平的廣告和促銷活動、新的銷售渠道、開辟新的細(xì)分市場、新的服務(wù)項目、新的服務(wù)流程設(shè)計、高質(zhì)量的服務(wù)水平、創(chuàng)新的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)過程、戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)整合（企業(yè)主動整合或通過購并實現(xiàn)整合）、提升社會形象的努力等。

需要特別指出的是，寡頭發(fā)力的基礎(chǔ)是資金、技術(shù)研發(fā)、設(shè)備、人才等的投入，而這些投入的背后，還有一個不為人注意的因素，即管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新包括重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、新的激勵制度、引進新的管理人才、高水平的培訓(xùn)等等。管理創(chuàng)新發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，一般不會對其它競爭者產(chǎn)生示范作用，不會變成大多數(shù)企業(yè)的一致性行動，因此它不是直接引起競爭升級的行動，但顯然有助于企業(yè)發(fā)動戰(zhàn)略性行動，是企業(yè)戰(zhàn)略行動成功的保證和必要條件。

（四）造成寡頭發(fā)力及采取戰(zhàn)略性行動的原因

產(chǎn)業(yè)中的寡頭，特別是產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，已經(jīng)實現(xiàn)了較高的市場占有率，有較為穩(wěn)固的市場地位，其追加投資，使競爭升級的原因如下：

一是市場增長的吸引力。市場新需求的不斷出現(xiàn)和增長，是最重要的產(chǎn)業(yè)有利可圖的信號。寡頭企業(yè)尤其是產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，本身就具有強烈的擴張沖動，加之對市場需求潛力的信心，會使它不滿足于“拉鋸戰(zhàn)”中的小打小鬧，而是希望通過大動作，使自己上升到一個新的、更高的層次，在競爭中有一種居高臨下，俯視群雄的王者風(fēng)采。

二是產(chǎn)業(yè)不確定性的減少。對于許多新產(chǎn)業(yè)而言，這一因素與市場的增長同樣有吸引力。隨著時間的推移，許多問題逐漸清晰，諸如技術(shù)是成功的或不成功的，潛在買主的本質(zhì)以及如何最好地找到他們，市場的潛在規(guī)模到底有多大等。伴隨著這些不確定性不斷被解決的過程，是效仿成功戰(zhàn)略、廢除劣質(zhì)戰(zhàn)略的過程。

三是其它產(chǎn)業(yè)中的寡頭進入本產(chǎn)業(yè)的重要動因，除了市場增長和產(chǎn)業(yè)不確定性減少的吸引力以外，還可能會有其它的原因，常見的有通過多元化來增加企業(yè)發(fā)展的增長點；或為了利用整合利益、共享利益，發(fā)揮自己的某種核心競爭力優(yōu)勢，例如有彩電的銷售渠道，而這個渠道也可以做空調(diào)，做電暖氣。

四是寡頭們之間競爭的需要。目的在于在橫向?qū)用娴哪承┯袃r值的位置上獲得優(yōu)勢的地位，獲得更大的市場份額。這些位置可以是較新的位置，也可以是某些較成熟的位置。在這些位置上，只要競爭者采取了戰(zhàn)略性的行動，都有可能促成產(chǎn)業(yè)的競爭升級。

五是寡頭為了清洗、擠垮弱小的企業(yè)，鞏固自己寡頭的地位。伴隨著產(chǎn)業(yè)專有知識、技術(shù)的擴散，伴隨著產(chǎn)業(yè)吸引力的增加，不確定性因素的減少，產(chǎn)業(yè)外企業(yè)大量涌入，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的守成者不斷變化競爭策略，造成競爭者之間的接連進攻，價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)此起彼伏，使產(chǎn)業(yè)利潤越來越被攤薄，競爭者的壓力越來越大。為了緩解日益加大的競爭壓力，包括替代品的壓力，產(chǎn)業(yè)內(nèi)有實力、有想法的寡頭有可能痛下決心，進行清洗，以建立自己“領(lǐng)地”的牢固的壁壘，強化、鞏固自己的地位。

六是寡頭為了對付市場上中間商或供應(yīng)商日漸增強的侃價壓力，而進行業(yè)務(wù)整合，如輪胎廠自建電廠、生產(chǎn)鋁錠的企業(yè)與氧化鋁廠整合、某空調(diào)企業(yè)自建部分分銷渠道等。在某一時期，如果整合成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)多數(shù)寡頭的一致性行動，就會引起產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭升級。那些沒有進行整合的企業(yè)，就有可能處于劣勢。

七是外部環(huán)境變化的力量迫使或推動寡頭采取戰(zhàn)略性行動。如產(chǎn)業(yè)新技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)的創(chuàng)新性突破，導(dǎo)致新產(chǎn)品的出現(xiàn)；相鄰產(chǎn)業(yè)的變化，導(dǎo)致投入成本的大幅度變化；國家在環(huán)保、質(zhì)量、安全等方面新政策、新法規(guī)的出臺；國家金融環(huán)境的變化、相鄰產(chǎn)業(yè)的其它重大變化等。

（五）競爭升級的層架結(jié)構(gòu)

一般情況下，每隔一段時間，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭就會升級一次，在新的競爭層級上，競爭仍會按照橫向和縱向兩個方向展開。新的競爭升級過后，競爭的形勢和競爭的格局就會發(fā)生新的變化。這樣，沿著競爭升級的路徑就會形成一個競爭的層架結(jié)構(gòu)，即某一寡頭的強勢資源投入→競爭升級→新一輪競爭→市場重新洗牌→某一寡頭再進行強勢資源投入→競爭再次升級（見圖3）。

結(jié)論

基于產(chǎn)業(yè)視角觀察產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭有三個維度：平面維度、縱向維度和競爭升級維度。在每個維度上都有一些觀察和研究的重要戰(zhàn)略信號、信息。如橫向維度上的產(chǎn)品位置、市場位置、市場占有率信息；縱向維度上的產(chǎn)品競爭手段、市場營銷競爭手段、品牌競爭手段和社會影響力競爭手段信息；競爭升級維度的上的寡頭發(fā)力和進入的信號、信息，以及寡頭進行優(yōu)勢資源投入和在資源投入基礎(chǔ)上的進入、擴大規(guī)模（投資額）、技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面的信號、信息。

企業(yè)必須持續(xù)不斷地監(jiān)測其產(chǎn)業(yè)環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)這些信號、信息。通過對這些信號、信息的監(jiān)測和研究，非常有助于企業(yè)觀察競爭對手，把握產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的態(tài)勢，判斷產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭展開和升級的步驟與節(jié)奏，預(yù)測競爭的趨勢。尤其值得注意的是，產(chǎn)業(yè)內(nèi)寡頭們之間的進攻與防御行動、某一寡頭的發(fā)力、另一產(chǎn)業(yè)中寡頭的進入等都是向負(fù)責(zé)維護企業(yè)戰(zhàn)略健康性的從業(yè)者們發(fā)出的“紅燈警告”。這一系列的“紅燈”信號應(yīng)當(dāng)引發(fā)一系列分析，以預(yù)測產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的重要變化，給出企業(yè)參與產(chǎn)業(yè)競爭的行動步驟、內(nèi)容、方向和手段，有助于企業(yè)制定正確的競爭戰(zhàn)略和策略，使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中永立于不敗之地。

參考文獻：

邁克爾·波特（Michael E.Potter）著.陳小悅譯.競爭戰(zhàn)略[M].華夏出版社，1997