供給側(cè)改革下房地產(chǎn)行業(yè)的戰(zhàn)略成本管理運(yùn)用

石雯靜

摘要：在“調(diào)結(jié)構(gòu)，穩(wěn)增長”的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)大力提倡供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。結(jié)合外部“去庫存”政策調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本測算，尋求合適的成本定位，從長期競爭優(yōu)勢以及可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)，建立適合自身的戰(zhàn)略成本管理模式，注重產(chǎn)品開發(fā)周期以及全生命周期成本管理。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)改革；戰(zhàn)略成本管理；房地產(chǎn)；生命周期成本法

隨著人口紅利衰減、中等收入陷阱、國際政治經(jīng)濟(jì)格局調(diào)整，美對華經(jīng)濟(jì)政策新主張等一系列內(nèi)外環(huán)境的驅(qū)動(dòng)下，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展正進(jìn)入“調(diào)結(jié)構(gòu)，穩(wěn)增長”。早在2015年11月，中央就提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，從提高供給質(zhì)量出發(fā)，用改革的辦法推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，矯正要素配置扭曲，擴(kuò)大有效供給。針對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在的產(chǎn)能過剩、樓市庫存大、債務(wù)高企等幾大問題，中央推行 “三去一降一補(bǔ)”方式，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展。

一、房地產(chǎn)行業(yè)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革

在房地產(chǎn)行業(yè)，近十年來，政府過度使用政策杠桿，地方政府對樓市調(diào)控主要通過限購、限貸、限外等抑制需求端等形式去調(diào)控被受土地財(cái)政、投資投機(jī)等挾持的樓市價(jià)格。但經(jīng)過近幾年的調(diào)控，樓市表現(xiàn)出投資增長乏力、供需扭曲，出現(xiàn)嚴(yán)重結(jié)構(gòu)性過剩，特別是在三四線城市沉淀了大量投資。高庫存是房地產(chǎn)市場供需矛盾的集中體現(xiàn)，現(xiàn)有政策框架已經(jīng)不能有效解決，因此必須通過供給側(cè)的系統(tǒng)改革來改變現(xiàn)狀。國家層面上，一般提倡通過減稅降費(fèi)，解決政府在房地產(chǎn)領(lǐng)域收取稅費(fèi)過高問題，同時(shí)，改革地方政府融資管理和政府融資體制、弱化地方地方政府土地收入與經(jīng)濟(jì)增長之間的關(guān)聯(lián)度?？傊?，必須減少政府的過度干預(yù)，推動(dòng)房地產(chǎn)行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，激發(fā)了市場的活力。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，不僅僅要重視去庫存，更要重視“去杠桿、降成本、補(bǔ)短板”，通過加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理，提高核心競爭優(yōu)勢。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理

（一）房地產(chǎn)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

從成本角度來說，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)成本管理只重視產(chǎn)品建造環(huán)節(jié)的控制，忽視其他環(huán)節(jié)的成本分析和研究，表現(xiàn)為成本管理的不完全性。早幾年，房地產(chǎn)價(jià)格的持續(xù)上漲，不用太多考慮成本效益，只要做出來就能賣，賣了就能掙錢，在這樣的前提下，房地產(chǎn)行業(yè)特別是一些中小型房地產(chǎn)企業(yè)很少關(guān)注產(chǎn)品前期策劃以及全成本效益控制，不注意所耗成本能得到的市場價(jià)值，忽略了在某些情況下控制成本費(fèi)用可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)生命周期成本法

房地產(chǎn)開發(fā)周期一般都要跨度幾年，房地產(chǎn)產(chǎn)品是高價(jià)值的長期耐用品，消費(fèi)很長時(shí)間才能體現(xiàn)出品質(zhì)。對于開發(fā)企業(yè)而言，成本投入的經(jīng)濟(jì)合理性尤其重要，該投入的成本沒有投入或投入不足，都會(huì)影響銷售利潤和品牌價(jià)值，不該投入的成本投了，也不會(huì)產(chǎn)生利潤和品牌貢獻(xiàn)，只能是成本損失。以上特殊性決定了許多行業(yè)通用的量化成本指標(biāo)比較法對房地產(chǎn)開發(fā)成本管理只能起到一定的參照作用。實(shí)踐中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該從長期競爭優(yōu)勢出發(fā)，建立適合自身的戰(zhàn)略成本管理模式，注重產(chǎn)品開發(fā)周期以及全生命周期成本管理。

生命周期成本（Life-Cycle Costing， LCC）是用于識別和顯示一項(xiàng)產(chǎn)品整個(gè)生命周期成本的一種管理技術(shù)。從產(chǎn)品的壽命周期過程來看，LCC是指產(chǎn)品從開始醞釀，經(jīng)過論證、研究、設(shè)計(jì)、發(fā)展、生產(chǎn)、使用一直到最后報(bào)廢的整個(gè)生命周期內(nèi)所耗費(fèi)的研究、設(shè)計(jì)與發(fā)展費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用、使用和保障費(fèi)用及最后廢棄費(fèi)用的總和。管理房地產(chǎn)項(xiàng)目整個(gè)生命周期的成本，就意味著重視產(chǎn)品策劃和設(shè)計(jì)，產(chǎn)品的策劃和設(shè)計(jì)將決定絕大部分的成本，從而保證項(xiàng)目利潤的最大化。

LCC管理將房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的視角向前延伸至策劃設(shè)計(jì)階段，向后延伸至售后服務(wù)及報(bào)廢回收處理階段，拓寬了成本管理的視野，將成本管理的重點(diǎn)放在面向市場的設(shè)計(jì)策劃階段。它要求企業(yè)在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，針對市場需求、本企業(yè)的資源狀況，利用橫向縱向價(jià)值鏈分析，確定自身戰(zhàn)略成本定位。通過對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、功能、品種及開發(fā)周期等提出要求，并對產(chǎn)品成本、收入、利潤等進(jìn)行預(yù)測，研究成本增減與收益增減的關(guān)系，確定有利于提高成本效果的最佳設(shè)計(jì)方案。

傳統(tǒng)上，房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本指的是土地成本、建造成本以及開發(fā)間接費(fèi)用。項(xiàng)目的完全成本是項(xiàng)目開發(fā)成本再加上期間費(fèi)用（財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用）。目前，房地產(chǎn)企業(yè)生命周期完全成本主要包括內(nèi)容有：

⑴研發(fā)階段：獲得土地價(jià)款包括前期調(diào)研費(fèi)用、土地交易價(jià)格、市政配套費(fèi)用以及拆遷補(bǔ)償費(fèi)用等。由于土地交易是企業(yè)在充分研究，綜合判斷土地價(jià)值后，通過博弈談判后獲得因此將土地交易價(jià)格納入此階段。

⑵產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段：設(shè)計(jì)費(fèi)用包括規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)、施工圖設(shè)計(jì)費(fèi)、設(shè)計(jì)變更、園林環(huán)境費(fèi)等。

⑶組織建造階段：主體建安工程費(fèi)、社區(qū)管網(wǎng)費(fèi)、園林工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、開發(fā)間接費(fèi)（工程管理費(fèi)用等）、期間管理費(fèi)用、期間財(cái)務(wù)費(fèi)用。

⑷營銷與銷售服務(wù)階段：期間營銷費(fèi)用、前期物業(yè)費(fèi)用、客戶使用維護(hù)費(fèi)用等。

傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)偏重于項(xiàng)目本身工程造價(jià)成本的控制與管理，也就是項(xiàng)目工程造價(jià)的概算、預(yù)算、決算和工程變更的控制，但實(shí)際上設(shè)計(jì)策劃成本是控制后期建造成本的關(guān)鍵。盡管設(shè)計(jì)成本在房地產(chǎn)企業(yè)生命周期完全成本中只占非常小的比例，但是設(shè)計(jì)決策階段對產(chǎn)品定位、營銷和服務(wù)具有重要影響，它基本鎖定了其余生命周期成本的大部分。

以追求項(xiàng)目利益為出發(fā)點(diǎn)，以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢。一個(gè)項(xiàng)目的評價(jià)體系中，一定要評價(jià)各種產(chǎn)品所占用的資源，及其在市場上的價(jià)格認(rèn)知。因此越來越多企業(yè)也開始高度重視投資決策和項(xiàng)目定位策劃成本。

（三）生命周期成本法管理下的產(chǎn)品策劃

通過運(yùn)用SWOT分析地塊現(xiàn)狀、市場情況、宏觀金融環(huán)境等，了解競爭樓盤、當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣及消費(fèi)潛在群體，結(jié)合公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)確定市場定位，從而策劃項(xiàng)目產(chǎn)品。

1.土地收益最大化的產(chǎn)品策劃

產(chǎn)品策劃實(shí)踐中，以每平米土地收益評估產(chǎn)品價(jià)值，以最低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品開拓新市場。土地稅后凈利潤是指每平方米土地帶來的收益，任何產(chǎn)品按平方米建筑面積折合計(jì)算每平方米土地的利潤貢獻(xiàn)，這是產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)過程中重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

舉例：某N項(xiàng)目土地面積10萬平方米，容積率1.5，根據(jù)市場調(diào)研，該區(qū)域可以選擇疊拼（容積率1.1）以及洋房（容積率1.5）。疊拼建安成本3000元/㎡，洋房建安成本3100元/㎡，土地成本1800元/㎡，通過計(jì)算土地收益（如表1）對比，確認(rèn)疊拼別墅產(chǎn)品類型獲得收益更高，因此該項(xiàng)目定位在容積率為1.1的疊拼產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)。通過分析比較土地創(chuàng)造收益的大小確定產(chǎn)品類型或產(chǎn)品組合類型，從而在前期設(shè)計(jì)階段保證項(xiàng)目利潤最大化。

2.重視品質(zhì)提升的產(chǎn)品質(zhì)量成本管理

LCC管理關(guān)注顧客，合理滿足顧客需求，減少客戶使用及維護(hù)費(fèi)用。市場及產(chǎn)品定位后，在開發(fā)產(chǎn)品過程，關(guān)注客戶需求，以符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的顧客滿意度為前提條件下，調(diào)節(jié)和控制產(chǎn)品質(zhì)量成本，投入有效成本，保證資源產(chǎn)出效益最大化。一方面，注意挖掘項(xiàng)目產(chǎn)品開發(fā)中能提升價(jià)值、促進(jìn)營銷有積極作用的有效質(zhì)量成本，杜絕因?yàn)槭д`、保守、效果把握不準(zhǔn)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)不合理的無效成本；另一方面，在建安施工環(huán)節(jié)中，企業(yè)應(yīng)注重購買的設(shè)施建材質(zhì)量與產(chǎn)品定位一致性，采購過程中不能一味地以最低價(jià)來選擇。品質(zhì)就是客戶認(rèn)知的成本，假如在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品建安成本每平方米3500元基礎(chǔ)上增加每平方米500元成本支出以內(nèi)能夠獲得產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)（單位可售建筑面積的收入減去成本大于0情況下），將500元質(zhì)量成本投入到客戶敏感的地方如園林、立面、門窗、公共大堂裝修等。房地產(chǎn)企業(yè)全生命周期成本管理下質(zhì)量成本控制既能滿足用戶的要求，又能使企業(yè)獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

三、結(jié)論

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)由于其特殊的行業(yè)性質(zhì)，特殊性的產(chǎn)品形態(tài)及產(chǎn)品生產(chǎn)周期，決定了房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制工作與傳統(tǒng)生產(chǎn)制造行業(yè)的不完全一致性。我們只要結(jié)合企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，實(shí)施以全生命周期成本法為主要工具的戰(zhàn)略成本管理，因地制宜，關(guān)注產(chǎn)品前期設(shè)計(jì)與開發(fā)，采用全過程、全成本的管理模式，促進(jìn)企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。

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（作者單位：廣州南沙城市建設(shè)投資有限公司）