基于案例分析的人才招聘問題分析及對策研究

史珍珍，李 嬋，徐龍順

（福建農(nóng)林大學公共管理學院，福州350002）

【經(jīng)管探新】

基于案例分析的人才招聘問題分析及對策研究

史珍珍，李 嬋，徐龍順

（福建農(nóng)林大學公共管理學院，福州350002）

在市場經(jīng)濟中，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力?；诎咐治龅姆椒ǎ饕訠公司為研究對象，首先分析了職位分析理論、人崗匹配理論和勝任力素質(zhì)模型，在此基礎上歸納了B公司在招聘過程中存在的主要問題，其次分析了導致這些問題的原因，最后以解決對策結(jié)束，以期對B公司的招聘工作有所幫助。

人才招聘；職位分析；人崗匹配；勝任力

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，招聘已成為企業(yè)獲取人才的主要渠道。科技的發(fā)展使企業(yè)獲取人才的渠道不斷增多，網(wǎng)絡招聘等諸多方法的流行為企業(yè)吸引人才提供了諸多便利，但也正由于科技的便利為企業(yè)引來了形色各異的求職者，再加上由于企業(yè)自身的原因?qū)е缕髽I(yè)不能從眾多求職者中選出合適的人才，從而引發(fā)了企業(yè)的招聘問題［1］。招聘是一個企業(yè)的重中之重，是人才輸入的重要環(huán)節(jié)，招聘工作的成功與否直接影響到企業(yè)是否能“崗得其人”［2］。對于企業(yè)來說，招聘到適合崗位的人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵，認識到招聘的重要性之后，企業(yè)領導們自然也就會開始去注意企業(yè)招聘的效果是否令人滿意。自中國人力資源管理網(wǎng)公布2005年中國企業(yè)招聘工作調(diào)查報告以來，招聘效率受到眾多企業(yè)的熱切關注。中國人力資源管理網(wǎng)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，截止到2005年，被調(diào)查企業(yè)對招聘結(jié)果感到不太滿意甚至很不滿意的占調(diào)查樣本企業(yè)的近30%，近一半的被調(diào)查對象對企業(yè)目前的招聘結(jié)果表示一般，只有大約3%的被調(diào)查企業(yè)表示非常滿意目前企業(yè)的招聘效果［3］。自此之后，遭受招聘問題困擾的廣大企業(yè)不斷采取措施尋找解決自身招聘問題的對策，有關這方面的學者也不斷研究影響招聘效率的因素。薛暉分析了企業(yè)招聘的渠道，歸納了企業(yè)招聘人員的素質(zhì)水平和應聘者的求職動機等對招聘效率的影響［4］。馬倩男研究了招聘過程中負責招聘的工作人員在工作的劃分、協(xié)調(diào)和分配方面對招聘效率的影響［5］。

本文以B公司作為主要研究對象，首先利用文獻檢索法詳細概括了有關招聘的理論知識，其次將相關理論知識和具體實踐工作相結(jié)合，概括了B公司存在的招聘問題，并分析了影響招聘效率的因素，最后提出了一定的解決方法。

二、相關研究概述

（一）招聘的內(nèi)涵

對許多企業(yè)來說，選人的過程是一個重要且復雜的環(huán)節(jié)，把握好公司員工的輸入和輸出，確保公司獲得最優(yōu)秀、合適的人才，這些都是一個企業(yè)取得成功的基礎。學術界對招聘內(nèi)涵的界定有不同的見解。趙曙明認為招聘是指企業(yè)為了獲得合適的員工鼓勵潛在的應聘者去申請目前所存在的空缺崗位［6］。孫銳等人認為招聘就是一個組織為實現(xiàn)或完成某項目標或任務，根據(jù)組織的相關規(guī)定和要求，通過一定的科學方法招募和吸引更多更好的求職者，并通過有效的甄選，選取適合組織的優(yōu)秀人才的過程［7］。王亞洲、林健認為招聘是一種組織行為，它影響著應聘者的數(shù)量和類型并決定著應聘者是否接受企業(yè)所提供的工作［8］。白光林、彭劍鋒認為招聘的過程就是企業(yè)獲取員工的過程，就是企業(yè)通過一定的方法吸引找工作的人來求職，然后再按合理的方式選出優(yōu)秀人才到適合他的崗位上任職［9］。

因此，招聘的過程從本質(zhì)上說就是指企業(yè)通過各種方法宣傳自己，吸引更多的人來應聘，并運用各種甄選技術從所有的應聘者中挑選最合適的員工到空缺崗位上任職的過程。

（二）相關理論和模型分析

為了及時發(fā)現(xiàn)B公司在人才招聘中存在的問題，并提出一定的解決對策，筆者進行了一系列的理論和模型分析。

1.相關理論。（1）職位分析理論。職位分析，從理論意義上說是指企業(yè)中的工作人員通過對崗位進行詳細研究，得到空缺崗位的所有相關信息，由這些信息形成的主要研究成果就是職位說明書和職位分析報告［10］。學者劉鳳霞曾經(jīng)說過企業(yè)的理想是要企業(yè)持久地繁榮昌盛下去，并在無數(shù)的競爭者中突出自己，要達到這種理想就必須招聘到適合崗位的優(yōu)秀員工，擁有強大的職工隊伍［11］。因此工作分析被看成招聘工作的依據(jù)，擁有完善合理的工作分析，可以為企業(yè)招聘甄選工作的成功奠定堅實基礎。（2）人崗匹配理論。人崗匹配是人事管理工作中需要重點考慮的一個原則，通常包含兩個層面的意思：一是應聘者所具有的技術、能力要和空缺崗位的職務要求完全吻合，即人需其崗；二是崗位分析中所規(guī)定的職責和要求需要求職者能夠一一對應、完全具備，即崗需其才［12］。雖然說求職者有能力是好事，但并不意味著求職者的能力越大越好。人的能力有大小之分，工作的內(nèi)容也有難易之別，員工才干若低于崗位要求，則員工無法較好地完成任務，會使公司的競爭力受到嚴重影響；倘若員工的能力大大高于崗位要求，則會使員工感覺自己英雄無用武之地，大大打擊了員工的信心和工作積極性［13］。因此，只有遵循人崗匹配的原則才能有利于企業(yè)的長期發(fā)展，使企業(yè)的效益達到最優(yōu)化。人崗匹配理論通常包含兩個非常重要的因素，即人和崗位［14］。人的因素往往通過個體的心理特征和行為能力表現(xiàn)出來，如人的氣質(zhì)、性格、能力、道德水平和身體健康狀況等。崗位的因素通常都是員工通過職位分析才能得出的。一個企業(yè)要想做到優(yōu)秀，對崗位進行詳細分析和研究形成系統(tǒng)的崗位說明書是必須要做的事情，只有這樣才能做到人和崗位的匹配。

2.相關模型。本文應用員工的勝任力素質(zhì)模型解釋招聘的問題及解決之策。勝任力是解釋員工之間產(chǎn)生績效差異的關鍵性因素，通過建立勝任素質(zhì)模型，可以使企業(yè)領導迅速判斷員工產(chǎn)生績效差異的影響因素，從而為員工制定改進工作績效的方法。勝任力素質(zhì)模型即一系列能力或素質(zhì)要素的合體，是組織為了某項工作目標或完成某一工作績效，要求員工必須具備的能力［15］。

在現(xiàn)階段，勝任力素質(zhì)中有兩個主要的模型被人們所熟悉，即冰山模型和洋蔥模型［16］。

所謂“冰山模型”（圖1），就是把人的各種素質(zhì)和能力比喻成一座冰山，分為水面上的部分和水面下的部分，其中水面上的部分包括個體的知識和技能水平，容易被企業(yè)單位識別和測量，比較容易培養(yǎng)，花費的成本也低。另外，個體的社會動機、個性品質(zhì)、自我形象和價值觀等都隱藏在水面以下，屬于冰山以下的一部分，很難被識別，是勝任素質(zhì)中的潛能部分。

圖1冰山模型

在洋蔥模型中，人的勝任力是被層層包裹著的，形成如圖2所示的情況。其中最核心的部分便是人的特質(zhì)和動機，和冰山模型水面下的潛能部分非常相似，很不容易被發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，而且花費的成本也比較高，不過人的這一部分潛能在一定程度上是持續(xù)不變的。同樣，顯示在洋蔥模型最外圍的部分便是反映在冰山模型水面上的知識和技能因素，這兩個部分很容易評價和發(fā)現(xiàn)［17］。

圖2洋蔥模型

三、B公司人才招聘中的問題分析

綜合上文提出的相關理論和模型分析，筆者運用案列分析和訪談的方法，得出了本論文研究的相關數(shù)據(jù)，將理論與實際相結(jié)合，分析了B公司的背景資料和人力資源現(xiàn)狀，得出了B公司在人才招聘中遇到的問題與困境。

（一）B公司的背景介紹。B公司創(chuàng)始于2005年3月，是一家婚慶禮儀公司。經(jīng)過10多年的發(fā)展，B公司在某些方面取得了較好的成績，但公司管理者近期發(fā)現(xiàn)公司在招聘方面存在較大的疏忽，導致員工流動率大。這種情況大大影響了公司對未來發(fā)展的規(guī)劃。

1.公司人員的性別結(jié)構。B公司的男性員工居多，為女性員工的4倍，且公司里的中高層職位多被男性員工占據(jù)。近幾年來，應聘管理和技術崗位的求職者多為男性，基層員工像婚禮接單員以女性為主，這比較有利于公司的管理。在性別管理方面，管理者應慎重考慮員工的性別差異，選擇合適的管理方法，以免發(fā)生矛盾。

2.公司人員的年齡結(jié)構。公司擁有一支比較年輕化的團隊，公司人員集中在30歲以下和30—40歲這兩個年齡階段。富有朝氣的團隊比較適合婚慶行業(yè)的要求。在公司員工中，多數(shù)員工都是80后，也不乏一些90后，時代的先進雖賦予了他們創(chuàng)新的頭腦，但作為新時代的年輕人，身邊吸引他們的事物太多，不能定性是他們的常態(tài)，辭職是他們經(jīng)常做出的舉動。時代造就了年輕員工好強不受約束的個性，由此引發(fā)的一些問題需要公司領導在管理體制上加以改進和解決。

（二）B公司在招聘中存在的問題

B公司不斷發(fā)展壯大，對專業(yè)技術人員的需求越來越多，尤其需要攝影技術和平面設計類人才。在2014年B公司將業(yè)務從虞城縣擴展到商丘市以后，企業(yè)需要招聘大量的專業(yè)技術人員。同時因為辭職所導致的大量員工流失，企業(yè)也需要招聘新的員工來彌補崗位空缺。因此，自2014年以來，B公司對人員的需求達到高峰。

根據(jù)筆者的訪談和調(diào)查得出的數(shù)據(jù)可知，B公司在2014年、2015年和2016年分別招聘了68人、37人和20人，三年招聘新員工的平均招聘周期分別是40日、44日和45日。

對有些崗位來說，新員工招聘量雖然很大，但都可以在規(guī)定的期限內(nèi)完成；然而對有的崗位來說招聘到合適的新員工很困難，往往不能在規(guī)定的時間范圍內(nèi)完成。B公司2014—2016年崗位招聘情況見表1。

表1 B公司2014—2016年崗位招聘情況

B公司在2014—2016年期間均存在員工流失率過高的情況。據(jù)統(tǒng)計得知，這三年中公司總的流動率達到了25%，如表2所示。留不住人才的現(xiàn)狀嚴重影響了B公司的長遠發(fā)展。由表2中的數(shù)據(jù)我們可以看出，B公司在2014—2016年這三年期間總共招聘了125名新職員，由于各種原因員工流失率比較高。有的員工在崗位上工作了一段時間后，發(fā)現(xiàn)自己并不滿意這個崗位的工作條件或由于壓力等原因自己會主動自愿離職。在總招聘人數(shù)125人中有15人是自愿辭職的，占12%的比重。也有些員工在應聘時青睞的是行政等文職崗位，但可能會因為公司規(guī)定必須在銷售崗上鍛煉一段時間才可以調(diào)換到行政崗位上，這種正常的崗位調(diào)整也會影響公司人員的流動率。B公司有7人是這種情況，占總招聘人數(shù)的5%。還有的員工是因為自身的能力達不到公司績效要求，從而被公司辭退的。這種情況的員工有10人，占比8%，其中有3名是管理者。

表2 B公司人員流動率

通過以上對B公司的招聘評估分析，筆者發(fā)現(xiàn)B公司存在的招聘問題有兩點：一是B公司招聘效果不佳，很難招聘到合適的人才；二是B公司的員工流失率過高。

（三）B公司存在招聘問題的原因分析

為了弄清楚導致B公司招聘中存在問題的原因，筆者對該公司的每個部門經(jīng)理進行了細致的訪談，力求拿到最精確的數(shù)據(jù)資料。經(jīng)過訪談和分析，筆者將導致B公司招聘問題的原因歸結(jié)為以下幾類。

1.工作分析不到位。對崗位進行工作分析是進行招聘工作的前提性環(huán)節(jié)，影響著企業(yè)招聘體系的完善與否，關乎著企業(yè)長遠發(fā)展。招聘人員在人員識別和甄選過程中可以通過工作分析來減少自身對空缺崗位和求職者的主觀隨意性，做到客觀公正，保證錄用最合適的人才。工作分析是企業(yè)進行下一步招聘工作的前提和基礎，只有先對崗位進行深入細致的研究和分析獲得崗位的一些基本資料，才能根據(jù)崗位的職責要求去尋找真正適合該崗位的優(yōu)秀人才。如果工作分析不夠深入，招聘人員對崗位沒有清晰的界定，很有可能導致人和崗位不匹配、員工流失率大等問題，從而大大加大公司的招聘成本。B公司就屬于工作分析沒有做到位，導致人事部門很難招聘到合適的人才。

2.缺乏對候選人深層素質(zhì)的挖掘。從員工的勝任力素質(zhì)模型中，我們可以看出，員工的知識和技能水平在所有的勝任力素質(zhì)中是最顯露的、最容易被感知和挖掘的。據(jù)調(diào)查得知，B公司在人員招聘甄選過程中太過看重候選人的知識學歷和工作經(jīng)驗，從而忽視了對候選人潛在能力的考察。在大多數(shù)情況下，B公司用人部門的經(jīng)理在向人事部提出用人要求時，往往指出候選人需要來自哪些高校，或者必須要有多少年的工作經(jīng)驗才行。因此，招聘人員在招聘過程中受候選人學歷經(jīng)驗等背景的影響，常常忽略了對重要的潛在素質(zhì)的考察，像人的價值觀、工作態(tài)度等。這種普遍重視學歷背景的行為，只是看到了求職者的知識和技能水平部分，而對求職者的深層素質(zhì)一無所知，這種片面強調(diào)求職者潛在勝任力的行為完全違反了企業(yè)招聘合適人才的初衷，造成員工流失率偏高。

3.員工和崗位的匹配度低。B公司存在人員流動過快的情況。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，B公司在2014—2016年這三年期間共招聘了125名新職員，由于各種原因?qū)е聠T工流失率比較嚴重，其中分別有15人自愿離開工作崗位，7人進行過崗位調(diào)換，10人因為公司績效考核不合格而被辭退，致使B公司這三年總的人員流失率達到25%。

人有能級的區(qū)別，每一個人能力的大小是不同的，管理者要根據(jù)每一個人的能級而相應地給其安排工作和任務。員工的能力應該與崗位的要求相符合，如果員工的能力大于崗位的要求會使員工感到自己被大材小用，勢必會尋找更好的發(fā)展出路；如果員工的工作能力達不到崗位要求或者員工的勝任力遠遠不及崗位標準，就會降低企業(yè)的績效水平從而被辭退。因此，只有人的能力和崗位要求相符、量才使用才能降低公司的員工流失率，從而減少成本［15］。

4.負責公司招聘的工作人員缺乏專業(yè)的知識涵養(yǎng)和招聘技能。B公司屬于中小型公司，負責公司招聘的工作人員大多知識水平較低且人事工作經(jīng)驗欠缺。量才使用是一個復雜的過程，需要資深的人事專員才能做到。B公司的招聘人員欠缺識人的正確標準和判斷，致使他們在進行招聘工作的時候方法和流程使用不當，往往以自身的好惡挑選求職者，這無疑使招聘工作效率大打折扣。也有些負責招聘的人員在進行招聘工作的時候擺不正自己的位置，常常以為求職者的前途就掌握在自己手中，隨意表現(xiàn)出趾高氣揚的架勢，并沒有意識到他們代表的是公司的形象，無疑也使大量優(yōu)秀人才望而卻步。

三、B公司在人才招聘中的對策研究

B公司目前存在的招聘問題在很大程度上影響了公司的發(fā)展，也給企業(yè)帶來很大的負面影響，如何找出這些問題的解決方案成為了B公司管理者的當務之急。通過對B公司招聘問題的研究，筆者對此提出了相應的解決對策。

（一）進行詳細的職位分析

回顧B公司近三年來的招聘現(xiàn)狀，有些崗位的招聘量雖然很大但都可以在要求的期限內(nèi)完成，如一線接單員的職位；然而對有些崗位來說招聘到優(yōu)秀合適的新員工很不易，往往不能在規(guī)定的時間范圍內(nèi)完成，像技術類和管理類崗位。究其原因，一線接單員的工作內(nèi)容清晰，職責范圍和任職資格比較容易界定，所以招聘人員在規(guī)定的時間范圍內(nèi)能夠招到新的員工。而技術類人才和管理類崗位，雖然用人部門給出的素質(zhì)要求比較明確可以照本宣科，然而這些文本性的資質(zhì)要求在候選人看來仍然是百思不解、模模糊糊。對于技術類人才和管理類崗位，B公司在招聘時沒有對許多標準進行有效量化，最關鍵一點在于用人部門沒有給出詳細的崗位職責、工作目標和任職資格等要求，從而沒有完整的和成套的崗位職責說明書，致使招聘到合適的人才比較困難，拉長了招聘周期，加大了招聘成本。一場合理有效的招聘，應該是用人部門在充分了解職位信息的基礎上，經(jīng)過有效的程序制定出詳細的崗位說明書，從而避免招聘時間過長、招聘成本過高的問題。

在B公司的招聘工作中，每一個缺額崗位都會有對應的資質(zhì)要求所形成的一份簡單的崗位說明書，由用人部門提交給人事部，再由人事部在這項說明書的文本性要求下開展工作。但需要引起重視的是，用人部門并沒有充分重視這份崗位說明書，在很多時候用人部門的經(jīng)理只是簡單地將崗位說明書所要求必須填寫的部分填滿，并沒有認真考慮在實際工作中到底具有什么素質(zhì)的求職者才適合公司的空缺崗位。

因此，B公司在以后的招聘工作中，應該制定一項比較系統(tǒng)化的職位分析從而形成詳細的崗位說明書，較好地解決公司所面臨的招聘困境。一般來說，職位分析的整個過程包括四個階段，首先是準備，其次是調(diào)查，再次是分析，最后是完成。在準備階段，B公司應該明確職位分析的作用和目的，成立由公司領導以及專家人員組成的職位分析小組，并對小組人員進行系統(tǒng)的培訓；第二階段主要是進行調(diào)查，需要職位分析小組里的成員對公司里的崗位進行詳細研究，記錄好工作人員對崗位職責的描述，仔細觀察崗位工作人員的工作內(nèi)容等，從而收集到與崗位有關的背景資料；第三階段是分析階段，主要任務是對調(diào)查階段獲取的資料和數(shù)據(jù)進行深刻分析，了解崗位上表現(xiàn)良好的工作人員的具體特征等；完成階段的主要任務便是編寫職位說明書，對整個職位分析過程進行總結(jié)。綜上所述，職位分析的過程就是溝通的過程，需要分析小組的成員與各部門進行溝通協(xié)調(diào)，獲取與崗位相關的信息從而保證招聘工作的順利開展。

（二）建立勝任力模型

通過勝任力模型我們可以看出，員工的知識和技能水平是外露的素質(zhì)，很容易被用人單位發(fā)現(xiàn)，而人的內(nèi)在勝任力被深深埋藏，很難被挖掘和發(fā)現(xiàn)，需要通過一些特別的方法將其顯露出來。在現(xiàn)實工作中，員工的知識技能和工作經(jīng)驗是勝任力的表現(xiàn)，但員工深層素質(zhì)的發(fā)揮對公司發(fā)展的影響會更大，比如員工的團隊合作能力、抗壓能力等，往往這些軟性技巧在工作中更能影響一個人的績效表現(xiàn)［16］。而建立崗位的勝任力模型，可以分為以下幾個步驟：第一，收集公司里現(xiàn)有的所有崗位通用的勝任力指標；第二，根據(jù)公司中有關績效評估的標準確定成績優(yōu)秀者和成績普通者的名單；第三，對選入名單的每個員工逐一進行訪談了解他們的行為，從中識別優(yōu)秀者和普通者的關鍵行為差異；第四，通過關鍵行為獲得行為描述的評價量表，獲得通用勝任力各指標的得分情況；第五，獲得最高分的則為區(qū)辨力最強的勝任力，以此類推選出前6項得分最高的勝任力，則可認定為該職位的勝任力。而在面試過程中，則可以根據(jù)得分最強的前六項勝任力來對候選人進行評估，以最大程度地確保候選人和該崗位的匹配程度。

（三）進行人職匹配

基于本文對人職匹配理論的分析研究，B公司可以在理論分析的基礎上對求職者進行一定的面試指導，具體的操作步驟如下。

第一，對求職者生理方面和心理方面進行詳細解析。生理方面很容易分析，從求職者的家庭環(huán)境、教育背景及工作經(jīng)歷等角度可以看出他一些外顯的特征。在心理方面則可以通過一些測試了解他的心理素質(zhì)是否可以承受太大的壓力等。

第二，向求職者透露與自身利益相關的職位信息，像崗位的薪酬水平、晉升機會等，讓求職者明白自己的能力和回報是對等的。

第三，通過前兩步了解到求職者個人和崗位的雙重信息，最后便是對這兩方面的信息進行綜合比較分析，得出人和崗位的匹配度。

在人職匹配度方面，企業(yè)可以運用相關的心理測試工具對求職者進行一定的評估分析以便獲得有效的數(shù)據(jù)信息為公司招聘作指導。

（四）選取經(jīng)驗豐富的招聘人員

在企業(yè)招聘過程中，人事招聘專員的工作能力和態(tài)度關系著招聘工作的成效。因此企業(yè)第一步要做的就是啟用有工作經(jīng)驗的招聘人員，不僅有利于招聘工作的順利進行，而且可以節(jié)約企業(yè)培訓成本。有些公司喜歡使用有獵頭工作經(jīng)驗的招聘專員，也是利用了其尋訪候選人的經(jīng)驗。另外有經(jīng)驗的招聘專員具有深厚的行業(yè)人脈且和用人部門有較好的溝通經(jīng)驗，都可以使招聘效率和招聘準確率得到大幅提升。其次，除了具備工作經(jīng)驗之外，負責招聘的工作人員還必須了解空缺崗位的信息，因此企業(yè)應該增加對招聘人員業(yè)務知識的培訓。負責招聘的人員一般都是人力資源管理專業(yè)的畢業(yè)生，由于其存在專業(yè)方面的局限性，對技術性崗位了解得不多，所以企業(yè)需要加強對招聘人員這方面的培訓，向招聘人員介紹這些崗位的基本市場信息，招聘人員在了解這些信息的基礎上會更好地招聘到適合崗位的優(yōu)秀人才。

人崗不匹配、員工流失率高一直都是阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。鑒于此，企業(yè)要綜合考慮人和崗位兩個方面的因素事先作好職位分析、勝任力模型等工作，選取經(jīng)驗豐富的招聘人員真正做到人和崗位的匹配。事先做好充分準備，方能使招聘工作立于不敗之地。總之，本文通過對B公司情況的研究，結(jié)合相關理論提出一些創(chuàng)新性的策略，希望對公司的人才招聘有所幫助。

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Problem Analysis and Solution Research of Talent Recruitment Based on Case Analysis

SHIZhen-zhen，LIChan，XU Long-shun
（College of Public Administration，F(xiàn)ujian Agriculture and Forestry University，F(xiàn)uzhou 350002，China）

In the economic market，the talent is the core competitiveness of enterprise development，so The competition between firms is the competition for talents.Based on the case study，this article firstly analyzes the job analysis theory，the person-postmatching theory and the competency quality model，and it summarizes the recruitment problems of B company.Then this article explains the causes of recruitment problems.At last，it introduces the solutions for those problems.in order to help the recruent of B company.

talent recruitment；job analysis；person-postmatching；competency

10.15926／j.cnki.hkdsk.2017.03.013

F715.2

：A

：1672-3910（2017）03-0074-07

2017-03-14

教育部人文社科基金項目（14YJC630056）

史珍珍（1993—），女，河南商丘人，碩士生，主要從事行政管理研究。