小米的痛苦

雷軍

痛苦在三個地方

大家對我們的認知很奇怪，實際上小米的痛苦在三個地方

我發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大家對小米的認知很奇怪，一方面對我們要求巨高，一方面對我們要求又不高。

實際上，我們的痛苦在什么地方呢？

第一，員工過萬，再不變革壓力就大了。在去年11月，小米員工過了1萬人。據(jù)我的觀察，很多公司在1萬人的時候，如果不做組織結(jié)構(gòu)再造，不改進精細化管理，這個企業(yè)壓力就很大了。

第二，如何跨過千億的坎兒。今年小米的銷售額馬上過1000億，很多企業(yè)家朋友跟我說，1000億是個坎兒，理順了能過1000億，理不順這1000億就不行，甚至漲到1500億，給你再掉到900億折騰好久。

當年美的，干到1400多億以后，也是主動減速，減掉二三百億做的不好的業(yè)務(wù)，才換來這3年美的一直保持高速成長。

第三，多維度的復(fù)雜度。最近我在內(nèi)部講了，N的4次冪的復(fù)雜度。

我們原來強調(diào)，手機只做一款，現(xiàn)在變成了10款；我們銷售渠道原來只做小米網(wǎng)，后來在2013年7月先做了小米天貓官方旗艦店，2015年我們開始做京東這個銷售渠道；銷售區(qū)域從中國擴大到覆蓋20幾個國家；品類從手機品類擴充到二三十個品類；這四個緯度發(fā)展以后，我們所有的人其實都面臨著很大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)看起來很簡單，仔細一想還是挺復(fù)雜的。

我舉一個例子，我們過去六七年都在做手機，你要問我手機市場銷量，我能夠倒背如流，連小數(shù)點后3位都能說出來。

但是你要問我筆記本，電視，空氣凈化器市場有多大，很難回答。這就是多品類的復(fù)雜。

這也是為什么最近2年，我自己覺得挺痛苦的，管理層也覺得很痛苦。

團隊過了1萬人，銷售規(guī)模在1000億的坎兒上，還面臨多維度發(fā)展的復(fù)雜性，小米正處在這個橫豎都不舒服的階段。

小米現(xiàn)階段的突破重點

小米現(xiàn)階段的突破重點：技術(shù)、管理以及交付。這個階段既要考慮復(fù)雜度，又要專注突出重點。小米今年進入了3大工程攻關(guān)階段。在未來3—4年時間里，小米能夠擁有萬項專利。

工程一：技術(shù)創(chuàng)新，就是要成立技術(shù)委員會，專項管理核心技術(shù)的中長期研發(fā)和各種預(yù)研工作。

對一整個創(chuàng)始團隊全部是20年研發(fā)公司來說，我們從來認為技術(shù)就是基礎(chǔ)，所以在初期的一年半里，公司里所有人都集中在研發(fā)部門。我本人以及其他5個聯(lián)合創(chuàng)始人都是做技術(shù)出身的，到今天為止，平均有20年的行業(yè)經(jīng)驗。

第一個創(chuàng)新是MIX。其實這是一款概念手機，可能你能找到它很多的缺點，但其實這只是作為概念手機設(shè)計的，我壓根兒就沒有想過要大規(guī)模量產(chǎn)。

我只是想試一試，手機有沒有可能做成全面屏的，最后，MIX成了全球第一款全面屏的手機。同時，我在這款手機上又試了第二個創(chuàng)新——全陶瓷。全陶瓷把手機加工的工作量又提高了一個數(shù)量級，在材質(zhì)上實現(xiàn)了突破，但要大規(guī)模生產(chǎn)也很困難。

所以這個手機最核心的兩個創(chuàng)新點，第一個是全面屏，第二個是全陶瓷。

前天我們又發(fā)布了小米自研芯片——松果澎湃S1，這款產(chǎn)品大概是2年多前開始研發(fā)的。

我們還有很多的核心技術(shù)，正在研發(fā)之中，投入了多支隊伍，未來大家陸續(xù)能看到他們的成果。

我們?nèi)ツ晟暾埖娜驅(qū)＠^了7000項，雖然現(xiàn)在通過率不會達到100%，但是最終比例應(yīng)該還是會蠻高的，也就是說兩三年以后，小米這幾年在專利上的積累，就會爆發(fā)。

所以這將是我主抓的第一個方面，叫技術(shù)委員會和技術(shù)創(chuàng)新。小米模式，品質(zhì)是前提，失去了品質(zhì)談性價比沒有價值。

第二，品質(zhì)是個系統(tǒng)工程。開年的前2天，我開了整整2天會，談的就是品質(zhì)。小米殺到手機市場，就是靠品質(zhì)擊敗了山寨機，就是靠品質(zhì)殺開了一條血路。

原來在品質(zhì)保證上，我們用的方法是找一流的供應(yīng)商，幾乎是買最貴的元器件，用最好的工程師。

以前是這么干的，以后我們也不會舍棄這一點。小米模式，品質(zhì)是前提，失去了品質(zhì)談性價比沒有價值。供不應(yīng)求就是交付有問題，我現(xiàn)在直接管

第三，交付。創(chuàng)業(yè)的前5年，小米總是極度缺貨，從來沒有正常供應(yīng)過，也被友商扣了個帽子叫“耍猴”。好不容易供應(yīng)正常，又面臨各種品類問題，總之經(jīng)常是焦頭爛額的。

去年我直接管理供應(yīng)鏈之后，仔細琢磨了一下，發(fā)現(xiàn)把供應(yīng)鏈管好也是系統(tǒng)工程。

交付作為抓手，除了跟生產(chǎn)目標計劃有關(guān)，它還跟幾個環(huán)境有關(guān)：第一個是銷售預(yù)測，今年我們要求的銷售預(yù)測是12個月的，就是要預(yù)測全年的。我們現(xiàn)在規(guī)模太大，如果不做好全年規(guī)劃，需要生產(chǎn)的時候根本就沒有貨。我們現(xiàn)在已經(jīng)在做明年全年的規(guī)劃了，就是2017年開始做2018年的全年規(guī)劃。第二個是供應(yīng)鏈規(guī)劃。今年7月1日我們就要開始做整個供應(yīng)鏈規(guī)劃，需要生產(chǎn)那么多只手機，要完全可控這個事情，沒有提前量和系統(tǒng)的安排是做不到的。

第三個是還要強化我們的IT系統(tǒng)和IT設(shè)施。所以今年的第三項重要工作就是抓交付，就是我要生產(chǎn)什么東西，這個東西能供應(yīng)的上。

所以在手機重點業(yè)務(wù)上就這三件事，就是技術(shù)、品質(zhì)和交付。小米模式，品質(zhì)是前提，失去了品質(zhì)談性價比沒有價值。

今天的零售形勢，線下一定是主旋律，因為線下有它的優(yōu)勢。

在去年同一天，我上午在會上講了新零售，下午馬云在另外一個會上講的也是新零售，也就是說我們的思路走到一起去。

電商是一種只是高效率新零售，我們不能這樣狹隘的理解電商，我們要用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、方法論，重構(gòu)整個零售。

所以從去年年初，我開始用互聯(lián)網(wǎng)思維思考該怎么干，最后取得了突破——就是小米之家全部自營。

在中國所謂的連鎖店，絕大部分都是叫掛牌子的店，掛你的牌子，從你這兒訂貨，就叫專賣店、加盟店，這個動輒每個品牌有3萬家、5萬家、20萬家。

但這并不是真正注重運營效率，自營店的本質(zhì)是全部都自己管控，利益一體化。

這就意味著每個零售店里面，小米管理，小米發(fā)工資，小米負責房租，小米負責定價，所有貨架上的貨全是小米的。

看起來說這好象是計劃經(jīng)濟，不是市場經(jīng)濟，但是你真的管好了，這個計劃經(jīng)濟遠超過了市場經(jīng)濟。小米之家坪效：每平米26萬人民幣。

小米的成果

今年1月份，地處北京清河的五彩城購物中心給這里的小米之家發(fā)了一個全優(yōu)之星獎，就是在他們所有的指標里，我們都排第一。

五彩城10萬平米，小米之家250平米的面積只占五彩城的1/14，去年10個月的營業(yè)額，占了五彩城購物中心全年營收的1/14。

這個小米之家只開了10個月，還是在地下一層，不僅不是最好的位置，還屬于中等偏差的位置。

去年年底的時候，小米之家的店面平均面積都是200多平米，51家店里面，有8家一年營業(yè)額超過了1億。

我們很多小米之家店的表現(xiàn)都很好，現(xiàn)在做到了所有零售店的單店成本，控制在7%以內(nèi)，含總部成本大概在9%以內(nèi)，什么意思呢？

就是100塊錢的東西，你賣109塊打平，賣110就賺一塊錢。最能說明效率的坪效目前穩(wěn)定在每平米26萬人民幣。

小米在產(chǎn)品設(shè)計、品質(zhì)、性價比等一整套上的先進模式，我覺得是極大地影響了同行，并且推動了全行業(yè)進步。

通過進去攪合的這套模式，我就是想推動整個中國，在各行各業(yè)改進效率。