企業(yè)家精神與“中國新商道”

企業(yè)家精神

提到企業(yè)家精神，首先要明確一個(gè)問題，誰是企業(yè)家？

這個(gè)問題聽起來很簡單，但其實(shí)并不簡單。是不是很富有的人就是企業(yè)家呢？是不是企業(yè)的大領(lǐng)導(dǎo)人就是企業(yè)家呢？我覺得，那些真正有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新精神的、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才是企業(yè)家。一個(gè)企業(yè)家，不管來自民營企業(yè)，還是來自國有企業(yè)或是外資企業(yè)，只要有創(chuàng)新意識(shí)，你就是企業(yè)家。不少人說，國有企業(yè)沒有企業(yè)家，這個(gè)推論的理由很簡單：只有那些白手起家創(chuàng)造出來一個(gè)企業(yè)帝國的人才是企業(yè)家，國有企業(yè)是國家出資的，不是個(gè)人創(chuàng)造的，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是一紙任命的，憑什么說是企業(yè)家呢？其實(shí)我也經(jīng)常想這個(gè)問題，我覺得一紙任命的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，也有不少是企業(yè)家。

拿我本人來講，38年前，我大學(xué)畢業(yè)后分配到北新建材工廠做技術(shù)員，從技術(shù)員一步步做到廠長，做了10年廠長后被任命為中國建材一把手，到今天已做了15年。2009—2014年的這5年，我還同時(shí)做了中國建材和國藥集團(tuán)的董事長。我在北新建材做廠長的時(shí)候，工廠揭不開鍋，工人的工資都發(fā)不出，當(dāng)時(shí)我覺得一個(gè)很大的問題就是工人們都冷漠了。在過去那種傳統(tǒng)體制下的國企中，干和不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，所以大家都冷漠了。

我當(dāng)廠長后做的第一件事就是點(diǎn)燃員工心中的火。我問員工，你們最缺什么？他們說，宋總，我們沒有房子住。我說還有什么問題？他們說，我們的工資太低。我說所有的這些都是靠咱們大家掙來的，房子的鑰匙在誰手里呢？在大家手里。之后我提出一個(gè)口號(hào)叫“房子年年蓋，工資年年漲”。我在北新一共做了10年廠長，蓋了12棟宿舍樓，人均工資在西三旗那個(gè)地方是最高的，北新建材還上了市，現(xiàn)在是全球最大的新型建材企業(yè)。

2002年，我到中國建材集團(tuán)擔(dān)任總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)集團(tuán)的營業(yè)收入只有20多億，資不抵債，我上任那一天，就在主席臺(tái)上，我的辦公室主任跑來遞了一張紙，我一看是法院凍結(jié)公司所有資產(chǎn)的通知單。當(dāng)時(shí)我把這張通知單輕輕蓋上，因?yàn)槲乙粫?huì)兒要發(fā)表就職演講，情緒不能受干擾。從那個(gè)時(shí)候到現(xiàn)在的十幾年時(shí)間，中國建材集團(tuán)發(fā)生了巨變，收入超過2700億。2009年我去國藥擔(dān)任董事長，去的時(shí)候國藥是360億收入，到2014年我走的時(shí)候做到了2500億的收入。為什么跟大家回憶這些歷史？大家聽了之后，覺得宋志平算不算企業(yè)家呢？其實(shí)，不是說我多么優(yōu)秀，在國有企業(yè)里，像我這樣的人、比我做得更好的人比比皆是。作為國企領(lǐng)導(dǎo)人，他們創(chuàng)造的財(cái)富不歸他們個(gè)人所有，但他們?yōu)閲覄?chuàng)造了巨大的財(cái)富，他們也是企業(yè)家。所以，企業(yè)家不分所有制，在企業(yè)里勇于創(chuàng)新的、為社會(huì)創(chuàng)造巨大價(jià)值的人就是企業(yè)家。

什么是企業(yè)家精神？最近我讀了赫爾曼？西蒙寫的《隱形冠軍》，他認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該有五個(gè)特點(diǎn)：第一點(diǎn)是命運(yùn)共同體，就是企業(yè)家把自己和企業(yè)作為命運(yùn)共同體，是不可分離的；第二點(diǎn)是專心致志，做事能夠一心一意；第三點(diǎn)是勇敢無畏，要有強(qiáng)烈的進(jìn)取心，有敢打敢拼的勇氣；第四點(diǎn)是持之以恒，無論年輕還是年老，非常有毅力；第五點(diǎn)是激勵(lì)員工，企業(yè)家要能夠點(diǎn)燃別人，要靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要能調(diào)動(dòng)大家的積極性。這五點(diǎn)我很贊成。

我認(rèn)為企業(yè)家精神有三點(diǎn)：第一是創(chuàng)新精神，能夠在企業(yè)里做一些改變，我覺得這個(gè)是共同的。第二是堅(jiān)守精神，要能夠持之以恒地在企業(yè)做事。做企業(yè)不是件容易的事情，要想深入了解一個(gè)企業(yè)以及企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等，沒有10年不行，要想做到徹底掌握，運(yùn)用自如，那可能要20年時(shí)間，要做到極致，做到全球第一，可能要30年時(shí)間?？梢?，做企業(yè)是個(gè)苦差事，是個(gè)很漫長的過程，你能不能堅(jiān)守下來非常重要。所以我常說，不能把企業(yè)當(dāng)做跳板，應(yīng)該把做企業(yè)、做企業(yè)家，作為自己終身的職業(yè)，堅(jiān)持做下去。做企業(yè)有兩件事非常重要，第一件事是選業(yè)務(wù)，一些企業(yè)之所以失敗就是因?yàn)檫x來選去沒選對(duì)業(yè)務(wù)，更沒有堅(jiān)持下來，企業(yè)三弄兩弄就垮掉了。第二件事是能不能選對(duì)人，甚至選對(duì)人比選對(duì)業(yè)務(wù)還重要，這個(gè)人是什么人呢，就是“癡迷者”。

第三是兼濟(jì)天下的精神，企業(yè)家要有社會(huì)責(zé)任、家國情懷。近代以來，中國的企業(yè)家一直是前赴后繼，圍繞實(shí)業(yè)報(bào)國、振興中華這個(gè)核心主題不懈奮斗。晚清時(shí)期，國家積貧積弱，飽受帝國主義欺凌，一批仁人志士學(xué)習(xí)西方，掀起洋務(wù)運(yùn)動(dòng)；到了民國時(shí)代，民族資產(chǎn)階級(jí)開展實(shí)業(yè)救國；建國以后的社會(huì)主義建設(shè)時(shí)期，一大群企業(yè)家以犧牲精神振興民族工業(yè)；改革開放到今天，中國企業(yè)和企業(yè)家隊(duì)伍都取得了長足發(fā)展。改革開放之后的這個(gè)階段可以再分一下，早期的步鑫生、馬勝利、褚時(shí)健等一批企業(yè)家，他們的特點(diǎn)是敢于改革傳統(tǒng)國有體制，引領(lǐng)了那個(gè)時(shí)代的發(fā)展；到了上世紀(jì)90年代，一批精英下海創(chuàng)業(yè)，很多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者成為企業(yè)家；現(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、雙創(chuàng)時(shí)代，又有大批年輕人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，從做小微企業(yè)開始，形成了一個(gè)企業(yè)家的洪流。

企業(yè)家不是一般的財(cái)富擁有者，他應(yīng)該是關(guān)心社會(huì)、給予社會(huì)最大回饋的人。2012年我被選為中央電視臺(tái)年度經(jīng)濟(jì)人物，當(dāng)年被評(píng)為終身成就獎(jiǎng)的是郭鶴年老先生，郭老當(dāng)時(shí)89歲，他給了年輕人幾點(diǎn)忠告：一是專注，要聚焦、要專心致志地做事；二是有耐心；三是有了成績后要格外當(dāng)心，成功也是失敗之母；四是有了財(cái)富要回饋社會(huì)，而且越多越好。什么是越多越好呢。我理解，企業(yè)家不光要擁有財(cái)富，更要從窮到富，再從富到貴。有人說，中國的企業(yè)家有財(cái)富，但是缺少貴族精神。貴族精神是什么？一方面貴族確實(shí)擁有財(cái)富，另一方面貴族還要有犧牲精神。

作為國企來講，為國家賺錢，實(shí)現(xiàn)保值增值是必須做到的，同時(shí)，我們還要去想能夠養(yǎng)活多少個(gè)家庭，因?yàn)橹袊ú牡拇嬖?，使多少家庭能幸福生活，使大家能夠安居樂業(yè)，多少個(gè)屋檐下有孩子的歡笑，這也是我們應(yīng)該考慮的。我們把多交多少稅作為我們的榮耀，多提供多少就業(yè)作為我們的榮耀，我覺得這也是企業(yè)家精神。

今天這個(gè)時(shí)代特別需要企業(yè)家精神，為什么？大家知道我們國家現(xiàn)在正在轉(zhuǎn)型，我們已進(jìn)入到后工業(yè)時(shí)代，幾乎所有的產(chǎn)業(yè)都過剩，亟需調(diào)整。同時(shí)在國際上，美國強(qiáng)力回歸實(shí)業(yè)，特朗普呼吁“美國優(yōu)先”“美國制造”“美國人用美國貨”，歐洲在加快實(shí)施“再工業(yè)化”，這跟過去30年是完全不同的環(huán)境，我們遇到的問題和壓力很大。過去我們有低成本優(yōu)勢，但今天這種優(yōu)勢已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)，再用過去那種傳統(tǒng)的增長方式做不下去了，我們必須創(chuàng)新，必須變化。創(chuàng)新變化靠誰來做？要靠企業(yè)家?guī)е蠹易?。?chuàng)新變化是什么？就是企業(yè)家精神的實(shí)質(zhì)。為什么中央這個(gè)時(shí)候要反復(fù)提倡企業(yè)家精神？因?yàn)檫@是我們時(shí)代的需求。

新商道，“新”從何來

“新”是一種中國自信。隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國人應(yīng)該建立自己的商道、管理理論、經(jīng)營模式。改革開放以來，我們基本是向西方人學(xué)習(xí)的，學(xué)習(xí)西方的企業(yè)家，向美國的哈默、艾柯卡，日本的松下幸之助、稻盛和夫等人學(xué)習(xí)，我們是讀他們的書過來的。美國當(dāng)年為什么出了那么多英雄，后來為什么日本冒出一大批企業(yè)家，那是因?yàn)檫@些國家經(jīng)濟(jì)的繁榮。我覺得現(xiàn)在應(yīng)該是中國企業(yè)家總結(jié)自己的商道的時(shí)候了，不是說不再學(xué)艾柯卡、松下幸之助等國外企業(yè)家，而是說我們要有自己的艾柯卡，自己的松下幸之助，我們應(yīng)該把自己的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)概括出來。怎么概括呢？我覺得有三個(gè)來源：一是中國5000年古老而燦爛的文化，我們應(yīng)該從孔子、老子等先賢那里繼承智慧，用于今天的企業(yè)經(jīng)營；二是結(jié)合中國實(shí)際，向發(fā)達(dá)國家的企業(yè)家學(xué)習(xí)；三是從今天中國鮮活的市場經(jīng)濟(jì)、企業(yè)實(shí)踐中高度概括成功經(jīng)驗(yàn)，我們現(xiàn)在有世界一流的企業(yè)和一流的企業(yè)家，我們今天不輸給外國企業(yè)家?，F(xiàn)在國家在講制造業(yè)邁向中高端，而在建材領(lǐng)域，我們是從中高端邁向高端，像水泥制造、玻璃制造、新型建材制造，無論從技術(shù)到裝備，我們都是世界一流的。30年前，我們是從國外進(jìn)口設(shè)備，30年后的今天，全世界包括跨國公司都在買中國的裝備。可以說，我們從過去的跟跑者后來變?yōu)椴⑴苷?，現(xiàn)在逐漸到了領(lǐng)跑的階段。我們的企業(yè)家已經(jīng)創(chuàng)造出了可歌可泣的成績。

前幾天我接待了一位美國的大企業(yè)家，陪他到我的工廠去參觀。從進(jìn)門到出門，他的面部表情在急劇變化，因?yàn)樗氩坏街袊羞@么好的工廠，我們的很多工廠已經(jīng)智能化了。雖然今天我們還要向德國工業(yè)4.0學(xué)習(xí)，但是我們應(yīng)該肯定自己的成績，我們今天在很多方面已經(jīng)走在前面了，就是華為任正非講的“前面空無一人”了。跟跑的時(shí)候沒面子，但是至少前面有人帶著跑；并跑的時(shí)候有點(diǎn)難受，旁邊有個(gè)人老跟你一起競賽；領(lǐng)跑的時(shí)候很孤獨(dú)，當(dāng)然壓力也更大。我們應(yīng)該很好地總結(jié)我們自己的企業(yè)家，總結(jié)他們的創(chuàng)業(yè)生涯，總結(jié)他們的內(nèi)心感受，總結(jié)總結(jié)他們的成就經(jīng)驗(yàn)。我覺得最為年輕一代受用的、最好用的東西也是這些內(nèi)容。所以說，中國有自己的商道，我們要很好地去總結(jié)。

新商道，“新”在哪里

“新”在變化上。對(duì)于企業(yè)來說，當(dāng)前發(fā)生的最大變化是什么？我覺得主要有四點(diǎn)：第一個(gè)變化是新常態(tài)。我們的經(jīng)濟(jì)不再是高速增長，而是中高速增長，速度慢了下來，所以我們要改變經(jīng)營方式，適應(yīng)新常態(tài)。

第二個(gè)變化是互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)給我們帶來了很大的挑戰(zhàn)。我前不久在上海和臺(tái)灣第三大企業(yè)的董事長見面，他70多歲了，他說我從巴塞羅那花了16個(gè)小時(shí)趕到上海和你見面。巴塞羅那開的就是互聯(lián)網(wǎng)通訊會(huì)議，規(guī)模很大，我們的中國移動(dòng)、華為都去了，做了很大的攤位。老先生回來之后興奮得不得了，跟我講5G、大數(shù)據(jù)，如何改變服務(wù)方式，改變社會(huì)。確實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)包括5G、大數(shù)據(jù)，給我們帶來的變化超出想象。雖然我是做制造業(yè)的，但我很關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)如果不和互聯(lián)網(wǎng)對(duì)接，就會(huì)轟然倒下，當(dāng)然互聯(lián)網(wǎng)也要和實(shí)體連接，沒有實(shí)體支撐的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)一定是泡沫。

第三個(gè)變化是氣候變化。關(guān)于氣候變化，今天大家的看法還不一致，但不管一致不一致，全球大氣的溫度是在升高的，這會(huì)影響到我們的企業(yè)經(jīng)營。為什么呢？因?yàn)榘凑铡栋屠鑵f(xié)定》，2050年化石能源要取消70%，那會(huì)從根本上改變我們今天的能源供給和生產(chǎn)方式，我覺得這是大事。

第四個(gè)變化是國際化?，F(xiàn)在來了個(gè)新課題，國際化這個(gè)大旗誰舉？最早是英國人，后來是美國人，改革開放后很多外資企業(yè)進(jìn)駐中國，但經(jīng)過這么多年的發(fā)展，該我們大舉到他們那兒去的時(shí)候，他們卻想關(guān)門。前不久我在美國建立了一個(gè)新工廠，很多人說宋總為什么要到美國建工廠，是不是真像人家講的中國的稅收太高了，我說不能完全這么講。因?yàn)橹袊慕?jīng)濟(jì)成長了，中國的企業(yè)成長了，美國有我好多客戶，我要為他們服務(wù)，當(dāng)年美國企業(yè)到中國來也是這樣的邏輯。另外一方面，美國搞“雙反”，這樣我們的產(chǎn)品就進(jìn)不去。所以，在美國“再工業(yè)化”、回歸實(shí)業(yè)的過程中，我們也可以把我們的一流的技術(shù)、一流的工廠建到美國，真正做到你中有我，我中有你，這樣才能長期占領(lǐng)美國市場。

上面這四大變化會(huì)帶來新的商業(yè)變化，面對(duì)這種新變化，我們不應(yīng)再用過去30年的成長模式，而是要用全新的成長模式。馬云說，過去你們是沿著B2C去做的，你們做什么客戶就用什么，今后是要改變?yōu)镃2B，根據(jù)客戶的需求，改變工廠的結(jié)構(gòu)和流程。他說當(dāng)年家樂福崛起的時(shí)候就改變了很多企業(yè)的工業(yè)流程，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，會(huì)使央企很多大的制造業(yè)改變流程。他這幾句話我回家以后，坐在沙發(fā)上思考了2個(gè)小時(shí)，考慮到底我們?cè)撛趺醋觥?/p>

環(huán)境的這些變化確實(shí)會(huì)給企業(yè)帶來深刻的變化。

大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)主要影響企業(yè)三件事：個(gè)性化、智能化、服務(wù)化，另外還講了氣候變化對(duì)做企業(yè)的影響。做企業(yè)必須了解變化，必須用新模式來經(jīng)營變化、適應(yīng)變化，這是我們真正要研究的事情。

新商道，談?wù)勎业钠髽I(yè)實(shí)踐

再回到我自己的企業(yè)，先說一下國藥。國藥從2009—2014年，營業(yè)收入從360億增加到2500億。我在想，國藥今后還該怎么做？大家可能會(huì)說，你不是離開國藥2年了嗎，怎么還想這樣的問題呢。這就是企業(yè)家的偏好，你看我不做國藥董事長了，還在想國藥的事。其實(shí)我離開國藥的時(shí)候給了國藥3條“錦囊妙計(jì)”：第一條是嫁接互聯(lián)網(wǎng)；第二條是做大的研發(fā)平臺(tái)；第三條是進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域，做醫(yī)院?，F(xiàn)在看病難，如果央企的醫(yī)院能遍布全國，大家看病就容易了，同時(shí)企業(yè)也有了一個(gè)很大的市場。所以我在國藥時(shí)說，我給你們最大的貢獻(xiàn)還不是進(jìn)入世界500強(qiáng)，而是在戰(zhàn)略定位中加上“健康”2個(gè)字。國藥過去的目標(biāo)是打造全國最大的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，后來我說要打造全國最大的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，加上了“健康”2個(gè)字。這個(gè)很重要，意味著我們市場的擴(kuò)張。我在國藥工作的那5年，我制定的戰(zhàn)略可以支撐國藥發(fā)展到2020年，做到5000億收入。但是如果我們把互聯(lián)網(wǎng)和國藥網(wǎng)結(jié)合起來，如果我們能把大研發(fā)做起來，如果我們把醫(yī)療產(chǎn)業(yè)做起來，那就不是5000億，2020年以后會(huì)有更大的發(fā)展。這是我對(duì)國藥發(fā)展的思考。

那么中國建材集團(tuán)該怎么做呢？我前些天跟大家講了《隱形冠軍》的故事，我們的目標(biāo)是要在集團(tuán)下面打造一些隱形冠軍。什么叫隱形冠軍？赫爾曼？西蒙先生講了3個(gè)特點(diǎn)——一是在全球排在前三名；二是營業(yè)額低于50億歐元；三是知名度不高，因?yàn)檫@類企業(yè)做的是窄而深的市場，不是寬而淺的市場。我未來的想法是，中國建材要打造更多的“單打冠軍”，在企業(yè)里我不允許有多面手、萬金油，你說你既會(huì)做石膏板，也會(huì)做水泥和玻璃，你叫中國建材，我叫河北建材，那不行。做水泥的只能做水泥，做玻璃的只能做玻璃，做石膏板只能做石膏板。打個(gè)比方，集團(tuán)公司是體委，各投資企業(yè)是專業(yè)隊(duì)，打乒乓球的只打乒乓球，打籃球的只打籃球，多面手的綜合隊(duì)是做不成隱形冠軍的。

放眼整個(gè)國家，我們更需要大批的單打冠軍。美國人靠什么避開了1965年、1985年的經(jīng)濟(jì)衰退，就業(yè)人數(shù)從7000萬人增長到1.1億人，靠的是創(chuàng)新和企業(yè)家精神，靠的是企業(yè)家經(jīng)濟(jì)取代了傳統(tǒng)的管理型經(jīng)濟(jì)。德國曾因服務(wù)業(yè)發(fā)展慢受到質(zhì)疑，美國的服務(wù)業(yè)占GDP80%，德國只占70%，但歐洲債務(wù)危機(jī)中，恰恰是因其強(qiáng)大的制造業(yè)，德國經(jīng)濟(jì)一枝獨(dú)秀。所以默克爾總統(tǒng)曾講，好在我們德國人還在造東西。按照西蒙先生的測算，德國有1307家隱形冠軍，美國有366家，日本有220家，中國只有68家。這一數(shù)字雖不一定準(zhǔn)確，但我們可以去研究這個(gè)原理，打造我們中國的隱形冠軍。

我們現(xiàn)在總講供給側(cè)改革，從中低端邁向中高端。舉個(gè)例子，過去我們?nèi)ト毡臼琴I電子產(chǎn)品，現(xiàn)在則是買馬桶蓋、電飯煲，中國人想要什么人家都給弄好，包括裝產(chǎn)品的紙箱都做得很精致，很容易提，不讓你自己再買打包袋了。但是，中國是制造大國，我們能靠去買國外的馬桶蓋過日子嗎？我們應(yīng)該好好研究消費(fèi)外流的現(xiàn)象，造好自己的產(chǎn)品，優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，滿足消費(fèi)者需求。當(dāng)然這并不容易，最近有個(gè)新聞?wù)f，太鋼終于能造圓珠筆芯的鋼珠了，這是經(jīng)過了很多年的努力。像德國的刀具、工具，這些東西要想做得好確實(shí)需要工夫，需要工匠精神，企業(yè)家精神。其實(shí)企業(yè)家精神也是工匠精神在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身上的一個(gè)體現(xiàn)，企業(yè)家精神含有工匠精神，兩者是一致的，是貫穿的。

中國建材未來要打造一批隱形冠軍、單打冠軍，但也不會(huì)過于多元化，還是要在建筑材料的大領(lǐng)域里日積月累地深耕。隱形冠軍還有一個(gè)特點(diǎn)，就是國際化市場，所以中國建材更多企業(yè)今后會(huì)走向國際，哪里有市場，哪里就有中國建材。以前我們的邏輯是“中國是世界的工廠”，今后我們的邏輯是“世界是中國的工廠”。我們要在全球過篩子，對(duì)全球市場進(jìn)行認(rèn)真篩查，到底我們每一個(gè)產(chǎn)品要去什么地方建工廠，要建多大的工廠，到底什么地方可以收購工廠，國際區(qū)域總部怎么建設(shè)，這些都要考慮清楚。這都是當(dāng)年美國和日本做過的事情，現(xiàn)在是中國企業(yè)做這些事情的時(shí)候了。我們以前是講GDP，國內(nèi)生產(chǎn)總值，今后我們是講GNP，國民生產(chǎn)總值，也就是說，要考慮中國人在全世界賺了多少錢，而不是在中國國內(nèi)賺了多少錢，要考慮中國企業(yè)在全球的產(chǎn)值，而不是僅限于國內(nèi)的產(chǎn)值。

今天，新的商道已經(jīng)在我們眼前展開了，它們并不遙遠(yuǎn)。一方面我們今天存在著不少困難和問題；另一方面我們也存在巨大的機(jī)會(huì)，在這個(gè)時(shí)刻我們還是要弘揚(yáng)企業(yè)家精神，那種一往無前的精神、創(chuàng)新的精神、堅(jiān)守的精神、兼濟(jì)天下的精神，中國的產(chǎn)業(yè)一定能夠更上一層樓。