要素分析視角下企業(yè)海外并購文化創(chuàng)新機制優(yōu)化

程達軍

內(nèi)容摘要：海外并購的文化創(chuàng)新是保證企業(yè)海外并購成功的重要舉措，海外并購的文化創(chuàng)新通常包括文化診斷、文化創(chuàng)新實施、文化評估等階段。在文化創(chuàng)新實施過程中，不同維度的文化差異需要細化為文化差異要素，以要素為單元進行差異度分析和戰(zhàn)略匹配度分析，從而能夠比較精確地決定文化創(chuàng)新的具體區(qū)域。對文化創(chuàng)新的目標、動力、條件、運行模式、過程控制和成果等機制因素的優(yōu)化可以保證和提升文化創(chuàng)新的質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：海外并購 文化創(chuàng)新 要素 機制

引言

海外并購已經(jīng)成為中國企業(yè)國際化經(jīng)營的重要手段之一，根據(jù)商務(wù)部的數(shù)據(jù)，2015年我國對外投資的近40%是通過并購?fù)瓿傻?，增長速度很快。普華永道預(yù)測，未來五年中國企業(yè)的海外并購將達到50%的年增長率。并購交易的完成只是并購的第一步，并購后的管理也是決定并購是否能夠取得協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。中國企業(yè)海外并購的目的國主要為歐美發(fā)達國家，2014年中國企業(yè)海外并購的10大目的國均為歐美發(fā)達國家，從數(shù)量上來看，近三年以來我國企業(yè)海外并購的目標企業(yè)60%為歐美企業(yè)。從宏觀層次的民族文化到中觀層次的商業(yè)文化，再到微觀層次的企業(yè)文化，中國與西方發(fā)達國家之間的差異性是顯著存在的。

文獻回顧

Shein（1985）研究了組織文化的層次，提出了組織文化的結(jié)構(gòu)模型；Hatch（1993）提出了組織文化的動態(tài)模型；尹波（2011）建立了組織文化創(chuàng)新的動力模型；唐炎（2012）釗提出了企業(yè)海外并購企業(yè)文化整合的動態(tài)輪軸旋轉(zhuǎn)模型；尹波（2011）探討了組織文化系統(tǒng)動力模型；胡笑寒等（2003）利用神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)及其拓撲結(jié)構(gòu)，提出了組織文化創(chuàng)新的混沌分析框架；李春華（2011）從文化創(chuàng)新的內(nèi)容、規(guī)律、特點進行了研究；鄭麗莉（2005）從全球化的角度分析了在全球化語境下民族文化的傳承與創(chuàng)新的原則和方法；曹海峰（2014）從全球化的角度提出了中華傳統(tǒng)文化應(yīng)該創(chuàng)新與重構(gòu)，應(yīng)該積極創(chuàng)新中華民族特色文化并建構(gòu)民族文化身份。

海外并購的文化創(chuàng)新內(nèi)涵

“創(chuàng)新是利用現(xiàn)有的知識和物質(zhì)，在特定的環(huán)境中，本著理想化需要或為滿足社會需求，而改進或創(chuàng)造新的事物、方法、元素、路徑、環(huán)境，并能獲得一定有益效果的行為”。海外并購的文化創(chuàng)新是指企業(yè)在進行海外并購活動時，通過對并購雙方企業(yè)的組織文化及所處的文化環(huán)境進行客觀審視，以提升企業(yè)經(jīng)營效益和競爭力為目標，在企業(yè)范圍之內(nèi)實施的文化反省與文化提升的一系列行為。海外并購中的文化創(chuàng)新應(yīng)該包含以下幾個方面的內(nèi)涵：

海外并購的文化創(chuàng)新不僅僅包含企業(yè)文化的創(chuàng)新。與出于同一民族文化背景下的國內(nèi)并購不同，海外并購涉及到兩個不同的國家或地區(qū)，它必然會涉及到不同的民族文化以及該民族文化所衍生出的商業(yè)文化及企業(yè)文化。海外并購的文化創(chuàng)新必然是具有多層性和復(fù)雜性，需要從企業(yè)文化、商業(yè)文化、民族文化三個維度上來展開，在不同的文化層次上進行的文化創(chuàng)新在方法、途徑、目標上都會有所不同。

文化創(chuàng)新更強調(diào)文化的中性特征，海外并購的文化創(chuàng)新不僅僅是文化整合。從現(xiàn)有的文獻來看，對企業(yè)并購的文化整合的研究比較豐富，但對于并購中的文化創(chuàng)新現(xiàn)象的研究還比較少。文化的整合更強調(diào)兩種文化此消彼長，通常將兩種文化置于對立的境地，并強調(diào)文化差異帶來的風險。文化創(chuàng)新則還原文化的中性特質(zhì)，并根據(jù)企業(yè)的短期目標和長期目標，引導(dǎo)企業(yè)員工在民族文化、商業(yè)文化與企業(yè)文化等層面進行自我反省與創(chuàng)新，從而提升企業(yè)的生命力。文化創(chuàng)新強調(diào)不同文化因素的辯證作用，擯棄了片面和靜態(tài)的思維范式。

海外并購的文化創(chuàng)新的目標為提升企業(yè)整體的競爭力和效益。傳統(tǒng)的海外并購文化整合理念強調(diào)的是文化的融合與統(tǒng)一，并將此作為海外并購文化整合的最高目標，而忽略了企業(yè)所存在的宏觀文化環(huán)境和宏觀市場環(huán)境對企業(yè)文化的影響，忽略了企業(yè)作為文化單元與并購目的地的本土文化和經(jīng)營環(huán)境之間的契合度。海外并購文化創(chuàng)新的目的與企業(yè)的短期與長期戰(zhàn)略目的相一致，就是使得被并購企業(yè)在并購后依然能夠提升效益和競爭力，使得文化的創(chuàng)新與制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新形成良好的協(xié)調(diào)互動關(guān)系。

海外并購文化創(chuàng)新是人為有意識的行動，而不是自然發(fā)生的現(xiàn)象。在海外并購過程中，由于兩種不同的文化相互接觸、交流、碰撞，自然也會產(chǎn)生新的文化現(xiàn)象。如果任憑這種文化互動自然發(fā)展，可能最終所產(chǎn)生的文化會超越雙方的預(yù)期和控制，而形成的新的文化也可能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不相容，從而導(dǎo)致文化失控，最終反作用于企業(yè)運行，損害企業(yè)的經(jīng)營效益和競爭力。真正的海外并購文化創(chuàng)新是在對企業(yè)現(xiàn)狀、文化、文化環(huán)境的準確把握之下，通過各種有意識的行為對企業(yè)的文化發(fā)展進行有序的引導(dǎo)，使得企業(yè)整體文化的發(fā)展朝向有利于企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標。

海外并購文化創(chuàng)新的路徑

并購是一個商業(yè)行為，但同時也是一個文化行為。并購發(fā)生之后，為了提升管理效率，對被并購企業(yè)的管理不可能完全沿用原來的管理模式和管理方法，也需要適應(yīng)新的商業(yè)文化和民族文化，在此基礎(chǔ)上重塑新的企業(yè)文化。從市場環(huán)境的角度來看，企業(yè)完成海外并購后，面臨的是與國內(nèi)市場完全不同的異國市場，市場的變更需要新的企業(yè)管理制度、管理風格與管理文化。因此，在海外并購過程中，文化的創(chuàng)新不僅僅是內(nèi)在管理的要求，也是外部經(jīng)營的要求。企業(yè)海外并購的文化創(chuàng)新不是一個一蹴而就的行為，而是一個不斷循環(huán)上升的過程。根據(jù)文化創(chuàng)新的實際操作過程，可以將文化創(chuàng)新劃分為三個階段：文化診斷、文化創(chuàng)新實施、文化創(chuàng)新評估（見圖1）。

（一）文化診斷

對于大多數(shù)企業(yè)來說，國際化經(jīng)營尚處于起步階段，海外并購更是全新的領(lǐng)域，因此有必要在進行文化創(chuàng)新之前進行文化的審慎調(diào)查。通過文化審慎調(diào)查，了解被并購企業(yè)所在國家的民族文化、商業(yè)文化以及企業(yè)自身的組織文化。通過文化審慎調(diào)查，可以比較清晰地勾畫出被并購企業(yè)所處的文化圖景，為文化診斷提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

文化審慎調(diào)查的目的在于提供被并購企業(yè)的文化環(huán)境信息，但對于文化與企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的匹配性則無法提供精確的指導(dǎo)性意見。首先，文化診斷通過對并購雙方的企業(yè)文化、商業(yè)文化、民族文化進行對比，精確地了解雙方的文化差異因素。其次，文化診斷還將對被并購企業(yè)的企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行相關(guān)性分析，從文化層次上對企業(yè)現(xiàn)狀進行診斷。再次，文化診斷還需要對并購企業(yè)的組織文化與被并購企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略進行匹配性分析，了解并購企業(yè)組織文化的提升和改善區(qū)域。通過文化診斷，可以初步劃定企業(yè)文化的創(chuàng)新區(qū)域。最后，文化診斷過程中，企業(yè)文化、民族文化與商業(yè)文化將被細化成為若干不同的文化要素來進行分析，以文化要素作為基準，進行文化的對比與相關(guān)性研究（見表1）。

（二）文化創(chuàng)新實施

文化創(chuàng)新實施是根據(jù)文化診斷的結(jié)果，針對文化創(chuàng)新區(qū)域，制定文化創(chuàng)新的策略與計劃，最終實施文化創(chuàng)新的整個過程。企業(yè)員工是文化創(chuàng)新實施的主體，也是文化創(chuàng)新實施的客體。溝通在文化創(chuàng)新中處于非常重要的位置，沒有溝通就沒有文化創(chuàng)新，也無法保證文化創(chuàng)新的最終實現(xiàn)。成功的文化創(chuàng)新過程中，在微觀層次上員工對文化創(chuàng)新的執(zhí)行會經(jīng)歷如下過程（見圖2）：

在確定文化創(chuàng)新的要素區(qū)域后，需要組織員工進行文化創(chuàng)新的宣傳教育，宣傳教育的方式可以是大型會議、研討等方式，通過這些活動使員工能夠?qū)ξ幕瘎?chuàng)新的意義、目標、路徑等有一個比較初步的認知。

在獲得對文化創(chuàng)新的初步認知后，員工需要對企業(yè)的文化創(chuàng)新戰(zhàn)略有更多的理解，充分了解文化創(chuàng)新對于企業(yè)與個人的重要意義，以及不進行文化創(chuàng)新企業(yè)所面臨的風險。在能夠理解企業(yè)文化創(chuàng)新的重要意義之后，員工會接受這樣的文化創(chuàng)新活動，并采取積極行動貫徹企業(yè)創(chuàng)新的戰(zhàn)略。當員工能夠積極行動來貫徹企業(yè)文化創(chuàng)新戰(zhàn)略時，其行為會對周邊的人群產(chǎn)生輻射和影響作用，形成良好的引領(lǐng)作用，造就文化創(chuàng)新的氛圍，進而形成集體的心理程序，新的文化元素得以樹立起來。

在整個文化創(chuàng)新的實施過程中，教育與溝通一直起到重要作用，通過教育與溝通使得員工對文化創(chuàng)新有全新深入的認識，同時減少偏見，促進理解和認同，最終達到接受文化創(chuàng)新的理念，并付諸實施。文化創(chuàng)新在實施中也需要配套的制度來進行保障，通過獎懲制度來激勵和敦促員工貫徹實施文化創(chuàng)新。

文化創(chuàng)新的實施需要掌握幾個原則：首先，文化創(chuàng)新的實施需要分階段進行。在不同的階段采用不同的文化創(chuàng)新模式。其次，文化創(chuàng)新需要全過程管理。文化是一個組織的共同的心理程序，局限于某個部門或者某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)來實施文化創(chuàng)新都無法達到預(yù)期目的，需要在全流程和全范圍展開。第三，文化創(chuàng)新是一個動態(tài)的調(diào)整過程。文化創(chuàng)新是隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整而進行的，企業(yè)生存環(huán)境的變化或企業(yè)戰(zhàn)略的變化都會對文化創(chuàng)新的模式產(chǎn)生影響。

（三）文化創(chuàng)新評估

如上所述，文化創(chuàng)新是一個動態(tài)的過程，在不同的階段針對不同的部門可能會有不同的文化創(chuàng)新的內(nèi)容。文化創(chuàng)新是一個延續(xù)循環(huán)的過程，而推動文化創(chuàng)新循環(huán)發(fā)展的就是文化創(chuàng)新評估。文化創(chuàng)新評估主要是針對文化創(chuàng)新的結(jié)果進行評估，文化評估的目的包含兩個方面：一方面，通過文化評估了解前述文化創(chuàng)新的效果；第二方面，通過文化評估為后續(xù)的文化創(chuàng)新策略提供方向指導(dǎo)。傳統(tǒng)觀念認為，文化創(chuàng)新主要從財務(wù)指標來進行判斷，因為盈利是公司生存的基本條件。文化創(chuàng)新作為有別于技術(shù)創(chuàng)新的新的措施，其影響的結(jié)果更為深遠全面，時滯更長，影響的表現(xiàn)更為隱性，因此單獨財務(wù)方面的指標是無法全面反映文化創(chuàng)新的影響的。需要從財務(wù)指標和非財務(wù)指標兩個方面來進行評估，在財務(wù)指標和非財務(wù)指標兩大目錄下分設(shè)子指標體系，并賦予不同的權(quán)重，最終通過定性和定量相結(jié)合的技術(shù)手段來完成評估的過程，最終取得文化創(chuàng)新的評估結(jié)果。

企業(yè)海外并購文化創(chuàng)新機制的優(yōu)化

相對于一般意義上的企業(yè)文化創(chuàng)新，跨國并購中的文化創(chuàng)新所涵蓋的范圍更廣，所需要處理的關(guān)系更加錯綜復(fù)雜，尤其對于剛剛跨越國門的中國企業(yè)來說，海外并購的文化創(chuàng)新更是一個具有挑戰(zhàn)性的課題。海外并購文化創(chuàng)新的完成需要良好的創(chuàng)新機制，創(chuàng)新機制包括創(chuàng)新的目標、創(chuàng)新的動力、創(chuàng)新的條件、創(chuàng)新的運行模式、創(chuàng)新的過程控制、創(chuàng)新的成果。

科學創(chuàng)新目標的確立。創(chuàng)新目標是創(chuàng)新的終點，創(chuàng)新目標的確定將影響創(chuàng)新的全過程，從這個角度來看，創(chuàng)新目標也是文化創(chuàng)新活動的起點。從終極目標來看，海外并購的目標就是海外并購文化創(chuàng)新的目標，文化創(chuàng)新必須服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略。通過這樣的界定，使得文化創(chuàng)新的活動不會偏離企業(yè)總體目標，避免出現(xiàn)文化創(chuàng)新與并購整合的其它業(yè)務(wù)出現(xiàn)矛盾的地方。在這樣一個文化創(chuàng)新的總目標下，必須相對應(yīng)確定文化創(chuàng)新的各個子目標，并確定相應(yīng)的實施計劃和時間節(jié)點，從而保證目標的可行性。文化創(chuàng)新目標的確定應(yīng)該是從上到下、從下到上的反復(fù)循環(huán)過程，需要并購雙方高層管理人員的溝通和協(xié)調(diào)，也需要基層員工代表的參與，使得目標的制定能夠獲得更多的信息和支持。通過創(chuàng)新目標的制定過程，也完成了企業(yè)高層對文化創(chuàng)新的認識統(tǒng)一和教育。

挖掘多元動力。文化創(chuàng)新是涉及并購雙方公司全體員工的重要舉措，人類天性是規(guī)避變化和不確定性，文化也是長期形成的心理程序，存在著巨大的慣性。首先，從并購文化創(chuàng)新的阻力來看，被并購企業(yè)所存在的阻力遠大于并購企業(yè)。因此需要通過溝通、訪談、宣講等模式加強與被并購企業(yè)的各個層面的人員進行溝通，讓他們了解企業(yè)并購后的發(fā)展前景和戰(zhàn)略，同時也讓他們了解中國的國情與文化，減少文化上的陌生感，提升文化認同感，形成文化創(chuàng)新的心理拉動力。其次，通過市場分析和文化創(chuàng)新戰(zhàn)略的分析，讓企業(yè)人員了解到如果維持現(xiàn)有企業(yè)的企業(yè)文化則企業(yè)的業(yè)績與競爭力將受到巨大影響，讓被并購企業(yè)人員建立危機意識，從而減少文化創(chuàng)新的阻力，形成文化創(chuàng)新的心理推動力。再次，文化創(chuàng)新的戰(zhàn)略訂立之后，需要建立一系列的制度來進行保障，通過制度來實現(xiàn)對人員行為的約束，從而實現(xiàn)文化創(chuàng)新，這種制度也將為文化創(chuàng)新提供動力。

建立寬松的文化創(chuàng)新條件。文化創(chuàng)新的條件包括文化創(chuàng)新的各種資源和文化創(chuàng)新的環(huán)境。首先，在公司內(nèi)部要建立平等互信的文化氛圍，使得被并購企業(yè)員工減少抵觸情緒。同時，在全公司范圍內(nèi)通過研討會、辯論會、文化沙龍等方式建立文化創(chuàng)新氛圍，形成良好的文化創(chuàng)新的輿論環(huán)境。另外，還需要成立文化創(chuàng)新的組織體系，在公司中擔任副總以上職位者負責文化創(chuàng)新的最終組織，建立文化創(chuàng)新的團隊，為文化創(chuàng)新提供人力資源的保障。最后，從物質(zhì)上為文化創(chuàng)新提供保障，包括聘請文化咨詢團隊參與文化創(chuàng)新，提供文化培訓(xùn)和交流的場地和資源，建立文化創(chuàng)新專項資金或獎項等。

探索文化創(chuàng)新的模式。中國企業(yè)海外并購的歷史比較短，但經(jīng)過近10年的高速發(fā)展，海外并購已經(jīng)獲得了一定的積累，在文化整合方面也取得了一些成績，如聯(lián)想收購IBM手提電腦業(yè)務(wù)后進行的文化創(chuàng)新，所摸索出的“雞尾酒”文化整合模式等都獲得比較顯著的成效。但相比于發(fā)達國家的大型公司，我國企業(yè)在海外并購方面的經(jīng)驗還比較少，在海外并購的文化創(chuàng)新方面更是新手，因此需要探索文化創(chuàng)新的模式。第一，要根據(jù)不同的并購目的、不同的并購對象、不同的并購目的國等建立不同的并購模式。第二，探索在不同的文化層次上進行文化創(chuàng)新的模式，也就是說需要在民族文化、商業(yè)文化和企業(yè)文化三個層面上探索文化創(chuàng)新的模式。第三，探索并購方為弱勢文化，被并購方為強勢文化下文化創(chuàng)新的方向與路徑。海外并購是從發(fā)達國家的企業(yè)開始的，因此目前關(guān)于海外并購的理論體系基本構(gòu)建在發(fā)達國家企業(yè)并購發(fā)展中國家企業(yè)的實踐前提之下，而對于發(fā)展中國家的企業(yè)在海外并購中如何解決文化差異的管理、進行文化創(chuàng)新依然是討論得比較少的話題。第四，要探索在海外并購的實際操作中，如果兼顧國際慣例與中國傳統(tǒng)文化的應(yīng)用。在海外并購過程中，必須按照國際慣例來進行操作，盡可能規(guī)避系統(tǒng)交易風險。但是，在文化創(chuàng)新的策略應(yīng)用、文化創(chuàng)新的內(nèi)容上可以選擇性地借鑒中國傳統(tǒng)文化的策略和內(nèi)容，從而探索出基于中國文化的文化創(chuàng)新的新模式。

加強創(chuàng)新過程控制。過程控制包含了監(jiān)督、評估、定位等功能。過程控制是保證文化創(chuàng)新的質(zhì)量和順利進行的關(guān)鍵。加強文化創(chuàng)新的過程控制首先需要制定詳細的文化創(chuàng)新實施方案，并建立切實可行的階段性分目標和評估標準，同時制定嚴格的時間表。定期按照計劃表的內(nèi)容對文化創(chuàng)新的實施進行評估，發(fā)現(xiàn)問題，及時進行解決。在文化創(chuàng)新實施過程中，也可能發(fā)現(xiàn)文化創(chuàng)新計劃中的缺陷，并及時進行修正。過程控制是保證文化創(chuàng)新質(zhì)量的重要因素，過程控制需要有比較全面和準確的檢測體系，通過全面的檢測體系內(nèi)容來對文化創(chuàng)新中的各個目標進行評估。定位的過程實際上就是不斷修正創(chuàng)新方向，使得文化創(chuàng)新能夠不斷與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展形成比較好的互動強化關(guān)系。

完善文化創(chuàng)新的成果。文化創(chuàng)新的成果包含了有形成果和無形成果，有形成果包括在器物形態(tài)上的各種文化創(chuàng)新、制度上的創(chuàng)新、行為方式的改變、生產(chǎn)效率的提升、市場銷售額的增加等，無形成果包括了組織凝聚力的提升、員工歸屬感的增強、員工的工作滿意度提升、文化的認可度的提升、企業(yè)品牌形象的提升等。在確立創(chuàng)新目標時，就必須確定相關(guān)的創(chuàng)新成果。文化創(chuàng)新成果的形成實際上也是階段性文化創(chuàng)新完成的一個標志，文化創(chuàng)新成果的出現(xiàn)代表了新的文化要素的出現(xiàn)，與為下一輪的文化創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。文化創(chuàng)新成果形成后，必須將文化創(chuàng)新成果的內(nèi)容再通過各種方式傳遞給員工，讓員工了解這些文化創(chuàng)新的成果，從而在學習和認知文化創(chuàng)新成果之中，接受和吸收了文化創(chuàng)新的內(nèi)容。

結(jié)論

相比于歐美發(fā)達國家，從整體發(fā)展歷史來看，中國企業(yè)的企業(yè)文化還不成熟。民族文化與西方文化具有比較大的差異性，而且在西方社會中的認知程度比較淺，甚至存在誤解或偏見。商業(yè)文化中更強調(diào)人與人之間的情理，而法治的元素偏少，因此在進行文化創(chuàng)新的時候，需要采取謹慎的態(tài)度來穩(wěn)步推進。同時，在進行文化創(chuàng)新時，也能將文化創(chuàng)新作為自身文化建設(shè)的重要手段，不斷提高企業(yè)文化的影響力和競爭力，形成真正意義上的文化力。通過文化創(chuàng)新，形成辯證的文化態(tài)度，保持自身文化的同時保持高度的可塑性和活力，使企業(yè)在國際化經(jīng)營的過程中避免文化差異而導(dǎo)致的文化沖突，借力文化創(chuàng)新提升企業(yè)國際化經(jīng)營的整體能力。

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