全員成本目標管理的探索與實踐

殷韜

（江漢油田江漢采油廠集輸大隊，湖北 潛江 433123）

【摘要】持續(xù)推進全員成本目標管理是中石化集團提升成本管理水平的一項重大舉措。推進全員成本目標管理，要強化全方位全過程成本控制，不斷增強全體員工成本管理意識和責任意識，通過優(yōu)化工藝、創(chuàng)新技術(shù)和管理、優(yōu)化生產(chǎn)運行、落實全員成本目標、強化績效考核等措施，提升成本過程控制水平。

【關(guān)鍵詞】成本控制；目標管理

1全員成本目標管理的探索

推進全員成本目標管理，要強化全方位全過程成本控制，積極主動采取有效措施，降本增效，形成齊心協(xié)力、共謀發(fā)展的良好局面。

1.1深化全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃。圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，根據(jù)全面預(yù)算全員、全額、全程的特點以及編制全面預(yù)算的六大原則進一步完善了大隊全面預(yù)算管理體系，細化預(yù)算責任流程，切實提高預(yù)算執(zhí)行符合率。保證各項成本指標有計劃地進行，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。

1.2健全成本管理制度

全面清理完善現(xiàn)有各項成本費用管理制度，修訂不符合管理要求、滯后于管理實際的制度，補充要求不明確、內(nèi)容缺失的制度。按照全面性、指導(dǎo)性和可操作性的原則，進一步完善各項成本費用管理規(guī)定，明確各項成本費用的管理職責、管理流程、審批程序及審批權(quán)限。

1.3規(guī)范成本費用核算

按照“誰受益、誰承擔”的原則，將成本費用在利潤中心歸集，能直接認定的，直接歸集到相關(guān)利潤中心；無法直接認定的公共費用，合理確定分攤方法和系數(shù)，歸集到相關(guān)利潤中心，真實準確反映各經(jīng)營環(huán)節(jié)的費用水平和經(jīng)營業(yè)績，確保分析考核的真實、準確、完整，為成本費用管理提供扎實的數(shù)據(jù)支撐。

1.4推進標準成本管理

標準成本有助于更加科學地推進全員成本目標管理。全面開展成本費用分析和測算工作，按照單位消耗標準、單位消耗價值，形成以單位消耗標準和單位消耗價值為核心的費用標準管理體系。

1.5強化成本費用分析

進一步健全月度分析制度，完善分析內(nèi)容，創(chuàng)新分析手段，強化分析效果，尤其要加強重點費用的效益分析。通過對各項費用指標的對比分析，揭示生產(chǎn)過程中的深層次問題，查找開發(fā)管理上的潛力點、現(xiàn)場管理上的薄弱點、成本管理上的關(guān)鍵點，使降本增效工作更具針對性，不斷提升經(jīng)營管理水平，積極尋找降費空間。

2全員成本目標管理的實踐

集輸大隊于2015年7月1日組建，主要負責各采油管理區(qū)產(chǎn)出液（氣）的接收、處理以及原油儲運、污水回注，油品計量交接、輕烴生產(chǎn)、天然氣發(fā)電等工作，采取大隊—班（站）管理模式，下設(shè)7個基層班站，管理著2座輕烴站、4座聯(lián)合站、1座交油站及中心化驗室，是一個集油品集輸、污水處理及回注、輕烴生產(chǎn)、天然氣發(fā)電、油品化驗于一體的綜合性單位。

自集輸大隊開展全員成本目標管理工作以來，班站之間開展生產(chǎn)任務(wù)、成本、技術(shù)指標的競賽，并以全員績效考核為手段，將成本支出情況直接與員工獎金掛鉤，充分調(diào)動員工控本積極性，取得良好效果。

2.1優(yōu)化工藝降低能耗

面對持續(xù)低油價和成本缺口大的嚴峻形勢，集輸大隊強化經(jīng)營管理工作力度，將“以生產(chǎn)為中心開展經(jīng)營管理活動 ”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙越?jīng)營為中心組織生產(chǎn)運行”，并依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況，優(yōu)化集輸系統(tǒng)配套方案，改進工藝流程，調(diào)整工藝參數(shù)，確保實現(xiàn)經(jīng)營目標。針對王廣鐘集輸系統(tǒng)精處理站點數(shù)量過多、站點能力過剩、運行能耗高等實際，大隊合并卸油臺，減少卸油風險點，提高原油處理效率。同時，采取王場、廣華聯(lián)合站預(yù)分水后油水混輸方式，降低鐘市交油站脫水處理等級，降低運行成本。2016年王場、廣華聯(lián)合站停止電脫使用，合理減停破乳劑投加，有效降低了原油處理能耗，王場聯(lián)合站破乳劑日用量從180Kg降低到140Kg，同時浩口、廣華破乳劑停加，每天可節(jié)約藥劑78Kg。通過優(yōu)化，王廣鐘浩集輸系統(tǒng)年可節(jié)電57.56千萬時，節(jié)約藥劑32.54噸，年可節(jié)約運行費用80萬元，年減少維護費用8.5萬元，各站點合計減資1335.3萬元，年減少資產(chǎn)折舊197.8萬元。

2.2創(chuàng)新技術(shù)降低成本

技術(shù)創(chuàng)新是經(jīng)濟增長的源泉，也是全員成本目標管理的必要手段。大隊充分發(fā)揮員工聰明才智，大力開展創(chuàng)新創(chuàng)效活動。其中，廣華聯(lián)合站提出更改2#注水罐進出口管線，并改變原進口管線來水的流向，配合定期排泥，使注水水質(zhì)達到合格，提高了注水泵使用效率，降低了能耗，預(yù)計取得凈收益5萬元；王場聯(lián)合站提出“增加一條卸油泵直接進6#油罐的流程”、“計量間含水油線增加壓力顯示儀”的建議，大大減少了員工勞動強度，在應(yīng)急處置時，也能及時處理異常情況，提高安全系數(shù)。還提出“大污油池抽油進零位罐”的建議，主要是利用以前裝車掃線流程，增加安裝一臺吸糞泵，將大污油池原油抽進卸油臺零位罐加以利用，節(jié)省罐車運輸費10萬元。

2.3管理創(chuàng)新減少材料費用

提高企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)高度重視管理在提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力中的作用。只有讓技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新協(xié)調(diào)發(fā)展，才能真正提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，有效地降低費用，2016年以來集輸大隊大力開展清倉查庫工作，大隊物資供應(yīng)部門與各班站聯(lián)合清查庫存物資，認真核對規(guī)格、型號、數(shù)量、金額。對清查出來庫存物資各站之間進行調(diào)劑使用，充分發(fā)揮了現(xiàn)有庫存的作用，避免了物資積壓浪費。同時積極開展“修舊利廢”活動，2016年各班站修復(fù)利用廢舊閘門160余個，三相流量計、注水泵排液閥、加熱爐燃燒器等，節(jié)約成本近19萬元。

2.4落實責任，強化考核

將材料、水電燃料、運費、設(shè)備維修、地面工程維修等五大成本，切塊到機關(guān)各職能部門負責，實行項目組負責制。項目組負責人在成本核算和管理過程中，實行全面監(jiān)控，做到“誰主管誰負責”。使各項目組的成本指標完成情況能夠同責任制掛鉤，堅持嚴考核，嚴獎懲，硬兌現(xiàn)，充分發(fā)揮經(jīng)濟杠桿的激勵調(diào)節(jié)作用，促進各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)指標的落實，提升大隊生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。

3結(jié)束語

開展全員成本目標管理工作的意義不是成本最低化，而是實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。雖然全員成本目標管理工作取得一定成績。但就目前進展情況來看，還存在一些問題。因此，要縱深推進全員成本目標管理工作，常抓不懈，不斷提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。

參考文獻：

[1]歐瑞香.全員成本目標管理的思考與實踐.江蘇商論，2013（2）