煤炭施工企業(yè)推行“兩化”項目部建設(shè)實踐探討

文/季關(guān)兵刁枝彬

近年來，受煤炭市場持續(xù)低迷和行業(yè)競爭日益激烈的影響，煤炭施工企業(yè)面臨基建市場急劇萎縮、工程結(jié)算單價大幅下降、盈利能力持續(xù)降低等諸多困難和挑戰(zhàn)。在這種情況下，傳統(tǒng)的項目管理模式使得管輔人員多、成本費(fèi)用高、“權(quán)責(zé)利”不統(tǒng)一、現(xiàn)場管理混亂等問題日益突出，已不適應(yīng)當(dāng)前形勢發(fā)展要求。作為一個以煤礦基建為主導(dǎo)的施工企業(yè)，要想在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢和激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展，就必須突破傳統(tǒng)和慣性思維的束縛，構(gòu)建新的管理模式。為此，山東能源淄礦集團(tuán)方大公司在變化中求生存，在創(chuàng)新中謀發(fā)展，大膽創(chuàng)新項目管理模式，積極推行以完全市場化運(yùn)作模式和標(biāo)準(zhǔn)化管理為主要內(nèi)容的“兩化”項目部建設(shè)，為擴(kuò)大市場份額、提升項目盈利能力提供了有力支撐。

一、推行“兩化”項目部建設(shè)的目的意義

推行“兩化”項目部建設(shè)是打破市場困局的有效舉措。由于煤炭市場不景氣，集團(tuán)公司開始大幅壓減基建和技改礦井建設(shè)投資，方大公司長期依賴的集團(tuán)公司內(nèi)部工程量急劇縮減，特別是土建工程接續(xù)嚴(yán)重斷檔。同時，受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，社會工程也大量減少，市場競爭日益激烈，外部市場開拓難度越來越大。面對內(nèi)外交困的市場形勢，如果不想方設(shè)法拓展市場，公司的生存發(fā)展將難以維持。在這種形勢下，推行“兩化”項目部建設(shè)，采取以“自由競聘、自主組閣、自主經(jīng)營、自主分配”為主要特征的完全市場化項目運(yùn)作模式，可以充分調(diào)動各級管理人員攬工程、找活路的積極性和主動性，確保市場開拓取得實效。

推行“兩化”項目部建設(shè)是適應(yīng)形勢發(fā)展的必然要求。面對嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢和市場挑戰(zhàn)，長期以來形成的管理層級多、管輔人員多、管理粗放的傳統(tǒng)項目運(yùn)作模式使得管理成本高、效率效益低下、職工工作積極性不高、市場開拓效果不明顯等問題更加凸顯。這種傳統(tǒng)的項目運(yùn)作模式已不適應(yīng)新形勢下內(nèi)涵高效發(fā)展的要求，只有對項目運(yùn)作模式進(jìn)行大膽創(chuàng)新，大力推行完全市場化運(yùn)作模式和標(biāo)準(zhǔn)化管理，才能進(jìn)一步激發(fā)內(nèi)部活力，實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益最大化。

推行“兩化”項目部建設(shè)是提高盈利能力的迫切需要。隨著煤炭市場的進(jìn)一步惡化，各礦井生產(chǎn)單位盈利能力下降，降本增效成為工作主旋律。為降低生產(chǎn)成本，各單位開始大幅壓減工程結(jié)算單價，這就使得本來就不高的利潤空間進(jìn)一步壓縮。在這種情況下，迫切需要摒棄傳統(tǒng)的項目運(yùn)作模式，積極推行完全市場化運(yùn)作模式和項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，減少管理人員，降低管理成本，提高工作效率，提升項目創(chuàng)收創(chuàng)利水平。

推行“兩化”項目部建設(shè)是提升項目管理水平的有效手段。長期以來形成的傳統(tǒng)的項目管理模式，使得項目部管理人員 “等靠要”思想嚴(yán)重，現(xiàn)場管理混亂，項目管理水平明顯不高。推行“兩化”項目部建設(shè)，通過實行完全市場化運(yùn)作模式和標(biāo)準(zhǔn)化的管理，能夠充分發(fā)揮項目管理人員的主觀能動性，嚴(yán)格按照完全市場化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求來抓好項目部生產(chǎn)經(jīng)營工作，有利于實現(xiàn)項目管理水平的全面提升。

二、推行“兩化”項目部建設(shè)的具體做法

1.實行完全市場化項目運(yùn)作模式

項目經(jīng)理自由競聘。對于新承攬工程，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成內(nèi)部工程招投標(biāo)工作小組，組織符合條件的人員進(jìn)行公開競標(biāo)，招投標(biāo)工作小組根據(jù)項目利潤率等關(guān)鍵指標(biāo)，綜合考慮多方因素后，最終確定中標(biāo)人。中標(biāo)人經(jīng)公示無異議后，與公司簽訂工程項目承包合同，擔(dān)任該項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)該項目的生產(chǎn)經(jīng)營；對于原有項目部，由分公司負(fù)責(zé)在全公司范圍內(nèi)發(fā)布項目經(jīng)理競聘公告，符合報名條件人員自愿報名，公司人勞部負(fù)責(zé)資格審查、確定競聘人員并進(jìn)行公示，公示期滿后成立競聘評委會組織公開競聘，評委會綜合考慮經(jīng)營指標(biāo)、素質(zhì)能力、演講與答辯情況，確定項目經(jīng)理。

項目部自由組閣。項目經(jīng)理確定后，項目部班子及管理人員由項目經(jīng)理按照公司項目部人員配備標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求，在全公司在冊職工范圍內(nèi)自行選擇人員組建項目部。項目部人員配置方案需在項目經(jīng)理確定7日內(nèi)報公司人勞部，經(jīng)公司主要領(lǐng)導(dǎo)同意后方可執(zhí)行。公司堅持一次性臨時組織的原則，對項目部實行一次性授權(quán)，項目經(jīng)理及班子成員不再下任命文件，項目部班子及管理人員只作為一個工作崗位來管理，項目結(jié)束，項目部消失，人員職務(wù)也隨即解除。

實行項目風(fēng)險抵押。所有完全市場化項目部經(jīng)理及其他班子成員都必須按時繳納風(fēng)險抵押金，任何人都不能例外，并且要在項目部班子組建完成后一周內(nèi)按照黨政正職各20萬、副職10萬的標(biāo)準(zhǔn)將風(fēng)險抵押金交至公司財經(jīng)部。各有關(guān)部門負(fù)責(zé)做好風(fēng)險抵押金的催繳工作，不按規(guī)定時間繳納風(fēng)險抵押金的項目部經(jīng)理，一律重新競聘。對于繳納的風(fēng)險抵押金，由公司財經(jīng)部設(shè)立專門賬戶進(jìn)行管理，一律不得動用。

項目自主經(jīng)營。公司賦予項目部經(jīng)理在班子組閣、管理人員配置、材料供應(yīng)、剩余利潤支配等方面一定的自主權(quán)。由項目經(jīng)理按照《項目部完全市場化運(yùn)作管理辦法》要求，全權(quán)負(fù)責(zé)項目部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。同時，為確保項目部依法合規(guī)經(jīng)營，加強(qiáng)安全生產(chǎn)、勞動用工、資金管理等重點環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理。

嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲。項目工程竣工交驗、資料整理齊全并移交有關(guān)部門、勞務(wù)工資發(fā)放完畢、工程款全部收清、內(nèi)外部賬務(wù)處理完畢后，公司有關(guān)部門對項目經(jīng)營情況進(jìn)行審計考核。完成承包合同約定的，在按規(guī)定上繳管理費(fèi)和留取質(zhì)保金后發(fā)放承包兌現(xiàn)；項目出現(xiàn)虧損的，由項目經(jīng)理進(jìn)行彌補(bǔ)。

2.實現(xiàn)項目部標(biāo)準(zhǔn)化管理

管理制度標(biāo)準(zhǔn)化。認(rèn)真貫徹落實有關(guān)法律法規(guī)，建立了一套覆蓋技術(shù)管理、工程質(zhì)量管理、安全管理、經(jīng)營管理、物資采購、設(shè)備管理、內(nèi)部市場化運(yùn)營、成本管控、項目部人員管理、資金管理、黨支部管理、綜合管理等方面的目標(biāo)明確、結(jié)構(gòu)清晰、職責(zé)分明的項目管理制度，并做到了實施有標(biāo)準(zhǔn)、操作有程序、過程有控制、結(jié)果有考核。

人員配備標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)工程規(guī)模、管理跨度、難易程度，合理設(shè)置工作崗位，明確崗位職責(zé)分工，制定具體的崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)工作崗位要求配備具有相應(yīng)技能、能力、知識以及協(xié)調(diào)能力的人員，實現(xiàn)崗位設(shè)置滿足管理要求，人員素質(zhì)滿足崗位要求，使項目管理機(jī)構(gòu)滿足施工需要，實現(xiàn)“有事必有崗，有崗必有人，有人必有責(zé)，有責(zé)必有果”的管理要求。

現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化。將現(xiàn)場布置和臨時設(shè)施建設(shè)、施工組織安排和資源配置、現(xiàn)場檢查、技術(shù)管理、內(nèi)外協(xié)調(diào)等現(xiàn)場管理工作的內(nèi)容和方法具體化、定量化，制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)規(guī)范管理、文明施工。

過程控制標(biāo)準(zhǔn)化。細(xì)化分解項目施工建設(shè)目標(biāo)，建立健全管理流程、作業(yè)流程及相應(yīng)的制度、標(biāo)準(zhǔn)，落實到具體崗位，實現(xiàn)管理和作業(yè)過程的閉環(huán)有效控制，做到質(zhì)量管理實現(xiàn)全工序檢查驗收、安全管理實現(xiàn)自主本質(zhì)安全，物料管理實現(xiàn)定點定量管理、機(jī)電管理實現(xiàn)設(shè)備運(yùn)營周期檔案化，經(jīng)營管理實現(xiàn)內(nèi)部市場化，保證每一個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量和效果達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)要求。

三、推行“兩化”項目部建設(shè)取得的成效

外部市場開拓效果明顯。方大公司推行“兩化”項目部建設(shè)，打破了傳統(tǒng)“大鍋飯”式的管理格局，切實將公司內(nèi)部市場競爭壓力和外部市場開拓壓力進(jìn)行了縱到底、橫到邊的層層傳遞，從根源上徹底杜絕了“等、靠、要”思想的滋生蔓延。通過實行項目經(jīng)理自由競聘、班子自由組閣、自主經(jīng)營、自主分配等形式，進(jìn)一步激發(fā)了各級管理人員“攬工程、謀出路、求發(fā)展”積極性和主動性，外部市場開拓取得明顯效果。相繼承攬了淄博市王莊煤礦礦建工程、淄川區(qū)醫(yī)院西院區(qū)一期、張店齊潤花園住宅樓、張店區(qū)幸福家園公租房建設(shè)項目等土建工程、新華醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)園廠房、淄博沃德機(jī)械大型汽車模具車間、國電蚌埠發(fā)電有限公司二期擴(kuò)建機(jī)組主體鋼結(jié)構(gòu)制作、漳澤發(fā)電廠擴(kuò)建工程、國網(wǎng)1100kV昌吉換流站鋼結(jié)構(gòu)安裝等多項安裝工程、大秦鐵路多條隧道維修工程等多項外部工程，開創(chuàng)了外部市場新局面。

提升了項目管理水平。通過推行“兩化”項目部標(biāo)建設(shè)，方大公司形成了清晰、明確、統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，且制度更加完善，業(yè)務(wù)更加明確，程序更加規(guī)范，考核更加嚴(yán)格，效率更加高效，有效解決了項目部管理散、亂、差的突出問題，提升了項目部的整體管理水平。

降低了項目成本費(fèi)用。方大公司通過推行“兩化”項目部建設(shè)，各項目部對成本的控制更加嚴(yán)格。在材料的采購上，堅持比較采購的原則，選擇質(zhì)優(yōu)價低的供貨商；在材料的使用上，堅持用多少領(lǐng)多少的原則，對材料的領(lǐng)用嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)禁隨意領(lǐng)用，避免材料浪費(fèi)，材料費(fèi)用大大降低。據(jù)統(tǒng)計，2016年方大公司材料費(fèi)用同比減少21936.14萬元，減少了33.5%；同時，通過實行人員配備標(biāo)準(zhǔn)化，制定統(tǒng)一的管輔人員配備比例，各項目部的管輔人員明顯減少，管理費(fèi)用也大大降低；各項目部共精簡分流管理人員240人，其中項目部副經(jīng)理以上管理人員22人，管理費(fèi)用同比減少1857.73萬元，減少了21%。

樹立了企業(yè)良好形象。通過推行“兩化”項目部建設(shè)，方大公司各項目部在現(xiàn)場管理和過程控制方面更加規(guī)范，不僅工期大大縮短，而且確保了安全生產(chǎn)，提高了工程質(zhì)量，樹立了良好的外部形象。公司先后獲得山東省建筑工程質(zhì)量最高獎“泰山杯”一項、全國煤炭行業(yè)土建施工前30強(qiáng)、安裝施工第三名、集團(tuán)公司安全生產(chǎn)先進(jìn)單位等榮譽(yù)。