淺析如何加強集團總分公司財務管理

郝永明

摘要：當企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就不再只是內(nèi)部的擴張，而是通過設立總分公司組織的形式進行企業(yè)規(guī)模的擴大和集團經(jīng)濟的發(fā)展。一般情況下，對內(nèi)部而言，分公司大部分都是企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)的重要經(jīng)營者；對外部而言，總公司是整個集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主體，同時受分公司的利益持有者并作為其風險承擔者。因此只有兩相配合，總分公司互相協(xié)調(diào)才能發(fā)揮集團公司的最大功效，取得最大利益。在這之中，怎樣提升資金管理應該是集團公司財務部門首要考慮的問題。本文作者以此出發(fā)撰文論述一些對總分公司的財務管理的看法。

關鍵詞：集團公司；財務管理

中圖分類號：F275

文獻識別碼：A

文章編號：1001-828X（2016）036-000252-01

從以往的經(jīng)驗得知，任何一個集團企業(yè)，它最重要的經(jīng)濟增長點不是企業(yè)本部發(fā)展，而是利用分公司的集散性，遍布于全國甚至世界各地的分公司盈利情況將會對整個公司產(chǎn)生巨大的良性影響，使其提升經(jīng)濟效應，進而提高總公司的經(jīng)濟效益，使總公司規(guī)模和持有資源擴張從中受益。集團公司中，總公司一般都是作為出資者的角色，如何維護總公司的權(quán)益同時又保證分公司的正常運營不受影響，提升財務監(jiān)督強度，保障總公司的高層決策合理，降低財務風險出現(xiàn)率等都會成為集團公司在總分公司模式發(fā)展中需要面對的問題，也是總分公司財務管理中需要首先考慮的問題。

一、資金管理的集權(quán)和分權(quán)

（一）集權(quán)模式

集權(quán)模式是指企業(yè)大部分的權(quán)力都交給總公司，由總公司制定分公司一系列的運營計劃。在這種模式下，大部分的分公司都是接受任務、銷售、上交利潤三位一體模式的運營體系。集權(quán)模式對總公司既定目標和規(guī)章制度在整個企業(yè)帝國的落實有著重要作用。它有利于年度利潤計劃進度完全的整體規(guī)劃，有利于費用壓縮目的完成，配給或者內(nèi)控等和財務管理有關系制度的貫徹執(zhí)行。更適合企業(yè)收集大量資金做大項目，如此集中資源，使用資源，可以發(fā)揮集團公司的優(yōu)勢，從而減少無效資金效率，提升資金的有效利用率；有利于總公司對分公司的資源監(jiān)控，在年底考核時能做到實事求是；有利于公司依照各分公司運營狀況，市場形式調(diào)整稅收率；有利于整個公司層面的管理（分公司代總公司管理下層）；有利于財務管理工作的規(guī)范。但是集權(quán)模式也有不好的地方。比如說長期集權(quán)極易降低分公司的積極性，甚至使他們喪失主觀能動性。同時由于總公司需要管控的內(nèi)容太多，負擔太重，這樣壓力太大、流程太長的決策也不會收到什么好的效果。

（二）分權(quán)模式

分權(quán)模式，顧名思義就是分公司占有大量權(quán)力，擁有足夠財權(quán)、決策權(quán)甚至管理權(quán)。這樣的分公司經(jīng)營主動性較高，容易親近市場；同時又可以降低總公司的管理壓力；方便分公司與當?shù)亍暗仡^蛇”的聯(lián)系。但是這樣一來，總公司的既定目標和規(guī)章制度基本都無法得到充分實現(xiàn)，又因為資源的過于分散而難以實現(xiàn)資源的規(guī)模效應，不利于整體優(yōu)勢的發(fā)揮；對各分公司稅率的不同在某種程度上加大了管理難度，同時又弱化了總公司對分公司的財務管理強度。

二、總分公司財務管理模式討論

（一）資源方面

集團公司可以采用相對較平緩的兩線的管理方式，嚴禁分公司擁有融資和投資的權(quán)利，沉淀下來的資金必須全部上交給總公司。收入的利潤如果要依據(jù)上面介紹的業(yè)務劃分，分公司經(jīng)營延伸服務和代理業(yè)務，均應采取預收款形式經(jīng)營，理論上不應該產(chǎn)生新的債權(quán)債務，分公司所形成的收入均應有現(xiàn)金流入，分公司每季將實現(xiàn)的所有收入扣出變動成本和稅金后的現(xiàn)金流入凈額全額上交總公司。

支出方面，總公司根據(jù)批準的間管費用支出預算按進度撥付資金，分公司在預算范圍內(nèi)使用。

（二）資產(chǎn)管理

總公司必須管理分公司持有資本，不能將資本交予分公司管理。而分公司需要代替總公司承受部分資源的折舊、稅金和維護等必須消費，同時對持有資本的增值、保值負全部責任。相反，總公司對集團公司的所有資源持有絕對控制權(quán)。這樣總公司可以隨時依據(jù)公司運營狀況分配資源在分公司進行企業(yè)活動，盡量讓所有的企業(yè)資源都能運轉(zhuǎn)起來，盡可能避免企業(yè)資源的滯留。除此之外，分公司如何收集、處置資源都應先交予總公司批準。

（三）考核機制

科學的考核機制可以減弱集權(quán)模式引起的分公司主觀能動性不高問題對整個集團公司的影響。所以總公司可以依據(jù)各個分公司工作量的多少和企業(yè)人員配給的具體情況制作詳細的考核機制，激烈企業(yè)員工不斷為企業(yè)貢獻自己的能量?？己藱C制除了核算各個分公司的自身業(yè)務之外，還要注意總公司在各個分公司制定的貿(mào)易目標，在各個業(yè)務站點核算，對其進行季度和年度的考核。依據(jù)考核結(jié)果確定分公司的工資水平。同時在假定的薪酬范圍內(nèi)，總公司可以設立相應的激勵政策鼓勵分公司在下一季度或者下一年度的工作。

（四）財務管理制度

一體化總分公司的會計核算科目，因為如今快遞企業(yè)總分公司的工作大致相同，主要是前面先利用調(diào)查確立會計細化項目，尤其是費用項目方面。各個分公司必須嚴格按照總公司規(guī)定的科目進行會計核算。另外，分公司可以享有獨自核算的業(yè)務只能是總公司授權(quán)運營的利潤和成本稅等資金。各種資金必須先接受總公司的批準，又必須在先前的預算之內(nèi)；分公司需要認真按照總公司先前制定的相關激勵政策執(zhí)行，按照以往經(jīng)驗中的規(guī)范性將政策落到實處，使用相同格式的財務票據(jù)；分公司還要對來自不同時期的債券或債務負責；分公司沒有利潤持有的權(quán)利，一切利潤分配都應交由總公司處理。

三、結(jié)語

總公司集中各支公司余下資金和工作量滯后，貿(mào)易運營的資本厚度獲得加寬；企業(yè)的大部分資金聚集在總公司中，因此對資本監(jiān)控的力度也得到加強；預算執(zhí)行強度和資金壓縮力度獲得提升，對財務核算和制度的貫徹實施起到促進作用；分公司在授權(quán)范圍內(nèi)獨立核算、就地納稅，相比實行報銷制能減輕總公司財務管理的壓力；通過下達合理的經(jīng)營任務，制定切實可行的考核辦法來調(diào)動分公司的積極性。簡而言之，利用以上的方式實現(xiàn)存在于總分公司之間財務管理模式，提高了資金管控和使財產(chǎn)核算規(guī)范化的效果。然而具體問題具體分，在實際實施過程可能還會出現(xiàn)一些無法預知的問題。同時各個企業(yè)的專業(yè)不同，實際運營情況也不同，他們需要根據(jù)自身特點擬定與之對應的財務管理模式，達到企業(yè)發(fā)揚優(yōu)點避免缺點的目的。