某建筑施工企業(yè)基于勝任素質(zhì)模型探索構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)體系

鄭濤

【摘 要】目前，我國大多數(shù)建筑企業(yè)由于管理跨度較大、員工流動較為頻繁以及各項目所處地區(qū)內(nèi)外部施工環(huán)境、標準、模式等的不一致，導致難以像工廠化企業(yè)模式對各項目部的人才培養(yǎng)進行統(tǒng)一、規(guī)范地標準化復制、管理，同時又因項目周期短、人才培養(yǎng)見效慢，項目部往往只“重使用輕培養(yǎng)”，從而使得人才培養(yǎng)和教育培訓工作無法有效開展。

【關鍵詞】施工企業(yè)；素質(zhì)模型；人才培養(yǎng)體系

一、建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)人才培養(yǎng)存在的問題

目前，公司職能部門和項目部更多地采用略帶急功近利般的“就事論事”式培訓，往往只專注企業(yè)當前共性、難性問題的及時解決，卻忽略“人”的“成長規(guī)律”和“個性需求”，以及培訓缺乏針對性、員工參與熱度不高等問題，導致企業(yè)自上而下思想上重視培訓而行動上卻抓不實培訓，或只重視通過培訓解決個別問題卻不重視深層次的培養(yǎng)體系研究。此外，因為頻繁抽人培訓而耽誤了一線項目施工生產(chǎn)，給企業(yè)、員工帶來一系列的負面影響。

針對此一系列問題，公司組建六年來就一直在探索解決方案，但效果不甚理想，受集團公司勝任素質(zhì)課題研究初步成果發(fā)布的啟發(fā)，于2016年末，我公司借助外部專業(yè)咨詢機構(gòu)啟動了圍繞勝任力模型改革薪酬體系和人才培養(yǎng)開發(fā)體系的探索研究，并申請了集團公司課題立項，力爭利用2-3年的時間取得實質(zhì)性的效果。

二、基于素質(zhì)模型人才培養(yǎng)的設計原理

基于勝任素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)體系設計原理，即借鑒人性的“趨利避害”，采用醫(yī)學上“對癥下藥”的理念和思路， 診“對”癥并開“良藥”，達到“藥到病除”效果。主要方法是通過先研究、提煉并設計出企業(yè)核心崗位各等級的勝任特征，然后采用測評、鑒定或認證等手段對員工的現(xiàn)有能力素質(zhì)進行掃描、盤點，發(fā)掘員工的優(yōu)秀特質(zhì)，并找準員工能力素質(zhì)與崗位能力素質(zhì)之間的差距，并以此開發(fā)各種符合員工實際需要的培養(yǎng)方案或?qū)W習活動，幫助員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態(tài)度和行為，驅(qū)動員工達成優(yōu)秀的工作業(yè)績，使企業(yè)不斷保持核心競爭力。

三、基于勝任素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)體系搭建步驟

第一階段：勝任模型構(gòu)建。即主要通過內(nèi)外部專家組對企業(yè)核心崗位進行知識、技能、態(tài)度、行為等要素的定義和分級，確定勝任素質(zhì)，并作為績效優(yōu)劣的標準，成為人才培養(yǎng)的依據(jù)。

1.崗位分類與崗位序列劃分。在正式建模開始前，需要內(nèi)外部專家一道深入一線對項目生產(chǎn)作業(yè)流程、崗位職責等有深入的了解，按照“崗位工作性質(zhì)、崗位任職要求的相似性原則”，切合實際地對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的崗位即序列進行梳理、分類，以保證行為事件訪談的員工樣本選取的代表性和對訪談后素質(zhì)提煉結(jié)果的相互佐證。根據(jù)薪酬設計及管理的需要，我們初步分為綜合管理、專業(yè)技術、技能技工三大類。

2.定義績效標準與員工樣本選取。我們主要對歷年的年終測評、技術津貼評選、季度績效分檔、月度工地之星評選等考核資料進行深入分析，特別是對績效指標達成的數(shù)據(jù)分析，通過內(nèi)外部專家共同努力，提煉出鑒別績優(yōu)與績平員工的績效標準，并以此為依據(jù)，選取適量的有代表性的績優(yōu)和績平員工為樣本，進行訪談、寫實，保證訪談結(jié)果的信度與效度。

3.崗位勝任素質(zhì)提煉。主要是需要通過借助外部專家運用專業(yè)的方法、技術和手進行分析、歸納、總結(jié)，來對各崗位的核心勝任素質(zhì)、專業(yè)勝任素質(zhì)和通用勝任素質(zhì)進行提煉。因為這是一項瑣碎而細致的工作，需要運用咨詢公司的經(jīng)驗和專業(yè)，不再詳細贅述。

4.建立崗位勝任素質(zhì)詞典。對于所提煉出的核心素質(zhì)、通用素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)，逐個形成以素質(zhì)定義、關鍵行為表現(xiàn)及分級描述為核心的勝任素質(zhì)詞典初稿，通過與公司內(nèi)部專家進行匹配度反復研討后，形成勝任素質(zhì)詞典。根據(jù)建立起來的崗位勝任素質(zhì)模型，企業(yè)就可以將其運用在人力資源招聘、培訓、調(diào)配、薪酬和績效管理等方方面面。同時，也可以讓員工清楚地了解崗位工作要求和自身的短板不足，從而取得讓企業(yè)與員工滿意的目標共識。

第二階段：人才素質(zhì)盤點。主要采用專業(yè)的手段、方法，將擬納入培養(yǎng)體系的員工現(xiàn)有能力素質(zhì)進行掃描、盤點，與各崗位模型相應等級所需的能力素質(zhì)進行對比，診斷分析出差距，為針對性培養(yǎng)指明方向。在盤點過程中，主要重點考察員工基本素質(zhì)，管理技能、工作行為三個方面。其中基本素質(zhì)主要考察“愿不愿意”問題，管理技能主要考察“能不能夠”問題，工作行為及工作業(yè)績主要考察“有沒有做”以及“做的好不好”問題?；舅刭|(zhì)測評主要通過心理測驗，管理技能測評主要通過公文筐、無領導小組討論、陳述演講等環(huán)節(jié)，工作行為的測評主要通過360度評估量表。通過導入多類型、多層次的測評手段，內(nèi)外部專家可以對一個人的判斷從平面變得立體，掌握了更為全面的個人信息，能更為準確的判斷——被測評人究竟是因為先天才能出色，還是后天辛勤努力而獲得了卓越業(yè)績，可以更為客觀預測其發(fā)展?jié)摿奥殬I(yè)優(yōu)勢。通過多種測評手段相互印證，專家針對其中有矛盾的信息進行了深入追究，如某人員在360度評估中表現(xiàn)出極強的風險識別意識與能力，但其在公文筐中卻呈現(xiàn)了較低的預測能力和工作條理性，針對這一矛盾，專家對其個人及相關同事進行了深入訪談，了解其雖位居高位，但其思維模式習慣于風險管控風格，雖善于判斷“怎樣做不可以”，但不善于判斷“怎樣做可以”。通過多種測評手段，專家組可以針對弱項逐項了解，為什么該人此項測評分數(shù)較低，只有這樣，才能知其然并知其所以然，再有的放矢的制定改善措施。后期，專業(yè)咨詢機構(gòu)撤場，企業(yè)正式實施后，我們則設想可以利用企業(yè)大學的培訓考核職能，每年分批次分專業(yè)地對擬納入培養(yǎng)范圍的關鍵群體人員進行考核鑒定或認證，診斷出其問題與不足，為后續(xù)培養(yǎng)方案的制定提供第一手資料。

第三階段：基于能力短板制定針對性人才培養(yǎng)方案。通過人才盤點，專家組詳細分析了每個人的性格特質(zhì)、擅長領域、思維方式等因素，有效地分析出每個人在現(xiàn)有崗位上的優(yōu)勢與不足，然后可以充分聽取個人意見和職能部門與基層項目部建議，以職業(yè)錨理論為基礎對員工進行了初步定位，對其職業(yè)生涯發(fā)展進行科學規(guī)劃，按其當前績優(yōu)、績平和績差情況分別制定相應的培養(yǎng)和輔導方案，并采取教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習等各種靈活多樣的培養(yǎng)模式引導員工在知識、技能、態(tài)度和行為等方面進行改進，促進人才的迅速成長。

第四階段：人才培養(yǎng)實施及考核。培養(yǎng)方案確定后，需要公司人力資源部、職能部門、項目部及個人四方的共同參與實施，才能形成良好的效果，其中公司人力資源部主要起到居中牽頭、協(xié)調(diào)及考核實施等工作，職能部門主要是根據(jù)培養(yǎng)方案具體做好導師的選配、課程的制定、過程的監(jiān)督及結(jié)果的驗證等工作，項目部主要是在公司的統(tǒng)一規(guī)劃下，為人才的成長提供良好的環(huán)境及必要的師資保障、鍛煉機會等。培養(yǎng)方案一經(jīng)制定和實施，還要隨著主客觀環(huán)境的變化以及個人能力素質(zhì)的變化、崗位的變化等進行相應的動態(tài)調(diào)整，以使其更加符合人才培養(yǎng)的要求。期間，公司還要根據(jù)培養(yǎng)規(guī)劃，加強過程中的溝通、反饋及考核，確保培養(yǎng)方案落地，尤其過程中要定期對員工進行考核鑒定，對績效提升改進較快的員工，在公司業(yè)務部門及各項目部高一層次人才配置出現(xiàn)缺員時，可以優(yōu)先作為人選進行補位，而對于績效改進提升較慢或者沒有變化的，則可以考慮及時進行相應的淘汰，確保給予員工一定的壓力，推動公司員工整體素質(zhì)的提升。

四、結(jié)語

盡管基于勝任素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)體系構(gòu)建尚在探索階段，但已經(jīng)給我們今后的人才管理帶來了諸多思想領域的革新，也推動了公司與員工的良性互動發(fā)展，為企業(yè)正在著力打造的員工自知、自覺、自動、自發(fā)成長模式提供了良好的基礎，有助于解決企業(yè)目前人才培養(yǎng)方面存在問題的良好解決。