國(guó)有糧食企業(yè)績(jī)效管理改進(jìn)策略研究

李金祿

摘 要：本文對(duì)該公司績(jī)效管理狀況進(jìn)行了深入研究和分析，提出了績(jī)效管理存在的主要問題，為公司設(shè)計(jì)了適合自身特點(diǎn)的績(jī)效管理改進(jìn)策略。同時(shí)為改進(jìn)策略的順利實(shí)施制定了保障措施。本論文屬于應(yīng)用基礎(chǔ)研究，具有一定的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：國(guó)有糧貿(mào)公司 績(jī)效管理 績(jī)效考核 人力資源管理

一、公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

糧貿(mào)公司成立于1999年2月，為區(qū)直屬國(guó)有獨(dú)資中型企業(yè)，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。公司現(xiàn)擁有糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)和新興商貿(mào)4大產(chǎn)業(yè)。共擁有員工97人，離退休人員316人。

公司現(xiàn)行的績(jī)效考核方法包括《公司**年度經(jīng)濟(jì)及重點(diǎn)工作考核實(shí)施辦法》、《公司黨建目標(biāo)管理考核辦法》、《公司機(jī)關(guān)目標(biāo)管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”（業(yè)務(wù)部、企管部、財(cái)務(wù)部和辦公室）和基層5個(gè)企業(yè)（谷星食品加工公司、儲(chǔ)運(yùn)貿(mào)易公司、嘉禾源商貿(mào)公司、軍糧供應(yīng)站和糧油營(yíng)銷中心）。三大考核辦法在公司成立伊始制定，主要條款全部脫胎于原糧食局，行政機(jī)關(guān)基因明顯，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制色彩鮮明，距市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下現(xiàn)代企業(yè)需求和績(jī)效管理規(guī)范化要求相差甚遠(yuǎn)，應(yīng)急需進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。

二、公司績(jī)效管理存在的主要問題

（一）績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)不清

公司受濃重的行政機(jī)關(guān)色彩和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，大多認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，認(rèn)為抓好了績(jī)效考核就完成了績(jī)效管理任務(wù)。由于各層級(jí)管理者認(rèn)識(shí)不足，往往把績(jī)效考核當(dāng)成總部辦公室人力資源管理的事?；鶎?個(gè)法人企業(yè)更是被動(dòng)的做些報(bào)表、統(tǒng)計(jì)數(shù)字和執(zhí)行上級(jí)的扣罰決定而已。

（二）績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)置未體現(xiàn)SMART原則

確定企業(yè)的計(jì)劃指標(biāo)必須符合SMART原則。即明確性（S）、可測(cè)性（M）、達(dá)成性（A）、相關(guān)性（R）和時(shí)限性（T）原則。通過上述原則分析，在明確性原則和達(dá)成性原則方面有較大差距。公司計(jì)劃指標(biāo)的制定一般體現(xiàn)了最高層意愿，有的考核指標(biāo)和任務(wù)只有中高層管理人員清楚，基層員工幾乎不明白。

（三）績(jī)效管理沒有形成閉環(huán)系統(tǒng)

績(jī)效管理必須遵循績(jī)效計(jì)劃→績(jī)效實(shí)施與管理→績(jī)效考核→績(jī)效反饋與面談PDCA四個(gè)閉環(huán)及流程。而在績(jī)效計(jì)劃（P）環(huán)節(jié)：任務(wù)指標(biāo)下達(dá)通常是生拍硬定，不給基層反饋算賬、溝通交流的機(jī)會(huì)，甚至不聽基層的解釋和申辯。由于沒有充分發(fā)揚(yáng)民主，下基層協(xié)商實(shí)屬走形式。在績(jī)效實(shí)施與管理（D）環(huán)節(jié)：往往發(fā)現(xiàn)問題的主要渠道來源于公司總部“三部一室”統(tǒng)計(jì)數(shù)字和較少參考公司高管及部室負(fù)責(zé)人基層調(diào)研情況，只看結(jié)果而忽視過程?？?jī)效提升舉措僅靠會(huì)議、簡(jiǎn)報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)講話等文件形式層層下達(dá)，最后是層層弱化。在績(jī)效考核（C）環(huán)節(jié)：僅靠MBO（目標(biāo)管理考核法）統(tǒng)領(lǐng)下的三大考核辦法，考評(píng)方式方法非常單一，僅有工作業(yè)績(jī)考核一個(gè)維度，而沒有班子成員工作能力和工作態(tài)度等多維度的考核，忽視了過程管理和員工性格和品質(zhì)管理。甚至沒有績(jī)效反饋和面談（A）環(huán)節(jié)，考評(píng)結(jié)果僅作為年終獎(jiǎng)發(fā)放的唯一用途。

（四）績(jī)效管理考核體系不規(guī)范

一是考評(píng)者的選擇不全面。公司現(xiàn)行績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組由公司高管及總部“三部一室”負(fù)責(zé)人組成，沒有基層管理人員、員工及客戶等各介入。二是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。公司現(xiàn)行評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的結(jié)果型考核辦法。四大業(yè)態(tài)主要以銷售收入、加工經(jīng)營(yíng)量為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，忽視了人工成本、生產(chǎn)成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率的評(píng)價(jià)。三是考核前期準(zhǔn)備不充分。考評(píng)前沒有考評(píng)者的培訓(xùn)環(huán)節(jié)，缺乏一套系統(tǒng)完備的全過程績(jī)效信息記錄，能量化、定性的“照條吃面”，不能量化定性的隨意性較大，主觀性、片面性兼而有之。

（五）績(jī)效管理運(yùn)行保障不給力

一是機(jī)構(gòu)建制不完備?？偛哭k公室負(fù)責(zé)全系統(tǒng)黨務(wù)、政務(wù)、文秘、信訪、人力資源、后勤保障等各項(xiàng)工作，而編制只有2人。5個(gè)基層企業(yè)尤其是4個(gè)法人單位人力資源管理全部由基層企業(yè)的會(huì)計(jì)、政工人員1人三職兼管。二是制度建設(shè)不全面。公司始終以三大考核辦法推動(dòng)企業(yè)績(jī)效提升。而公司成立之初的戰(zhàn)略目標(biāo)是生存，現(xiàn)如今卻是如何實(shí)現(xiàn)更好更快發(fā)展，考核制度運(yùn)行17年已遠(yuǎn)不適應(yīng)新形勢(shì)新任務(wù)要求。三是信息系統(tǒng)未搭建。公司最初級(jí)的績(jī)效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內(nèi)容、計(jì)劃指標(biāo)、考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒有統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)范的管理，更沒有采用計(jì)算機(jī)模塊化管理方式進(jìn)行。

三、公司績(jī)效管理改進(jìn)策略

（一）績(jī)效管理目標(biāo)改進(jìn)策略

將公司績(jī)效管理指標(biāo)改進(jìn)為企業(yè)級(jí)、部門（單位）級(jí)和個(gè)人級(jí)。

1、企業(yè)級(jí)考核指標(biāo)

公司企業(yè)級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)采用KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法）進(jìn)行確定，應(yīng)主要采用量化指標(biāo)的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)。要確定公司發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，應(yīng)圍繞市場(chǎng)領(lǐng)先、利潤(rùn)成長(zhǎng)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、資產(chǎn)潛力、客戶服務(wù)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)六大成功維度進(jìn)行細(xì)分和解析，確定企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效要素和關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。

2、部門（單位）級(jí)考核指標(biāo)

公司企業(yè)級(jí)考核指標(biāo)確定后，可采用KPI和MBO兩種目標(biāo)分解法確定總部“三部一室”的績(jī)效考核指標(biāo)。其中業(yè)務(wù)部、企管部主要的績(jī)效考核指標(biāo)來源于公司企業(yè)級(jí)KPI的分解。而財(cái)務(wù)部和辦公室的主要績(jī)效考核指標(biāo)大部分按部室主要工作職責(zé)采用MBO分解法進(jìn)行確認(rèn)。同時(shí)公司總部業(yè)務(wù)部、企管部等業(yè)務(wù)主導(dǎo)部室績(jī)效考核指標(biāo)確認(rèn)后，4個(gè)基層法人企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)隨之確定。比如：公司總部企管部的食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)的相關(guān)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、利潤(rùn)率和內(nèi)部管理指標(biāo)確定后，基層企業(yè)谷星食品公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為食品生產(chǎn)）、儲(chǔ)運(yùn)貿(mào)易公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)）的績(jī)效考核指標(biāo)也已確定。又如公司總部業(yè)務(wù)部糧油貿(mào)易、煙酒商貿(mào)及其銷售收入、銷售毛利指標(biāo)確定后，基層企業(yè)軍糧供應(yīng)站（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為糧油貿(mào)易）、嘉禾源公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為煙酒商貿(mào)）的績(jī)效考核指標(biāo)隨之確定。

3、個(gè)人級(jí)考核指標(biāo)

公司個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)按崗位職責(zé)不同通過KPI或MBO法設(shè)計(jì)為公司高層、管理中層和執(zhí)行層三個(gè)層級(jí)予以確定。考核指標(biāo)應(yīng)按相關(guān)理論要求包括工作業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作能力指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)，各指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)依據(jù)不同層級(jí)及崗位職責(zé)而不同設(shè)計(jì)。層級(jí)越高，比如公司總經(jīng)理工作業(yè)績(jī)指標(biāo)所占權(quán)重比例越高，層級(jí)越低，比如食品加工車間操作工、軍供站糧油店?duì)I業(yè)員，工作態(tài)度指標(biāo)所占權(quán)重比例越高。公司“三部一室”中層和4個(gè)基層法人企業(yè)班子考核內(nèi)容可通用，執(zhí)行層也就是員工的考核又可分為基層管理人員和基層作業(yè)人員（糧油店?duì)I業(yè)員、食品生產(chǎn)操作工等）。應(yīng)按兩種基層員工不同崗位職責(zé)確定兩種不同的考核內(nèi)容和指標(biāo)。

（二）績(jī)效管理循環(huán)過程（PDCA）改進(jìn)策略

1、績(jī)效計(jì)劃（P）環(huán)節(jié)對(duì)策

一要明確績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容。按理論要求內(nèi)容應(yīng)包括：考什么、什么時(shí)間考、誰來考、用什么考、怎樣考5項(xiàng)內(nèi)容。二要掌握績(jī)效計(jì)劃制定步驟。第一步是準(zhǔn)備階段；第二步是協(xié)商階段；第三步是確認(rèn)階段。準(zhǔn)備階段的主要內(nèi)容是信息的準(zhǔn)備。應(yīng)健全和細(xì)化全系統(tǒng)員工崗位說明書；要注重收集全系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理工作中的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)的信息；還要注重分析四大業(yè)態(tài)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境條件信息。協(xié)商階段的主要內(nèi)容是確保各層級(jí)間的溝通質(zhì)量。協(xié)商前要精心準(zhǔn)備，要選擇適宜的協(xié)商地點(diǎn)。協(xié)商中要多聽下屬的意見和想法。確認(rèn)階段就是保證考核雙方真正統(tǒng)一思想達(dá)成共識(shí)。

2、績(jī)效實(shí)施與管理（D）環(huán)節(jié)對(duì)策

首先是持續(xù)做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進(jìn)行。一是要求員工定期提供書面報(bào)告（工作進(jìn)展報(bào)告）?？筛鶕?jù)不同工作崗位特點(diǎn)，確定旬報(bào)、月報(bào)、季報(bào)等不同的填報(bào)周期。二是定期檢查績(jī)效計(jì)劃完成情況。應(yīng)當(dāng)每月進(jìn)行一次。三是親臨現(xiàn)場(chǎng)和工作一線巡察員工工作進(jìn)展情況。溝通方式鑒于公司國(guó)有獨(dú)資企業(yè)特點(diǎn)，更偏重于會(huì)議溝通。要視管理者層級(jí)不同而確定不同的溝通時(shí)間和頻次。

其次是持續(xù)的輔導(dǎo)和信息收集。對(duì)于基層員工的輔導(dǎo)，比如食品加工車間、糧油店員工、司機(jī)、司爐工等，管理者更多的是親自演示和傳授。而對(duì)于較高層次員工，比如總部“三部一室”負(fù)責(zé)人及其下屬、基層企業(yè)黨政班子成員則更多的是提出建設(shè)性的意見或建議。對(duì)于信息收集工作。可采用觀察法、工作記錄法和他人反饋法進(jìn)行收集。應(yīng)建立績(jī)效信息管理臺(tái)賬，要根據(jù)工作崗位職責(zé)的不同制定不同的記錄內(nèi)容，尤其要記錄績(jī)效期間出現(xiàn)的極好和極差的極端工作事件。

3、績(jī)效考核（C）環(huán)節(jié)對(duì)策

一要健全績(jī)效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級(jí)、下級(jí)、同事、自身、客戶都列入為考核主體。二要明確績(jī)效考核內(nèi)容?？?jī)效考核內(nèi)容應(yīng)包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)方面。其中工作業(yè)績(jī)考核應(yīng)包括企業(yè)員工績(jī)效期間工作的數(shù)量、質(zhì)量、效果等三個(gè)方面的工作產(chǎn)出；工作能力考核應(yīng)包括工作經(jīng)驗(yàn)、工作知識(shí)、智商能力、體能體力、崗位技能；工作態(tài)度考核應(yīng)包括積極性、合作性、協(xié)調(diào)性、責(zé)任性等內(nèi)容。三要推行三級(jí)績(jī)效考核形式。第一層級(jí)是公司高管的考核。采用年度述職形式，一年考核一次。第二層級(jí)是公司中層（總部“三部一室”）管理者考核。為季度考評(píng)兌現(xiàn)形式，年終述職測(cè)評(píng)累計(jì)總考。第三層級(jí)是基層企業(yè)員工的考核。每月進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采用過程記錄表（能量化）和評(píng)價(jià)表格（不能量化）方式進(jìn)行。

4、績(jī)效反饋與面談（A）環(huán)節(jié)對(duì)策

要做好績(jī)效考核結(jié)果的反饋。反饋方式應(yīng)采用一對(duì)一、一對(duì)二等多種形式進(jìn)行，要為每位下屬準(zhǔn)備1份績(jī)效考核鑒定反饋表。在反饋成績(jī)同時(shí)要反饋上一輪次考核周期內(nèi)的缺陷和不足，便于制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效面談應(yīng)按公司三級(jí)考核形式，分為月度末、季度末和年終三個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行。如面談結(jié)束后考核雙方仍未達(dá)成共識(shí)，要重新研究準(zhǔn)備下一輪次的績(jī)效面談。另外還要完善績(jī)效申訴制度。

（三）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)策略

1、考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用

一是兌現(xiàn)績(jī)效工資。5個(gè)基層企業(yè)每月、總部“三部一室”每季考評(píng)并兌現(xiàn)績(jī)效工資。二是推行績(jī)效調(diào)薪。一年考核為優(yōu)秀（5%比例）的員工，可提出加薪建議；連續(xù)兩年考核為優(yōu)秀的員工將會(huì)獲得加薪的機(jī)會(huì)。三是發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金?！爸星铩薄按汗?jié)”兩大傳統(tǒng)節(jié)日可按相關(guān)基層企業(yè)促銷任務(wù)完成情況一次性發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。

2、考核結(jié)果在職位調(diào)整中的應(yīng)用

由于公司已將全系統(tǒng)員工納入到績(jī)效管理和考核范疇之內(nèi)，考核結(jié)果可為全體員工提供升、降、調(diào)、遷的重要依據(jù)。

3、考核結(jié)果在培訓(xùn)發(fā)展中的應(yīng)用

本輪績(jī)效考核結(jié)果列為上游的員工，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行層次相對(duì)較高、考慮進(jìn)行專業(yè)技術(shù)和管理課程同步進(jìn)行培訓(xùn)。本輪考核結(jié)果列為中游及下游的員工，對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性較強(qiáng)的專題培訓(xùn)，幫助員工改善工作績(jī)效。尤其是對(duì)于連續(xù)考核多次獲得績(jī)效優(yōu)秀的員工，應(yīng)列入后備干部人才庫(kù)進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

4、考核結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用

將考核結(jié)果優(yōu)秀層級(jí)的員工編入公司后備干部人才庫(kù)。將原人才庫(kù)中考核結(jié)果未達(dá)優(yōu)秀層級(jí)的員工從人才庫(kù)中剔除?？己私Y(jié)果為較差層級(jí)以下的員工，給予相應(yīng)的崗位調(diào)整?？己私Y(jié)果連續(xù)兩年為極差的員工將解除勞動(dòng)合同。

四、改進(jìn)策略實(shí)施保障措施

（一）樹立正確的績(jī)效管理理念

一要加強(qiáng)績(jī)效管理宣傳教育。應(yīng)采用多種方式方法，結(jié)合企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐案例，通過與員工在績(jī)效管理循環(huán)流程各環(huán)節(jié)的對(duì)接和互動(dòng)，對(duì)各層級(jí)管理者和全體員工進(jìn)行績(jī)效管理理念及意識(shí)的宣傳教育。二要更新績(jī)效管理理念。各層級(jí)管理者要明確績(jī)效管理區(qū)別于績(jī)效考核，全體員工要明確考核結(jié)果與薪酬管理以及員工的升、降、調(diào)、遷掛鉤是考核結(jié)果多元化應(yīng)用的表現(xiàn)，績(jī)效管理的終極目的是達(dá)到企業(yè)與員工的利益雙贏。還要樹立人本化的績(jī)效管理理念。

（二）構(gòu)建完善的組織和制度保障體系

一要健全和完善組織保障體系。公司應(yīng)建立績(jī)效管理委員會(huì)，高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，中、基層領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)其責(zé)。委員會(huì)下設(shè)管理辦公室，為常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)。公司下屬4個(gè)法人企業(yè)也要建立專門管理機(jī)構(gòu)。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進(jìn)三大考核辦法的前提下，健全和完善溝通反饋制度、績(jī)效考核制度、面談申訴制度、結(jié)果應(yīng)用制度、督查巡視制度以及各層級(jí)的例會(huì)制度等。還要不斷提高績(jī)效管理制度建設(shè)質(zhì)量和水平。

（三）建立高效的績(jī)效管理信息系統(tǒng)

一要加強(qiáng)績(jī)效管理全程信息收集和整理。公司績(jī)效管理整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行過程中會(huì)形成大量資料、信息、制度及報(bào)表，必須及時(shí)、全面地進(jìn)行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺(tái)思想進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)。要按照模塊化設(shè)計(jì)的思維理念，將具體的糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)、新興商貿(mào)、基礎(chǔ)管理各業(yè)務(wù)單元模塊、績(jī)效管理循環(huán)模塊和人力資源管理模塊進(jìn)行有效對(duì)接，對(duì)有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)、有效的收集和集成。三要舍得資金投入，加強(qiáng)信息系統(tǒng)的軟硬件建設(shè)，不斷完善公司辦公自動(dòng)化信息平臺(tái)。

（四）建立績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化

一要加強(qiáng)溝通形成企業(yè)文化合力。雙向持續(xù)的溝通要始終貫穿于公司績(jī)效管理循環(huán)流程中。各層級(jí)主管要積極主動(dòng)與其下屬交流；各層級(jí)員工要努力增強(qiáng)參政議政意識(shí)，積極向其上級(jí)主管諫言獻(xiàn)策。二要加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效文化建設(shè)。要獎(jiǎng)懲分明，創(chuàng)造公平的考核環(huán)境；要提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)；要提倡創(chuàng)新，鼓勵(lì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)；要使工作豐富多彩人性化；要通過滿足客戶需求來實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)利益雙贏。