星晨急便的墜落

杜輝

COD業(yè)務(wù)不僅沒(méi)能為星晨急便帶來(lái)現(xiàn)金流，反而成為損傷公司商譽(yù)的最大殺手，也成為整個(gè)加盟體系土崩瓦解的最大誘因。

“公司解散了，阿里的7000萬(wàn)、我的5000萬(wàn)全部賠光了?，F(xiàn)在客戶的2000多萬(wàn)貨款被加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個(gè)多月沒(méi)有領(lǐng)工資，我已經(jīng)傾家蕩產(chǎn)?！?/p>

陳平在2012年3月的一個(gè)晚上發(fā)了這樣一條微博，之后沉默許久。

微博中的“公司”便是他二次創(chuàng)業(yè)的星辰急便速遞公司，而這條微博的發(fā)出，也被認(rèn)為是在宣告星辰急便的落幕。

陳平對(duì)媒體承認(rèn)，自己在擴(kuò)張速度、管理上有諸多問(wèn)題，最終導(dǎo)致公司資金鏈斷裂。星晨急便，取義為日夜兼程、快速送達(dá)。這個(gè)與宅急送一樣有著日式風(fēng)格名字和創(chuàng)始人的企業(yè)，卻有著不同的結(jié)局。

占領(lǐng)“別人做不到的地方”

2008年，50歲的陳平離開與兩位哥哥一同創(chuàng)業(yè)15年的宅急送快運(yùn)公司，憑借其15年的快遞業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，陳平創(chuàng)辦星晨急便并不意外。

早在2008年金融危機(jī)爆發(fā)前，陳平已經(jīng)意識(shí)到過(guò)去十余年宅急送賴以生存的B2B項(xiàng)目物流的好日子到頭了，未來(lái)是“2C”的時(shí)代，一個(gè)簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)換，帶來(lái)的會(huì)是呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)的物流需求。在星晨急便二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，陳平又意識(shí)到，電子商務(wù)的崛起會(huì)帶來(lái)巨大的落地配送需求，打造中國(guó)最大最開放的“云快遞”平臺(tái)成為星辰急便的戰(zhàn)略方向。

為此，星晨急便做起了倉(cāng)儲(chǔ)，2010年3月在全國(guó)建立了5個(gè)規(guī)模都在四五千平米左右的倉(cāng)庫(kù)。然而，半年后便相繼關(guān)門。以當(dāng)時(shí)的凡客為例，一個(gè)兩萬(wàn)平米的倉(cāng)庫(kù)至少有300個(gè)員工，傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)最多七八個(gè)操作流程，為電商物流服務(wù)的倉(cāng)儲(chǔ)流程則多達(dá)20個(gè)環(huán)節(jié)。復(fù)雜的流水線操作和龐大的管理開支，讓陳平徹底放棄了倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，就此，“云物流”也只能“飄在空中”。

于是，星晨急便又回到做“物流產(chǎn)品”這條老路上來(lái)，問(wèn)題是這條路上已經(jīng)擠滿了太多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要想突圍還得另辟蹊徑。

當(dāng)時(shí)，盡管大、中城市甚至發(fā)達(dá)地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)都已被各大快遞公司搶占完畢，但除了EMS，能做到覆蓋全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)的快遞公司仍然缺位，“別人做不到的地方，我們?nèi)プ觥?，陳平一語(yǔ)豪言又將公司帶入轉(zhuǎn)型之路。

若想覆蓋遠(yuǎn)郊區(qū)縣，成本高、收益低。這些地區(qū)偏遠(yuǎn)路遙，油費(fèi)、路費(fèi)、人力和時(shí)間成本都大大高于城市，訂單數(shù)量卻寥寥可數(shù)，加之上游B2C電商都在拼命壓低物流配送的價(jià)格，做這些業(yè)務(wù)不僅利潤(rùn)太低，吃力還不討好。

不過(guò)既然定了方向，就要走下去。星晨急便降低成本的方法，是打“錯(cuò)位戰(zhàn)術(shù)”，把人力集中在B2C網(wǎng)站和其他快遞公司覆蓋薄弱的地區(qū)，比如有100人的直營(yíng)團(tuán)隊(duì)覆蓋市區(qū)，星晨急便就把100人全部集中在郊區(qū)。和大快遞公司形成差異化，和B2C網(wǎng)站形成互補(bǔ)，星晨急便在努力尋找差異化競(jìng)爭(zhēng)的契機(jī)。

致命的漏洞

憑借“宅急送創(chuàng)始人”的號(hào)召力，星晨急便在全國(guó)的招商轟轟烈烈地展開，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量急速擴(kuò)張。2009年8月，星晨急便才剛剛成立不久，就把配送點(diǎn)做到了在廣東、浙江、江蘇三個(gè)省份的鄉(xiāng)級(jí)無(wú)盲區(qū)。次年，星晨急便已實(shí)現(xiàn)14個(gè)省、直轄市下轄的52個(gè)地級(jí)城市，170個(gè)區(qū)縣的全覆蓋。

資本的介入，更是加速了星晨急便的擴(kuò)張。

2010年3月，阿里巴巴集團(tuán)入股星晨急便，對(duì)外宣稱為7000萬(wàn)元。同時(shí)，阿里巴巴明確對(duì)星晨提出要求，要其在規(guī)定時(shí)間內(nèi)“增加三倍的加盟商”。

于是，到了2011年末，星晨急便已發(fā)展為擁有運(yùn)轉(zhuǎn)及分撥中心150多個(gè)，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量3800多個(gè)，員工28100名，機(jī)動(dòng)車5000輛，摩托車19000輛，日處理業(yè)務(wù)量13萬(wàn)票的大型全國(guó)快遞連鎖企業(yè)，2011年全網(wǎng)營(yíng)業(yè)額達(dá)7.5億元。此時(shí)距離公司成立還不到三年。

可以對(duì)比的是，做了十幾年的中通快遞，彼時(shí)分撥中心不過(guò)43個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)3000余個(gè)，員工3.5萬(wàn)人，運(yùn)輸車8000多輛。

據(jù)當(dāng)時(shí)星晨急便廣東一個(gè)中轉(zhuǎn)站的負(fù)責(zé)人透露，陳平曾在一次內(nèi)部講話中說(shuō)，阿里巴巴投的7000萬(wàn)元約有5000萬(wàn)元一直“沒(méi)有就位”，也有可能是加盟的速度還沒(méi)有達(dá)到阿里巴巴的要求。

事實(shí)上，星晨急便與傳統(tǒng)快遞企業(yè)最大的不同，就是它專做B2C物流服務(wù)，而其中有80%的業(yè)務(wù)涉及代收貨款服務(wù)（COD）。COD業(yè)務(wù)指收貨人支付現(xiàn)金后，賣方才交貨，而貨款由物流方代收后付給賣方，物流方從中收取5%左右的費(fèi)用作為回報(bào)。

按理說(shuō)這的確是星晨急便一個(gè)很好的利潤(rùn)點(diǎn)，但在快速擴(kuò)張、加盟管理不善的基礎(chǔ)上，代收貨款就變質(zhì)成一個(gè)致命的漏洞。

星晨急便的COD業(yè)務(wù)一般是在替客戶送達(dá)貨物后代為收款，隨后在5個(gè)工作日內(nèi)返款給客戶。但是，由于落地配的終端全部是加盟商，向客戶返款這個(gè)環(huán)節(jié)很難把握。在加盟商利潤(rùn)降低、星晨急便管理混亂的情況越來(lái)越嚴(yán)重的時(shí)候，加盟商紛紛采取扣押代收貨款的行為，導(dǎo)致星晨急便出現(xiàn)高達(dá)數(shù)千萬(wàn)元的巨大資金缺口。因此，這個(gè)業(yè)務(wù)不僅沒(méi)能為星晨急便帶來(lái)現(xiàn)金流，反而成為損傷公司商譽(yù)的最大殺手，也成為整個(gè)加盟體系土崩瓦解的最大誘因，這也印證了陳平微博中的那句“現(xiàn)在客戶的2000多萬(wàn)貨款加盟商非法侵占，也不能返還?！?/p>

既是榜樣，也是教訓(xùn)

一家公司運(yùn)作至此，管理之混亂可想而知。而這一切，很大程度上源自盲目、倉(cāng)促的大規(guī)模招商加盟。說(shuō)陳平不想管理好，是不公平的。但是在短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)充如此多的加盟商，又缺乏統(tǒng)一的、嚴(yán)格執(zhí)行的篩選標(biāo)準(zhǔn)，管理流程、溝通渠道、監(jiān)督人員全部缺位，他想要管理好，也是力不從心的。

浙江慈溪有一位小型加盟商，加盟星晨急便3個(gè)月，保證金交了1.25萬(wàn)元，加盟費(fèi)2000元一年，本想靠著星晨和阿里巴巴的名號(hào)賺大錢，沒(méi)想到業(yè)務(wù)量少到不敢相信。兩三天才來(lái)五六件貨，也沒(méi)有自己的貨車，都是用別的快遞車發(fā)過(guò)來(lái)。不僅沒(méi)賺錢，連本錢都收不回來(lái)。

“這就是星晨急便大肆擴(kuò)張的另一個(gè)致命弊端，盲目覆蓋”，中國(guó)快遞咨詢網(wǎng)首席顧問(wèn)徐勇認(rèn)為。陳平把物流覆蓋到了“別人做不到的地方”，可步子邁得太大，缺少前期調(diào)研，又沒(méi)有合理的發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)也覆蓋了很多“電商做不到的地方”，或者是電商訂單很少的地方。即使有訂單，也是電商認(rèn)為沒(méi)利潤(rùn)而從自建物流扔給星晨急便的“雞肋”，基本上是做一票虧損一票。這樣一來(lái)，加盟商也是受害者，沒(méi)生意沒(méi)利潤(rùn)，很多地區(qū)的加盟商只好同時(shí)運(yùn)營(yíng)其他快遞公司的業(yè)務(wù)，星晨急便反過(guò)來(lái)又要處罰加盟商，招致加盟商激烈反抗，扣貨、扣款等情況越發(fā)嚴(yán)重，星晨急便的資金鏈逐漸惡化，公司架構(gòu)和管理上也呈現(xiàn)分崩離析之勢(shì)。

“再給我3年，我一定會(huì)摸索、建立較好的物流快遞商業(yè)模式，我會(huì)一直在物流快遞業(yè)領(lǐng)域慢慢耕耘。”作為中國(guó)快遞業(yè)成長(zhǎng)的見(jiàn)證人，陳平既是榜樣，也是教訓(xùn)。