財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向下的企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管控模式

吳立娜

摘要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，近些年涌現(xiàn)出了新一批的企業(yè)集團(tuán)。這些集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，其管理控制成為了當(dāng)下最熱議的話題，尤其是在財(cái)務(wù)管控方面，成為了高管部門首要解決的問題。以往的管控方式往往忽略了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，恰恰財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)問題致使企業(yè)出現(xiàn)極大的經(jīng)濟(jì)后果。本文從三個(gè)方面介紹了現(xiàn)今的財(cái)務(wù)管控模式。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理；企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控不同于財(cái)務(wù)管理，只管理成員單位的合規(guī)性以及有效性。其主要的目標(biāo)是經(jīng)過適當(dāng)?shù)目刂剖址?，將企業(yè)的整體資源配置達(dá)到最優(yōu)的狀態(tài)，其使用效率也達(dá)到最大，促進(jìn)企業(yè)能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，體現(xiàn)企業(yè)的最大化價(jià)值。

集團(tuán)總部會(huì)使用多種激勵(lì)與約束手段對(duì)子公司與合作單位進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，因?yàn)樨?cái)務(wù)管理的決策權(quán)集中情況不一致，我們可將集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式分為三種模式，即集權(quán)、分權(quán)和相容的模式。

（一）集權(quán)模式

所謂的集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式，是指在財(cái)務(wù)的管理的決策權(quán)上，都由集團(tuán)總公司所控制，其中包括戰(zhàn)略發(fā)展方向、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃等，子公司只是集團(tuán)總公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的延伸機(jī)構(gòu)，所有的決策都由總公司計(jì)劃與分配，沒有財(cái)務(wù)的決策權(quán)。

（二）分權(quán)模式

所謂分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式，是指集團(tuán)總公司只對(duì)旗下的子公司做財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算管理以及對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效及財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)價(jià)。至于日常的經(jīng)營(yíng)，子公司具有自主支配的權(quán)利，相對(duì)于比較重大的項(xiàng)目，集團(tuán)總公司可提出相應(yīng)的指導(dǎo)建議。

（三）相容模式

所謂相容式財(cái)務(wù)管控模式，可以說是以上兩種財(cái)務(wù)管理模式的結(jié)合體。這種財(cái)務(wù)管控模式能夠避免財(cái)務(wù)權(quán)利都掌控在集團(tuán)總公司，而子公司將喪失靈活、創(chuàng)造性，同時(shí)避免了權(quán)利分散以至集團(tuán)總公司管理困難的局面發(fā)生。近幾年，很多的大型企業(yè)集團(tuán)相繼的采取此種管控模式。但是在具體實(shí)施的過程中，財(cái)務(wù)決策權(quán)的分配問題，是管理工作的一項(xiàng)重大難題。集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展方向、自身的經(jīng)濟(jì)狀況以及子公司的經(jīng)營(yíng)能力等實(shí)際情況，選擇符合自身要求的財(cái)務(wù)管控模式。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指因?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理或投資不謹(jǐn)慎造成的喪失償債能力喪失，最終致使達(dá)不到投資者預(yù)期效益目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。其來源有系統(tǒng)和個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)，一般情況下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)給企業(yè)帶來計(jì)劃以外的損失或收益。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理的過程中，更關(guān)注的是怎樣經(jīng)過有效的防范措施將意外帶來的損失降到最低。

（一）外部因素

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來源比較廣泛，但主要由企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的不確定產(chǎn)生。當(dāng)自然、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及社會(huì)環(huán)節(jié)變化時(shí)，企業(yè)也會(huì)受到一定的影響，企業(yè)無法經(jīng)過自身的力量去改變大的宏觀環(huán)境，只能改變自身的結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

（二）內(nèi)部因素

1.復(fù)雜性

財(cái)務(wù)工作本身具有復(fù)雜性，其主要工作包括融資、投資以及資金回收的整個(gè)過程。融資會(huì)將原始股東的權(quán)利稀釋、企業(yè)的負(fù)債增加、增大財(cái)務(wù)杠桿的比例、債權(quán)融資增加會(huì)致使企業(yè)無法到期償還債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)增大。投資的過程中，因期望獲得很高的收益，所以不免會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目，但收益水平是受到市場(chǎng)平均水平影響的，所以很難控制。資金如不能收回會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流受到影響，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.道德風(fēng)險(xiǎn)

道德風(fēng)險(xiǎn)的根本原因是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離。如何將個(gè)人、投資者、債權(quán)人的目標(biāo)統(tǒng)一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要課題。財(cái)務(wù)管理者不乏有粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表的舉動(dòng)，因?yàn)閭€(gè)人的利益問題，虛報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表，使得使用者看不到真實(shí)有效的財(cái)務(wù)狀況。

3.風(fēng)險(xiǎn)偏好

管理者多有個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)偏好，這對(duì)于投資有一定的影響。大致可分為三種類型，即追求型、中立性、規(guī)避型。追求型的管理者多將資金投資于風(fēng)險(xiǎn)較高，但預(yù)期收益也高的項(xiàng)目中，同時(shí)他們對(duì)于市場(chǎng)形式的態(tài)度是積極樂觀的，很容易做出過激的投資舉動(dòng)，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生幾率。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，任職時(shí)間長(zhǎng)、年齡偏大、有財(cái)務(wù)背景的管理者們，風(fēng)險(xiǎn)偏好較低，所以這些公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率小。

4.執(zhí)行情況

目前，所有企業(yè)都有自己完善的財(cái)務(wù)管理制度，其執(zhí)行情況也影響著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生幾率。員工的職業(yè)道德水平、企業(yè)的文化底蘊(yùn)、獎(jiǎng)懲制度都和財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況息息相關(guān)。不管身處什么職位，財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行狀況都應(yīng)受到重視，降低發(fā)生不道德行為的幾率。

三、基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向下的集中財(cái)務(wù)管控模式

（一）財(cái)務(wù)管控目標(biāo)

其主要目標(biāo)是最大化企業(yè)的價(jià)值。包括投資者和債權(quán)人的利益以及員工及政府等部門的效益。投資者具有剩余的分配權(quán)力，所以他們關(guān)注的是企業(yè)生存的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)集團(tuán)總部對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)，將集團(tuán)的整體價(jià)值提升的同時(shí)應(yīng)注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。所以，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)可分為兩部分，即實(shí)現(xiàn)收益和風(fēng)險(xiǎn)平衡。

（二）基本框架

企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況，將決策權(quán)分配完畢后，首先考慮的就是采用哪種方案來運(yùn)行財(cái)務(wù)管控。近些年來，財(cái)務(wù)管控模式形式越來越多樣化，例如總分公司財(cái)務(wù)監(jiān)控模式、財(cái)務(wù)集中監(jiān)控模式以及網(wǎng)上銀行模式等。

所謂總分公司財(cái)務(wù)監(jiān)控模式，是總公司制定財(cái)務(wù)工作者去各分公司工作，主要負(fù)責(zé)對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)、成本以及收入等進(jìn)行監(jiān)督，并定期向總公司提交子公司的情況。此種管理模式，就要求對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行全面的管理，同時(shí)不定期的對(duì)資金進(jìn)行審計(jì)工作，此種財(cái)務(wù)管理模式必然有財(cái)務(wù)崗位重復(fù)設(shè)置的現(xiàn)象，造成人工成本增加，同時(shí)道德風(fēng)險(xiǎn)也依然存在。

網(wǎng)上銀行模式是通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持的，把子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和銀行的信息系統(tǒng)相連，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)讀取與交換的功能?？偣窘?jīng)過財(cái)務(wù)系統(tǒng)就能對(duì)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的主要目的。這種監(jiān)控方式智能對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有所掌握，道德風(fēng)險(xiǎn)控制依然得不到管控。

財(cái)務(wù)資金集中監(jiān)控是集團(tuán)總部進(jìn)行資金的統(tǒng)一規(guī)劃管理，將各分公司的財(cái)務(wù)與資金管理有效分離，它是通過集中結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行管理。建立資金集中結(jié)算中心有財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一、財(cái)務(wù)人員集中管理、降低人工成本、提高財(cái)務(wù)工作效率、及時(shí)生成財(cái)務(wù)信息、便于調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略等優(yōu)勢(shì)。同時(shí)建立集團(tuán)資金池系統(tǒng)，它能對(duì)于資金的流向進(jìn)行全面控制、保管規(guī)范貨幣資金、充分利用資金、降低整體融資成本等優(yōu)勢(shì)，真正從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，將資金的流向進(jìn)行整體有效的控制。

（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第一、企業(yè)總部制定集團(tuán)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的過程中起主導(dǎo)作用，財(cái)務(wù)制度的編制、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、規(guī)劃以及子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控由總公司負(fù)責(zé)，將資金使用效益有效提高，確保資金使用安全。第二、設(shè)立資金集中計(jì)算及資金池系統(tǒng)，將兩個(gè)系統(tǒng)結(jié)合，施行資金全面管理，實(shí)現(xiàn)資本的增值。

（四）適用范圍

根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件，可氛圍四個(gè)階段，即初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。

企業(yè)初創(chuàng)期規(guī)模較小、產(chǎn)品單一，其主要風(fēng)險(xiǎn)來源于市場(chǎng)環(huán)境以及自身經(jīng)營(yíng)，此時(shí)期財(cái)務(wù)管理難度不高。成長(zhǎng)期是企業(yè)快速擴(kuò)大階段，所以應(yīng)使用分權(quán)管理模式。成熟期的企業(yè)在市場(chǎng)上具有一定的地位，這時(shí)應(yīng)采用集中式的財(cái)務(wù)管理模式。處于衰退期的企業(yè)正在考慮轉(zhuǎn)型，應(yīng)鼓勵(lì)各單位進(jìn)行創(chuàng)新，所以適合分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式。

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（作者單位：北京法政實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司）