企業(yè)并購業(yè)務(wù)問題研究

錢國棟

摘要：在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，公司必須迅速地成長壯大，才能在激烈的市場競爭中得以生存。而公司實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的途徑一般會有兩條：一是依靠公司內(nèi)部原始的資本積累，實(shí)現(xiàn)緩慢的增長；二是通過橫向或縱向的公司并購，在較短的時(shí)間內(nèi)形成規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)飛躍式的增長。這也正是企業(yè)并購能廣受中國企業(yè)家所青睞的原因之一。企業(yè)并購，形成了社會資源的重新分配，產(chǎn)生了新的市場分工，重塑了新的競爭格局，改變著整個世界的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。文章通過光明地產(chǎn)鄭州項(xiàng)目的收購過程，全方面剖析了企業(yè)并購的原因，以此案例分析，作一定的概括總結(jié)，以期給企業(yè)并購帶來幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；原因；風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購作為市場經(jīng)濟(jì)中一項(xiàng)重要的投資活動來源于追求資本最大使用效益，以及市場競爭壓力巨大等諸多原因，但針對不同的企業(yè)并購行為而言，各個企業(yè)會因?yàn)樽陨砥髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生不同的并購原因。

一、企業(yè)并購的原因

通過并購，企業(yè)能提高生產(chǎn)規(guī)模，以至于通過規(guī)模效益領(lǐng)先于其他競爭對手，使企業(yè)成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。并購還能使企業(yè)打破地區(qū)政策壁壘，從而降低企業(yè)在這方面的成本投入。實(shí)現(xiàn)市場資源的優(yōu)化配置，并使企業(yè)獲得大量先進(jìn)的技術(shù)水平，這樣既節(jié)省了企業(yè)本身的研發(fā)時(shí)間，也為企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)下的生存提供了支持。

二、企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)

并購會給企業(yè)帶來以下幾方面風(fēng)險(xiǎn)：

（一）稅收風(fēng)險(xiǎn)

地區(qū)之間的差異往往會帶來稅收問題上的差異，而稅收在并購方案中舉足輕重。往往很多企業(yè)在沒有完整的了解整個并購過程中可能遇到的稅收風(fēng)險(xiǎn)，就茫然進(jìn)行企業(yè)并購。最終因?yàn)檫@方面的失誤導(dǎo)致整個收購案的失敗。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

被收購企業(yè)應(yīng)盡未盡的負(fù)債，直接會在并購后由收購方承擔(dān)，這勢必會減少并購后企業(yè)的損益，有時(shí)候甚至?xí)绊懻麄€企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

（三）收購成本劇增的風(fēng)險(xiǎn)

許多被收購企業(yè)的凈資產(chǎn)往往會在評估時(shí)被虛增，從而導(dǎo)致收購方最終取得上述資產(chǎn)處置時(shí)發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)嚴(yán)重縮水，導(dǎo)致收購成本劇增。

三、并購的成功要素

（一）明確的并購戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展的方向是企業(yè)制定并購戰(zhàn)略的指導(dǎo)意見，正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)是企業(yè)并購開始的起點(diǎn)。

（二）謹(jǐn)慎選擇并購公司

目標(biāo)公司的選擇對于收購方有著至關(guān)重要的影響，好的目標(biāo)公司的選擇能使企業(yè)迅速達(dá)到原有計(jì)劃的生產(chǎn)效率，從而最快時(shí)間達(dá)到并購效果。

（三）切合實(shí)際的并購計(jì)劃

深入實(shí)際了解被收購方的真實(shí)情況，準(zhǔn)確的制定符合實(shí)際的并購計(jì)劃能使整個并購變得簡單流暢。

（四）選擇正確的并購方式

并購方式的選擇，對企業(yè)的影響至關(guān)重要，正確的并購方式可以減少企業(yè)稅收，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高并購效率。

（五）專業(yè)的并購團(tuán)隊(duì)

一個成熟的并購團(tuán)隊(duì)，需要各方面專業(yè)人才的支持，譬如：會計(jì)師、律師等。專業(yè)人才的參與能夠確保并購計(jì)劃在可控的范圍內(nèi)有序運(yùn)行，減少企業(yè)在并購中遇到的風(fēng)險(xiǎn)。

（六）充分了解宏觀政策及行業(yè)政策

政策性的誤讀會給企業(yè)帶來致命性的打擊，從而造成企業(yè)重大虧損，導(dǎo)致最終并購失敗。因此，在并購前充分了解宏觀政策及行業(yè)政策十分重要。

（七）積極有效的整合

整合的過程是多方面的，其中最重要的是人員的整合。如能利用好被收購方相關(guān)人員，會給企業(yè)帶來好處。

四、案例分析

（一）并購背景介紹

2010年1月10日新華社發(fā)布《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展的通知》，簡稱“國十一條”。為此許多房地產(chǎn)企業(yè)也放緩了原先的拍地進(jìn)度，轉(zhuǎn)而以觀望和等待，當(dāng)然也有些企業(yè)趁著行業(yè)低谷時(shí)期開始尋找機(jī)會，嘗試以另一種方式來獲得土地儲備。農(nóng)工商房產(chǎn)正是看到這一契機(jī)，開始了全國范圍內(nèi)的并購戰(zhàn)略。

1. 收購方簡介

鄭州農(nóng)工商華臻置業(yè)有限公司隸屬于農(nóng)工商房地產(chǎn)集團(tuán)股份有限公司，由農(nóng)工商房地產(chǎn)的全資子公司上海華都實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司、上海海臻投資有限公司、上海地闊行投資有限公司共同出資成立。公司注冊資本1億元人民幣，是農(nóng)工商房地產(chǎn)集團(tuán)的控股子公司。

2. 被收購方簡介

河南省建材廠始建于1950年3月，隸屬于鄭州市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會，現(xiàn)為中型國有企業(yè)。該企業(yè)主要生產(chǎn)建筑墻體材料，目前有三條工藝生產(chǎn)線，共有職工1948人，其中，在職職工794人，退休職工1140人，離休職工14人。

（二）經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

1. 前期項(xiàng)目可行性分析不足

從2009年開始農(nóng)工商集團(tuán)先后派了3-4批考察團(tuán)對河南省建材廠進(jìn)行了項(xiàng)目實(shí)地考察，華臻公司于2010年1月27日在鄭州成立。2010年7月8日華臻公司以4830萬元的價(jià)格競得河南省建材廠全部產(chǎn)權(quán)。由于集團(tuán)內(nèi)部意見遲遲沒有得到統(tǒng)一，華臻公司實(shí)際入駐建材廠在2011年的9月1日?？尚行苑治龅牟患皶r(shí)性，準(zhǔn)備上的不充分，項(xiàng)目盲目上馬導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)駐后報(bào)表外的新負(fù)債劇增，資產(chǎn)也存在嚴(yán)重縮水。截至2012年12月31日華臻公司對河南省建材廠進(jìn)行了二次審計(jì)，這次審計(jì)發(fā)現(xiàn)有足足5500萬的債務(wù)被漏評，其中債務(wù)漏評2000萬元、歷史稅費(fèi)漏評高達(dá)3500萬元。

2. 公司缺乏收購并購相關(guān)人才

在企業(yè)進(jìn)駐后發(fā)現(xiàn)，建材廠賬面流動資產(chǎn)繁多。而在實(shí)際清理過程中有些機(jī)器設(shè)備并不具備評估報(bào)告上的價(jià)值。5596.64萬元的流動資產(chǎn)實(shí)際變賣價(jià)值不足300萬元。而5000萬以上的資產(chǎn)報(bào)損審批權(quán)在河南省，這造成華臻公司1324.16萬元的所得稅無法稅前列支。由于企業(yè)前期項(xiàng)目調(diào)研中缺乏專業(yè)人才參與，因此并購過程中企業(yè)損失重大。

3. 企業(yè)并購中缺乏監(jiān)管導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重

在并購中發(fā)現(xiàn)60多年的老廠在管理及內(nèi)部控制上缺乏監(jiān)管，隨意出租變賣國有資產(chǎn)現(xiàn)象泛濫，國有資產(chǎn)監(jiān)管形同虛設(shè)，國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重。華臻公司入駐省建材后并未聽取集團(tuán)財(cái)務(wù)部意見，造成上述情況并未得到及時(shí)遏制，一味的退讓回避以取得省建材廠領(lǐng)導(dǎo)班子的支持與配合，導(dǎo)致入駐的后帳目管理依舊混亂，廠區(qū)內(nèi)國有資產(chǎn)偷盜嚴(yán)重致使許多資產(chǎn)存在爭議，無法及時(shí)過戶到收購方名下。直接造成企業(yè)并購計(jì)劃滯后，無法在預(yù)計(jì)時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)并購，嚴(yán)重影響企業(yè)后續(xù)房地產(chǎn)開發(fā)。

4. 受讓方背負(fù)高額債務(wù)以及數(shù)百名內(nèi)退職工導(dǎo)致后續(xù)公司負(fù)擔(dān)沉重

企業(yè)在并購初期并未設(shè)計(jì)好運(yùn)作流程，導(dǎo)致華臻公司艱難完成了企業(yè)職工安置分流工作之后并不能進(jìn)行原本計(jì)劃的房地產(chǎn)開發(fā)，而需處理被新增的55名內(nèi)退人員養(yǎng)老醫(yī)療保險(xiǎn)提留缺口問題。

5. 地方政策與文化的誤讀導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)巨額債務(wù)

面對突如其來的高達(dá)5500萬元的漏評債務(wù)，華臻公司也嘗試著通過與政府簽訂的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議上的約定來維護(hù)自己的權(quán)利：建材廠依法享有的全部債權(quán)，依法應(yīng)承擔(dān)的全部債務(wù)，因本合同的簽訂、生效、履行，全部由乙方享有及承擔(dān)。建材廠的全部債權(quán)、債務(wù)，限于河南資產(chǎn)評估有限公司豫世評報(bào)字（2011）第054號《河南省建材廠資產(chǎn)評估報(bào)告》確定范圍。

希望尋求地方政府的幫助，然而政府的回答是：依照慣例交易日后新產(chǎn)生的債務(wù)由受讓方承擔(dān)。這一回答無疑使企業(yè)并購過程再次陷入僵局。原被并購方職工也因?yàn)檫@部分債務(wù)得不到兌現(xiàn)情緒開始波動，出現(xiàn)許多過激行為。給華臻公司的財(cái)產(chǎn)乃至員工生命安全帶來威脅。

6. 并購項(xiàng)目并沒有預(yù)見性的稅收籌劃

根據(jù)財(cái)稅（2012）4號文中所規(guī)定的：國有、集體企業(yè)整體出售，被出售企業(yè)法人予以注銷，并且買受人與原企業(yè)超過30%的職工簽訂服務(wù)年限不少于三年的勞動用工合同的，減半征收契稅。然而華臻公司實(shí)際安置職工574人，其中內(nèi)部留用內(nèi)退人員170人，距離30%的稅收減半條件僅僅差了2人，而這讓企業(yè)多交納了75萬余元的契稅。

耕地占用稅：河南省建材廠作為一家老的國有企業(yè)，其存在初期并不存在所謂的耕地占用稅的問題，而華臻公司本次過戶土地后，由于缺乏首次交納耕地占用稅的依據(jù)，導(dǎo)致地稅局要求華臻公司按照每平方米22元的標(biāo)準(zhǔn)對670畝工業(yè)用地全額交納耕地占用稅980余萬元。

（三）建議

1. 宏觀方面的建議

（1）提高企業(yè)并購的市場化程度。由政府主導(dǎo)實(shí)現(xiàn)的企業(yè)并購，轉(zhuǎn)為由市場決定的企業(yè)自主行為，政府的干預(yù)在某些程度上嚴(yán)重違背了市場原則，使企業(yè)并購后表里不一，最終導(dǎo)致企業(yè)資本運(yùn)作處于無序狀態(tài)。政府應(yīng)當(dāng)積極為企業(yè)并購提供透明的政策指引，在企業(yè)并購中積極主動的提供協(xié)調(diào)與服務(wù)，盡可能的減少政府干預(yù)，充分發(fā)揮市場經(jīng)濟(jì)自我調(diào)節(jié)機(jī)制。企業(yè)并購的雙方，則需要公開透明的表達(dá)各自的合作意向，通過公開、平等的談判方式促成并購的實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)成并購雙方的共贏。

（2）建立健全企業(yè)并購法律體系。首先要建立統(tǒng)一的企業(yè)并購的相關(guān)法律，明確并購程序、并購合同條款、職工安置、并購后企業(yè)性質(zhì)與產(chǎn)權(quán)歸屬等諸多問題。改變現(xiàn)有的地方政府與中央政府法律法規(guī)的不一致性。其次要加快相關(guān)政府職能部門的改革，使各職能部門從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理者向市場經(jīng)濟(jì)的服務(wù)者所轉(zhuǎn)變。只有滿足上述條件為前提，才能使企業(yè)并購行為真正納入社會主義法制軌道。

（3）給予專業(yè)的并購中介機(jī)構(gòu)一定的政策扶持。會計(jì)師事務(wù)所和律師事務(wù)所的參與對企業(yè)并購的完成起著不可替代的作用。所以當(dāng)前一方面是積極培育從事企業(yè)并購的中介機(jī)構(gòu)，發(fā)揮該行業(yè)的積極作用，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的盤活利用，響應(yīng)國家供給側(cè)改革的需要，提高國有資產(chǎn)的使用效率。另一方面我們也可以借鑒一些先進(jìn)國家的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國當(dāng)前的實(shí)際狀況，引導(dǎo)這些機(jī)構(gòu)向著健康的方向發(fā)展，使其在企業(yè)并購中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。這樣能得到公平、公正的第三方參與和配合。

2. 微觀方面建議

（1）拓展企業(yè)并購的維度。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，首先可以從同一行業(yè)中的橫向并購出發(fā)，然后向多元化領(lǐng)域發(fā)展?？缭絺鹘y(tǒng)企業(yè)并購的固定模式，發(fā)揮市場資源配置優(yōu)勢，使企業(yè)的核心競爭力得到顯現(xiàn)。

（2）注意企業(yè)文化整合。成功的并購最終取決于并購雙方之間資源如何得到有效的整合。資源的整合不僅僅是企業(yè)之間資產(chǎn)負(fù)債的簡單合并，還包括企業(yè)文化的融合：管理層的調(diào)整、組織架構(gòu)的重新構(gòu)建、被并購企業(yè)員工的留用安排等諸多問題。事實(shí)證明人的問題才是企業(yè)并購中的難點(diǎn)，也是企業(yè)并購中的重中之重。

（3）推進(jìn)培養(yǎng)企業(yè)專業(yè)化并購人才的儲備。企業(yè)并購是一個龐大而復(fù)雜的課題。專業(yè)化并購人才的培養(yǎng)與儲備是其中的重中之重。企業(yè)可以成立后備人才儲備交流庫以備不時(shí)之需。定期以考試、面試等多種形式選拔骨干人才進(jìn)入儲備庫。選拔的對象既可以是內(nèi)部培養(yǎng)，也可以社會招聘。

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（作者單位：農(nóng)工商房地產(chǎn)集團(tuán)上海虹陽投資有限公司）