王者榮歸：從來，看未來

【摘 要】 不論是曾經(jīng)的，還是現(xiàn)在的，一代代沉靜的愛書人，守望在都市的喧囂與騷動背后。是他們，用一間書店，溫暖了一座城市。文章從新華書店的歷史、品牌成長、面臨的市場困局、創(chuàng)新變革四個方面展現(xiàn)了新華書店80年的成長歷程。

【關(guān) 鍵 詞】新華書店；品牌；成長；困局；榮歸

【作者單位】楊紅衛(wèi)，湖北省新華書店（集團(tuán)）有限公司。

能夠存活80年的老字號企業(yè)，在中國并不多見，新華書店是其中的代表。2017年4月24日，是新華書店成立80周年的紀(jì)念日，“風(fēng)雨兼程八十載，不忘初心百年夢”是系列慶祝活動的主題詞，中國新華書店協(xié)會修史編志，存史資鑒，全國各地新華書店都專門安排了多種形式的祝壽活動和惠民營銷活動。對曾經(jīng)遭遇市場困局的新華書店來說，此等老樹新發(fā)的風(fēng)景的確讓人有種久違的感覺。

一、新華一統(tǒng)，鐵肩從來負(fù)重

“新華”二字，自誕生之日起就是一個莊嚴(yán)而神圣的名字。在中國，凡冠以“新華”名號的，似乎都有正統(tǒng)的血脈和光榮的歷史，寄托著振國興邦的理想。諸如新華通訊社、新華日報、新華書店，歷經(jīng)戰(zhàn)火硝煙洗禮，成為黨的喉舌和宣傳陣地。1937年4月創(chuàng)立的新華書店，以中共中央黨報委員會發(fā)行科為起點(diǎn)，員工僅有7人。作為新政權(quán)的思想輿論陣地，當(dāng)時的新華書店編、印、發(fā)是一體化的。

在革命戰(zhàn)爭年代，解放軍每解放一座城市，基本上要建設(shè)四類戰(zhàn)略實(shí)體：辦銀行，穩(wěn)定金融；辦新華書店，宣傳社會主義思想，形成思想文化陣地；建郵局，保證解放區(qū)和國統(tǒng)區(qū)、前方和后方郵路暢通；建百貨公司，保證群眾生活穩(wěn)定。這四類戰(zhàn)略實(shí)體大多以“一街四角”的格局設(shè)置在繁華的商業(yè)地段。如今新華書店引以為自豪的黃金網(wǎng)絡(luò)就是從那個時候開始逐步形成的。到1949年，全國解放區(qū)已有新華書店分店、支店735處，印刷廠29個，擁有近萬人的專業(yè)出版隊(duì)伍。

1949年10月3日，中華人民共和國成立的第三天，全國新華書店出版工作會議在北京舉行，毛主席專門為此次會議題詞——“認(rèn)真作好出版工作”。會議通過了《關(guān)于統(tǒng)一全國新華書店的決定》，各地分散的新華書店自此走向統(tǒng)一。1950年4月，全國性的國有企業(yè)新華書店總管理處成立。1951年10月28日，原中央出版總署發(fā)布了《關(guān)于國營書刊出版印刷發(fā)行企業(yè)分工專業(yè)化與調(diào)整公私關(guān)系的決定》，決定對集出版、印刷、發(fā)行于一體的新華書店進(jìn)行改組，實(shí)行專業(yè)分工，新華書店正式成為全國性的專業(yè)發(fā)行企業(yè)。1954年至1956年公私合營，新華書店成為第一家國字號企業(yè)。

幾十年來，新華書店人（以下簡稱新華人）肩負(fù)光榮的使命，兢兢業(yè)業(yè)，勤勉不懈。毛主席三次為新華書店題寫店招，成為新華人永遠(yuǎn)的情結(jié)。1939年9月1日，新華書店門市部在延安鳳凰山麓的平房正式開業(yè)，毛澤東同志認(rèn)為這是“人民群眾政治生活中的一件大事，是黨的大事，是國家的大事”，第一次題寫“新華書店”四個字店招，并派秘書送至新華書店。1946年，毛澤東第二次題寫“新華書店總店”六個字的店招。1948年12月，中央宣傳部出版組準(zhǔn)備進(jìn)北平創(chuàng)辦新華書店總店，毛主席第三次題寫“新華書店”四個字的店招，此次題寫成為新華書店的正式店招并沿用至今。字態(tài)生動、布局勻亭、氣韻雋永的毛體店招無疑是新華書店品牌價值的重要內(nèi)涵。

古語有云：“分久必合，合久必分。”幾十年間，新華書店管理體制歷經(jīng)幾分幾合、幾放幾收的變遷。1951年年底，新華書店在北京設(shè)立總店，形成“總店—大區(qū)總分店—各省分店—城市中心店—區(qū)縣支店”的層級管理體系。此后，新華書店不再有大統(tǒng)，1954年各大行政區(qū)總分店撤銷，總店的人事管理權(quán)和財(cái)務(wù)管理權(quán)開始下放到省區(qū)市。1958年6月，新華書店內(nèi)部管理權(quán)又層層下放，分支店名稱撤銷，改稱××省區(qū)市、縣新華書店，交由地方文化出版機(jī)關(guān)全權(quán)管理。1962年9月，為防止一放就亂，文化部要求省級以下新華書店的業(yè)務(wù)管理權(quán)上收到省級店，干部的教育與行政管理則實(shí)行屬地管理。1978年12月，財(cái)政部、原國家出版局發(fā)出聯(lián)合通知，決定“從1979年起，縣（市）書店的財(cái)務(wù)由省級書店統(tǒng)一管理” 。

隨著國家財(cái)稅體制改革和新聞出版管理體制的改革，1987年前后，一部分省市新華書店將人、財(cái)、物管理“三權(quán)”全部下放到各縣市文化管理部門，形成了沒有行政和產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系獨(dú)立的法人實(shí)體，有些省市下放部分權(quán)限，有三分之一的省市則按兵不動。20世紀(jì)90年代末至21世紀(jì)初，出版業(yè)集團(tuán)化改革熱潮席卷而來，“三權(quán)”下放的省級店依靠行政力量再次推動了管理權(quán)上收，組建了各省域新華（發(fā)行）集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的“六統(tǒng)一”。

二、新華品牌，從情結(jié)到市場成長

“新華書店”是唯一主體、效力及于全國的統(tǒng)一商號，幾十年來不論分還是合，新華書店商號仍由不同行政區(qū)域分立的3000余家新華書店法人組織沿用。在統(tǒng)一旗幟下，新華書店之間葆有血脈親情般的情感。但從商號的市場角度看，其產(chǎn)權(quán)及相關(guān)專屬權(quán)力不斷模糊，此新華書店已非彼新華書店，作為商號最主要的區(qū)別功能由于行政區(qū)域的劃分而被削弱了。不僅新華書店，著名的商號如“同仁堂”“冠生園”等也有此困擾。不過，這在新華人看來似乎沒什么影響，兄弟各管自家的一畝三分地，依然一家親。

隨著市場經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，商標(biāo)排他性產(chǎn)權(quán)價值不斷凸顯。新華人逐漸意識到，寄托黨和人民的期望并凝聚了幾代新華人心血的新華書店商號，在市場經(jīng)濟(jì)時代是一筆巨大的無形資產(chǎn)，必須尋求法律保護(hù)，將其從商號過渡到商標(biāo)。因各行政區(qū)域新華書店比較分散，這個重任落到了新華書店總店的肩上。

盡管新華書店商號有幾十年持續(xù)使用的歷史，但由于管理體制不斷變更，“新華書店”在很長時間里更多表現(xiàn)為一面旗幟或一種行業(yè)的標(biāo)識，而不是商標(biāo)意義上的某個企業(yè)、某種商品或服務(wù)的區(qū)分。當(dāng)圖書市場放開，眾多市場主體出現(xiàn)，“新華書店”仍作為行業(yè)標(biāo)識來使用顯然不合時宜。為維護(hù)幾代新華人努力建立起來的品牌，并與競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)分開來，1997年，新華書店總店以總店服務(wù)商標(biāo)名義將“新華書店”注冊為商標(biāo)，并對各行政區(qū)域內(nèi)的新華書店商號使用商標(biāo)實(shí)行授權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)了“新華書店”品牌的法律保護(hù)。但以新華書店總店作為商標(biāo)權(quán)屬主體，又使“新華書店”商標(biāo)的使用和管理產(chǎn)生了新的矛盾。在這樣的背景下，中國新華書店協(xié)會于2003年1月成立，其主要職責(zé)是對“新華書店”商標(biāo)和品牌進(jìn)行管理。協(xié)會作為獨(dú)立法人組織，將“新華書店”以集體商標(biāo)名義注冊登記，有效解決了新華書店的一些矛盾和問題。

中國新華書店協(xié)會對“新華書店”商標(biāo)采取了分類注冊的法律保護(hù)措施，比如同時注冊聯(lián)合商標(biāo)、防御商標(biāo)以及親族商標(biāo)等，協(xié)會還對商標(biāo)的授權(quán)和使用進(jìn)行了規(guī)范和認(rèn)證。然而新的問題再次出現(xiàn)，隨著新華書店產(chǎn)權(quán)體制變革和連鎖經(jīng)營的拓展，各地新華書店對品牌商標(biāo)的專有性需求與集體商標(biāo)之間存在矛盾，加之新華書店品牌還未形成產(chǎn)品和服務(wù)的市場獨(dú)特性，這在一定程度上削弱了“新華書店”商標(biāo)的競爭力。此外，分類注冊保護(hù)和馳名商標(biāo)保護(hù)機(jī)制只能防止外部的侵權(quán)行為，不能有效防止自我異化。這是今后新華書店品牌保護(hù)和價值釋放面臨的主要問題。

由于上述原因，“新華書店”集體商標(biāo)注冊后，后續(xù)發(fā)展并不盡如人意。一方面，集體商標(biāo)不容易管理；另一方面，新華書店的優(yōu)勢在于企業(yè)產(chǎn)權(quán)屬性、歷史、名稱以及政府賦予的專有資源，其提供的產(chǎn)品和服務(wù)很難與其他企業(yè)區(qū)別開來。如果新華書店的優(yōu)勢資源不再是市場競爭的核心要素，那么“新華書店”集體商標(biāo)的吸引力就會降低。實(shí)際情況是，“城外的人”沒怎么進(jìn)來，“城里的人”卻想要出去。在這種想法影響下，很多省市新華書店超級書店改名“××?xí)恰薄啊痢翀D書大廈”，不少省份的新華書店創(chuàng)立自有商標(biāo)，如“新華傳媒”“文軒”“博庫”“崇文”等。各省的新華集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)改革、連鎖擴(kuò)張，創(chuàng)立新品牌、建立有效的市場識別的確是發(fā)展需要，但對“新華書店”集體商標(biāo)而言，集體成員減少或?qū)λ氖褂脺p少，其價值就會削弱。

三、市場困局，風(fēng)雨同路

80年的榮光，凝聚了幾代新華人的智慧和艱辛，從某種意義上來說，這是新華人對系出正統(tǒng)所得關(guān)懷的一種回報。新華書店肩負(fù)光榮使命，同時在產(chǎn)業(yè)政策和市場許可上享有專屬的權(quán)利。在經(jīng)營業(yè)務(wù)上，政治讀物、大中專教材、中小學(xué)課本、年畫掛歷從一開始就交由新華書店專營，而且在不同的時期，政府還下發(fā)文件開展市場保護(hù)。在財(cái)稅政策上，從1979年7月1日起新華書店系統(tǒng)實(shí)行的全行業(yè)利潤留成，到后來的增值稅先征后返和網(wǎng)點(diǎn)基金設(shè)立，再到現(xiàn)在的免征增值稅和所得稅，黨和政府一直給予新華書店特別關(guān)照。不僅如此，各地新華書店的網(wǎng)點(diǎn)和物流中心建設(shè)，在選址、地價，甚至項(xiàng)目資金上均得到了地方黨委和政府的大力扶持。

隨著市場經(jīng)濟(jì)理論的提出和踐行，出版產(chǎn)業(yè)政策不斷調(diào)整和放開，圖書市場的買方市場形成。20世紀(jì)80年代初，國家推行出版業(yè)“一主三多一少”（以新華書店為主體，組成多種經(jīng)濟(jì)成分、多條流通渠道、多種購銷形式、少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的圖書發(fā)行網(wǎng)絡(luò)），新華書店從事業(yè)單位推向市場，由獨(dú)家經(jīng)營降格為主渠道。出版業(yè)為減少流通環(huán)節(jié)，允許多種購銷形式，甚至提倡出版社自辦發(fā)行。而后，“三放一聯(lián)”實(shí)行，批發(fā)渠道、購銷形式、批發(fā)折扣、經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓進(jìn)一步放開，從經(jīng)營客體來看，是年畫掛歷、大中專教材、教輔讀物的依次放開。如今，新華書店的制度性利潤只剩下中小學(xué)教材這塊最后的蛋糕，然而免費(fèi)教材政府采購、招投標(biāo)機(jī)制的建立又使其未來充滿了不確定性。從準(zhǔn)入領(lǐng)域來看，20年間先是零售的放開，再是二級批發(fā)的放開，然后到總發(fā)行權(quán)和全國連鎖資質(zhì)的放開。從新進(jìn)入的市場主體來看，從小范圍的個體攤主，到家族制企業(yè)、合伙制公司，再到民營企業(yè)集團(tuán)，民營資本實(shí)現(xiàn)了從書攤到書店，再到書業(yè)的三級跳，而覬覦這個市場已久的國外資本、網(wǎng)絡(luò)巨頭也魚貫而入。憑借“三放一聯(lián)”，民營出版發(fā)展風(fēng)生水起。如今，出版物分銷市場就是資本的較量，不講出身，只看貧富，新華書店面臨的困難可想而知。

在圖書市場的熱鬧景象之下，是國民閱讀率的持續(xù)下降和市場容量的飽和。出版業(yè)是一個小行業(yè)，過去的20余年間，盡管中國社會經(jīng)濟(jì)有了長足的發(fā)展，但我們可以看到，除了品種數(shù)量增多和價格上漲，圖書的銷售數(shù)量幾乎沒有增長，甚至出現(xiàn)下滑。即使引入價格因素測算銷售金額，年增長率也不足GDP增速的一半。2016年全國圖書零售市場總碼洋規(guī)模為701億元，銷售收入僅為華為公司同年銷售額的一成。從全球范圍來看，當(dāng)今的出版業(yè)不是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，比如發(fā)展較好的美國出版業(yè)，20年來年銷售額徘徊在270億美元左右，已成為美國圖書銷售的一個魔咒。

出版業(yè)不僅市場容量小、需求高度異質(zhì)化，而且變幻莫測。就在不久以前，業(yè)內(nèi)還在討論連鎖書店對獨(dú)立書店的致命沖擊，“連鎖經(jīng)營是未來出版物經(jīng)營的必由之路”的行業(yè)共識言猶在耳，意想不到的是，連鎖書店巨頭鮑德斯很快就關(guān)門歇業(yè)了，而世界最大連鎖書店巴諾目前的日子也很不好過。可見，當(dāng)我國的出版企業(yè)還在蹣跚學(xué)步效仿“巨人”，欲開展連鎖經(jīng)營時，“巨人”們卻一個個倒下了。鮑德斯和巴諾之間一直存在競爭，然而鮑德斯的倒閉并不是因?yàn)榘椭Z的強(qiáng)大。巴諾書店又何曾料想，似乎一夜之間，專注于互聯(lián)網(wǎng)的亞馬遜就超越了它幾十年的積累。十多年來，傳統(tǒng)書店在為銷售額的個位數(shù)增長苦苦掙扎時，網(wǎng)上書店卻輕而易舉地實(shí)現(xiàn)了銷售額的3位數(shù)增長。2015年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)圖書銷售額為110億碼洋，其中有22家出版社在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的銷售碼洋超過1億元。這個數(shù)據(jù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各省級新華書店集團(tuán)。這并不是圖書市場的擴(kuò)容，只不過是網(wǎng)上書店在搶奪傳統(tǒng)書店的市場份額。

網(wǎng)上書店一定程度上造成出版產(chǎn)業(yè)鏈的短路，它讓傳統(tǒng)書店顯得如此不合時宜。更令出版從業(yè)者擔(dān)憂的是，隨著新興媒體和移動終端發(fā)展的突飛猛進(jìn)，網(wǎng)上書店發(fā)展也開始出現(xiàn)危機(jī)，數(shù)字時代可能連紙質(zhì)書都不需要了。新興媒體完全改變了人們的生活方式和閱讀習(xí)慣，比如手機(jī)不再只是一種通信工具，而是人們的移動閱讀終端。新興媒體可以說不是簡單的產(chǎn)品替代，而是消費(fèi)機(jī)會甚至是行業(yè)的替代。

紙質(zhì)圖書出版與其他媒介相比，競爭力日漸式微。一種媒介競爭力的降低，會對這類媒介所處行業(yè)內(nèi)微觀個體的競爭力產(chǎn)生很大影響?，F(xiàn)在各出版發(fā)行集團(tuán)在下一個規(guī)劃期內(nèi)都提出要實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，做大做強(qiáng)出版業(yè)，可市場必然存在優(yōu)勝劣汰。新華書店面臨的風(fēng)險和危機(jī)，已經(jīng)不再是單純的市場競爭風(fēng)險，而是一種系統(tǒng)性風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)趨勢的危機(jī)。

四、老樹新發(fā)，王者歸來

歷經(jīng)戰(zhàn)火硝煙洗禮的新華書店，從來就有改革求變的基因，不會坐等時勢變幻下的危機(jī)迫臨。20多年間，各行政區(qū)域內(nèi)的新華書店以不同方式踏上戰(zhàn)略突圍的征程。20世紀(jì)90年代初，新華書店系利用自有物業(yè)資源，就已經(jīng)進(jìn)行多種經(jīng)營的大規(guī)模嘗試，比如介入餐飲酒店、賓館娛樂、旅游百貨等服務(wù)業(yè)。然而隔行如隔山，新華書店在這些行業(yè)發(fā)展得不太成功。1995年前后，新華書店取經(jīng)東販株式會社，提出做大中盤。這是省級書店的差異化排他戰(zhàn)略，因?yàn)槭∮騾^(qū)隔，很難整合上下游資源形成全國統(tǒng)一的大市場。在做大中盤的思路引導(dǎo)下，新華書店實(shí)現(xiàn)了物流建設(shè)和第三方物流業(yè)務(wù)的拓展，但圍繞企業(yè)進(jìn)行物流配置的內(nèi)部資源，還是沒能在迅猛發(fā)展的第三方物流市場中找到合適的位置。20世紀(jì)90年代后期，全國新華書店利用行政力量的推動，著手在管理體制上進(jìn)行改革，集團(tuán)化浪潮一浪高過一浪，但集團(tuán)化終究只是一個職能戰(zhàn)略，新華書店還未能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略層面的突圍。

在原國家新聞出版總署的倡導(dǎo)下，各省新華書店挾集團(tuán)化成果開始全面發(fā)力構(gòu)建連鎖經(jīng)營體系。物流配送、信息系統(tǒng)、超級賣場的大投入，是省級書店由小中盤業(yè)務(wù)和區(qū)域批發(fā)業(yè)務(wù)向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略舉措。利用集團(tuán)化和連鎖經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢，一些新華發(fā)行集團(tuán)開始大舉收復(fù)失地，出版界也開始重新認(rèn)識新華書店渠道價值。在大中專教材、館配圖書、教輔讀物市場，新華書店強(qiáng)勢回歸，其市場份額不斷上升。

2008年，國務(wù)院辦公廳關(guān)于文化體制改革的政策出臺后，出版單位的轉(zhuǎn)企改制步伐逐漸加快。新華書店系統(tǒng)盡管從20世紀(jì)80年代開始陸續(xù)轉(zhuǎn)型為企業(yè)，但大多數(shù)還是沿襲事業(yè)單位的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，系統(tǒng)內(nèi)的現(xiàn)代公司治理體系并未真正建立。與此同時，各省市新華發(fā)行集團(tuán)的轉(zhuǎn)制工作又與股份上市的要求聯(lián)結(jié)在一起，“轉(zhuǎn)企、改制、上市”三步并作一步走，成為各出版發(fā)行集團(tuán)改革工作的主線。

在新華傳媒、四川文軒、出版?zhèn)髅?、安徽出版等先行者的壓力之下，各出版集團(tuán)以及所屬新華發(fā)行集團(tuán)制定了上市時間表和路線圖。經(jīng)過幾年的努力，安徽新華在證監(jiān)會2009年重開閘門后搶得先機(jī)，成為在國內(nèi)IPO主板上市的首家新華書店。更多的新華發(fā)行集團(tuán)則跟隨新華書店系統(tǒng)的步伐，實(shí)現(xiàn)整體上市。

轉(zhuǎn)企改制和股改上市，同時推進(jìn)了新華系統(tǒng)的戰(zhàn)略梳理、組織變革與流程再造。2009年前后，各新華發(fā)行集團(tuán)借助外腦，延請專業(yè)公司進(jìn)行戰(zhàn)略梳理、業(yè)務(wù)模式解構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和薪酬體系改革等管理變革。繼四川文軒、浙江新華、上海新華傳媒成功上線ERP項(xiàng)目之后，各省新華發(fā)行集團(tuán)也相繼從明晰戰(zhàn)略入手，解構(gòu)業(yè)務(wù)模式、梳理業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而提出平臺一體化IT規(guī)劃并實(shí)施ERP項(xiàng)目，以構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系。

無論是集團(tuán)化管理體制改革、轉(zhuǎn)企改制、股改上市，還是流程和組織變革、ERP實(shí)施，最后落腳點(diǎn)都是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和市場績效。企業(yè)能力體系的構(gòu)建，使新華書店系不甘于旁觀網(wǎng)上書店發(fā)展風(fēng)生水起、一路跨越。通過對自身資源能力的分析，新華人認(rèn)為，擁有豐富圖書營銷經(jīng)驗(yàn)以及實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)渠道、物流基礎(chǔ)和供應(yīng)鏈資源的傳統(tǒng)書店，能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等網(wǎng)站所不具備的網(wǎng)絡(luò)書店與實(shí)體書店的協(xié)同效應(yīng)。由此，實(shí)體書店上網(wǎng)被視為開辟新營銷渠道的市場戰(zhàn)略，浙江新華、江蘇新華、四川文軒、上海新華、安徽新華等都建立了自己的網(wǎng)上銷售平臺或在淘寶網(wǎng)開設(shè)專營店。

從2009年至今，四川文軒一馬當(dāng)先，文軒在線平均年銷售增長率超過80%，2015年實(shí)現(xiàn)14億元銷售額，“雙11”單日銷售額突破1億元，2016年全年實(shí)現(xiàn)銷售額20億元，行業(yè)排名僅次于當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、京東。作為行業(yè)標(biāo)桿的浙江新華走的是不同路數(shù)，其多年苦心經(jīng)營數(shù)據(jù)信息平臺和供應(yīng)鏈平臺，終占高地；在出版產(chǎn)業(yè)鏈整合過程中實(shí)施大中盤戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了新華跨區(qū)域發(fā)展，多年保持省域外市場的高速增長。

實(shí)施戰(zhàn)略突圍并不是新華書店系共同富裕，盡管各地新華書店的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資源配置相似，戰(zhàn)略方向上也有一定的相互參照和借鑒成分，但它們在戰(zhàn)略信念和具體執(zhí)行上無法統(tǒng)一。電子商務(wù)的市場集中趨勢與傳統(tǒng)行業(yè)完全不同，在電子商務(wù)世界里，“馬太效應(yīng)”的結(jié)果是只有第一，沒有第二，即便有第二，也可以忽略不計(jì)，亞馬遜在很多國家的發(fā)展就是很好的例證。大中盤戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)在于卡位，先到者先得，來得早就是來得巧。

在市場疲軟和行業(yè)趨勢變更的背景下，新華書店系不再是簡單地對標(biāo)齊步走，而是開闊視野，務(wù)實(shí)精進(jìn)。第一，充分解構(gòu)自身的競爭優(yōu)勢和資源特性，深挖洞、廣積糧。第二，從更廣視域理解傳統(tǒng)出版和文化消費(fèi)，找準(zhǔn)市場定位。第三，從圖書到文化，從店面到空間，新華書店主業(yè)發(fā)力文化消費(fèi)市場和教育服務(wù)市場，精耕細(xì)作，做寬外延。第四，大膽探索，小心求證，進(jìn)行多元業(yè)務(wù)培育、并購。新華書店從戰(zhàn)略雷同到定位差異化實(shí)現(xiàn)突圍，可以說展示了王者氣度。

除了新華書店自身創(chuàng)新求變，國家也從宏觀層面和行業(yè)政策層面大力倡導(dǎo)全民閱讀，進(jìn)而支持和引導(dǎo)實(shí)體書店發(fā)展。2012年11月，黨的十八大報告中提出“開展全民閱讀活動”。一聲發(fā)令，全民閱讀各項(xiàng)政策的制定開始起跑。2016年，國務(wù)院總理李克強(qiáng)在“兩會”報告中倡導(dǎo)全民閱讀，同年，我國制定的首個國家級“全民閱讀”規(guī)劃《全民閱讀“十三五”時期發(fā)展規(guī)劃》正式發(fā)布。2016年6月，中宣部、國家新聞出版廣電總局等11部門聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于支持實(shí)體書店發(fā)展的指導(dǎo)意見》，各省市緊隨其后制定了全民閱讀促進(jìn)辦法和行動計(jì)劃。從倡導(dǎo)全民閱讀到支持實(shí)體書店，僅僅間隔了4年，全民閱讀從單純的活動上升到了國家層面的頂層設(shè)計(jì)和宏觀布局。

近幾年，國家從需求側(cè)和供給側(cè)兩端發(fā)力，實(shí)體書店迎來升級發(fā)展的最好時代。新華書店作為圖書發(fā)行主渠道重現(xiàn)生機(jī)，雄姿英發(fā)。首先，新概念書店、智慧書城、特色書店、小連鎖、校園連鎖書店，已經(jīng)不再是舊時模樣，網(wǎng)友看到的不是昏暗的燈光和斑駁老墻，而是彌漫咖啡香的美麗書店，這樣的新華書店，為人們營造了新的美學(xué)空間，創(chuàng)造了新的生活方式。其次，新華書店傳統(tǒng)主業(yè)通過業(yè)態(tài)融合和產(chǎn)品整合，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)從圖書向文化消費(fèi)的升級。再次，新華書店依托多年教育服務(wù)資源，從教材教輔圖書提供商升級為教育服務(wù)集成商。最后，新華書店實(shí)施多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，發(fā)展職業(yè)教育培訓(xùn)、文化地產(chǎn)、物業(yè)經(jīng)營、大宗貿(mào)易、文化旅游、三方物流、文化創(chuàng)意、投融資等多元業(yè)態(tài)，展現(xiàn)了80年老企業(yè)新的市場活力?？偠灾鳂I(yè)做強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)做大、效益做優(yōu)，成為新華書店發(fā)展的主題詞。

需求日新月異和行業(yè)趨勢變更，時常讓我們陷于窘境，“這是一個最壞的時代”，用狄更斯在《雙城記》中的這句名言描述書業(yè)時局非常準(zhǔn)確。但不管市場變化如何令人眼花繚亂、競爭如何激烈，回歸顧客永遠(yuǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的根本。商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是對人性的挖掘，對欲望的引導(dǎo)和對需求的激發(fā)，是用新的方法解決顧客的問題。“這也是一個最好的時代”，對以新華精神培育起來的新華書店來說，它已經(jīng)實(shí)現(xiàn)從應(yīng)變而生到領(lǐng)變而強(qiáng)的進(jìn)化過程，在幾十年的戰(zhàn)略突圍中逐漸做回自己?？梢哉f，新華書店無愧正統(tǒng)血脈和具有光榮歷史的“新華”名號，做回了更好的自己、嶄新的自己。80年，不忘初心，繼續(xù)前行。