知彼，愛彼，才會贏

共享經(jīng)濟(jì)中估值最高的公司Uber，經(jīng)過一番轟轟烈烈的燒錢大戰(zhàn)，終于在去年把中國業(yè)務(wù)賣給滴滴出行。退出中國時(shí)，另外兩家共享經(jīng)濟(jì)的代表—美國的民宿共享公司Airbnb和共享辦公空間公司W(wǎng)eWork—在中國市場還處于蟄伏狀態(tài)，甚至連個(gè)中文名稱都沒有。

現(xiàn)在Airbnb有了自己的中文名字，愛彼迎，并表示要在中國大干一場。中國這個(gè)龐大的市場，的確讓人無法拒絕。中國的經(jīng)濟(jì)增長在放緩，但消費(fèi)增長勢頭不減，旅游消費(fèi)增長得比其他消費(fèi)更快，其中增長最快的是出國旅游。中國人到海外掃貨，成為人均消費(fèi)最高的一族，而中國年輕的互聯(lián)網(wǎng)一代，構(gòu)成了出國消費(fèi)的主 力。

愛彼迎一直在中國尋求機(jī)會。2015年夏天時(shí)，我在大連見過其首席技術(shù)官Jonathan Mildenhall，他當(dāng)時(shí)在達(dá)沃斯夏季論壇上晃來晃去。最近，我又在上海見到了愛彼迎的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官布萊恩·切斯基（Brian Chesky），他來參加公司中文名稱的發(fā)布儀 式。

切斯基與Uber創(chuàng)始人特拉維斯·卡蘭尼克挺熟?？ㄌm尼克我曾見過兩次，去年還有過一次私下溝通，感覺他是一個(gè)有點(diǎn)自我的人，而Uber公司的文化正是藐視所到城市的“地頭蛇”，這一點(diǎn)讓他在許多市場都遇到麻煩，包括中國。切斯基在美國與包括卡蘭尼克在內(nèi)的許多企業(yè)家都交流過如何適應(yīng)中國市場的問題，“我們對在中國遇到的困難有清醒的認(rèn)識?！?/p>

切斯基已經(jīng)從在中國失敗的美國互聯(lián)網(wǎng)公司那里吸取了3個(gè)教訓(xùn)：第一，一定要以謙虛的姿態(tài)進(jìn)入中國市場，不能傲慢自大；第二，要承認(rèn)中國的特殊性。這里的團(tuán)隊(duì)要獨(dú)立于美國的業(yè)務(wù)，既有全球平臺的優(yōu)勢，同時(shí)又有獨(dú)立的決策權(quán)；最后一點(diǎn)，如果想要在中國立足，就必須有可以成功的制勝特點(diǎn)。全球聯(lián)網(wǎng)性就是Airbnb的獨(dú)特之處，“我們遍布全球，是雙向聯(lián)網(wǎng)的旅游業(yè)企業(yè)?！?/p>

找到中國合作伙伴非常重要。切斯基告訴我，愛彼迎的第二個(gè)投資者，領(lǐng)英的創(chuàng)始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）建議他進(jìn)入中國市場。

顯然，愛彼迎從領(lǐng)英在中國的運(yùn)營模式中也學(xué)到了很多，甚至連合作伙伴都是一樣的，比如紅杉中國的創(chuàng)始人沈南鵬、寬帶資本的創(chuàng)始人田溯寧等，后者已經(jīng)幫助愛彼迎找到了一些地方政府的合作，同時(shí)切斯基也通過支付寶和微信支付，建立了與阿里巴巴和騰訊的合作關(guān)系。

切斯基說他將建立一個(gè)完全本土化的中國團(tuán)隊(duì)，希望這支團(tuán)隊(duì)能完全獨(dú)立地作出決策。在一個(gè)崇尚“唯快不破”的競爭環(huán)境中，他甚至做好了準(zhǔn)備，要求中國團(tuán)隊(duì)對市場的反應(yīng)比美國團(tuán)隊(duì)還要快。

切斯基也很清楚愛彼迎與Uber不同，與WeWork也非常不同。旅游產(chǎn)業(yè)和民宿分享天然是一個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)，愛彼迎已經(jīng)覆蓋了191個(gè)國家和地區(qū)，“旅游本身就是一種非本地性的商品。通常來講，人們都想到?jīng)]有去過的地方旅游。”

切斯基認(rèn)為，不論是從行業(yè)角度還是業(yè)務(wù)角度來看，笑到最后的公司既不會是一家中國企業(yè)，也不會是一家美國企業(yè)，而是一家“全球”企業(yè)。

這些表述讓切斯基無意之中流露出了他的野心：讓愛彼迎成為歷史上第一家既能在中國市場成功，也能在美國成功的互聯(lián)網(wǎng)公 司。