淺析海爾集團的多元化戰(zhàn)略

□陳 媛

（云南民族大學管理學院 云南 昆明 650500）

淺析海爾集團的多元化戰(zhàn)略

□陳 媛

（云南民族大學管理學院 云南 昆明 650500）

自從加入WTO以來，我國家電企業(yè)在擁有眾多機遇的同時，也面臨著諸多挑戰(zhàn)。為了使企業(yè)獲得長遠的發(fā)展，企業(yè)開始由單一經營模式轉向多元化經營，以順應企業(yè)界多元化發(fā)展的熱潮。本文以海爾集團為例，分析了海爾在實施多元化戰(zhàn)略過程中成功與失敗的經歷，從而為企業(yè)的多元化發(fā)展提供經驗和教訓。

海爾集團；多元化戰(zhàn)略；成敗分析；對策

1 多元化戰(zhàn)略的概述

1.1 理論定義

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經營而言的，其內容包括：市場的多元化、產品的多元化、資本的多元化和投資區(qū)域的多元化。

1.2 模式

多元化戰(zhàn)略的模式分為橫向多樣化、多向多樣化和復合多樣化。橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領域，也稱水平多樣化或專業(yè)多樣化。多向多樣化指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發(fā)完全異質的產品、市場來使事業(yè)領域多樣化。復合多樣化是從與現有的事業(yè)領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。

1.3 類型

1.3.1 相關多元化戰(zhàn)略。相關多元化戰(zhàn)略是指進入與公司現有業(yè)務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰(zhàn)略匹配關系”的新業(yè)務。雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它與企業(yè)的現有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，他們在工藝、技術、產品、銷售渠道、市場營銷等方面具有相同或相近的特點。根據現有業(yè)務與新業(yè)務之間“關聯(lián)內容”的不同，相關多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型。

1.3.2 非相關多元化戰(zhàn)略。非相關多元化，又稱離心多元化。它是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應性，所增加的產品是新產品、新服務領域。企業(yè)采用該戰(zhàn)略的主要目的是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。

2 海爾集團實施多元化戰(zhàn)略的目的

2.1 追求協(xié)同效應

協(xié)同效應指多個事物結合在一起，能產生大于多個事物簡單相加的效果，即“l(fā)+1>2”。多元化發(fā)展能幫助企業(yè)獲得銷售、產品、商譽、管理等方面的協(xié)同效應，使企業(yè)的生產效率得到提高。另外，多元化經營可以讓企業(yè)獲得批量采購原材料、設備等的規(guī)模經濟，使企業(yè)具有成本優(yōu)勢。

2.2 降低經營風險

在市場經濟條件下，企業(yè)需要自負盈虧。如果企業(yè)經營的產品過于單一，經營領域過度集中，就很難靈活應對多變的市場環(huán)境。所以，企業(yè)實施多元化經營，將雞蛋放在不同的籃子里，有助于增強企業(yè)抵御市場風險的能力。因此，很多企業(yè)選擇進入更多的行業(yè)、提供更多樣性的服務、生產更多類型的產品，以確保企業(yè)經營“東方不亮西方亮”。

2.3 充分利用富余資源

企業(yè)在發(fā)展過程中，由于技術水平的提高、人員素質的提升、管理理念的改進，一般都會產生包括設備、信譽等在內的富余資源，只有充分利用這些富余資源，才不會造成企業(yè)人力、物力、財力的浪費。多元化經營的戰(zhàn)略就有助于充分利用這些資源，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

3 海爾集團多元化戰(zhàn)略的歷程

從1991年開始，海爾從單一產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合作、合資的手段，迅速由單一的冰箱產品進入空調、洗衣機、冷柜等白色家電領域；1997年，以生產數字彩電為標志，從白色家電領域進軍黑色家電領域；1998年，海爾又涉足米色家電領域的電腦行業(yè)，開始進軍知識產業(yè)。2001年，海爾通過其樹立的品牌信譽進入金融行業(yè)，構建了包括長江證券、青島商業(yè)銀行、人壽保險合資公司、財務公司在內的金融框架，為進入國際資本市場做好了準備。

4 海爾集團相關多元化戰(zhàn)略成功的原因

4.1 領導者的卓越才能

在實施多元化戰(zhàn)略的過程中，領導者具有遠見卓識，具有國際性的視野和全球化的眼光，善于抓住機遇，往往會使企業(yè)實現關鍵性的轉型，大大促進企業(yè)的發(fā)展。1991年，海爾進入多元化戰(zhàn)略階段。海爾借著鄧小平同志南巡講話的機遇，兼并了18家虧損企業(yè)，從只干冰箱一種產品發(fā)展到多元化，包括洗衣機、空調、熱水器等。那時，輿論稱“海爾走上了不規(guī)則之路”，行業(yè)也認為企業(yè)要做專業(yè)化，而不是“百貨商場”，而海爾則認為他們的冰箱已經做到第一，在管理、企業(yè)文化等方面有了可移植的模式。另外，不管是專業(yè)化還是多元化，本質在于有沒有高質量的產品和服務體系。

4.2 良好的品牌形象

良好的品牌形象是企業(yè)在市場競爭中的有力武器，對消費者有著不可忽視的吸引作用。品牌形象的有形要素包括產品及其包裝、生產經營環(huán)境、生產經營業(yè)績、社會貢獻、員工形象等。品牌形象的驅動要素包括產品或服務自身的形象、產品或服務提供者的形象、使用者的形象。海爾集團在樹立良好的品牌形象這一塊也是做得相當出色的。例如，海爾的產品質量有保障、性能優(yōu)良、造型美觀，得到了廣大消費者的認可，經營業(yè)績方面也取得了突出的成就，在業(yè)內遙遙領先。另外，海爾還特別重視社會責任的履行，目前海爾集團已經成為社會公益事業(yè)發(fā)展進程中最為活躍的社會力量，至今用于社會公益事業(yè)的資金和物品總價值已達5億余元。

4.3 強大的核心競爭力

改革開放初期，很多企業(yè)引進國外先進的電冰箱技術和設備，那時，家電行業(yè)供不應求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產量而忽視了質量。海爾卻堅定地實施名牌戰(zhàn)略，嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的口號。在家電市場供大于求時，海爾憑借其差異化的質量贏得了競爭優(yōu)勢。1985年，一位用戶來信反映海爾冰箱有質量問題，張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76臺有缺陷的冰箱，砸醒了員工的質量意識。

4.4 良好的企業(yè)文化

海爾集團在多年的發(fā)展過程當中，形成了獨具特色的企業(yè)文化，其文化核心就是開放式創(chuàng)新的基本理念，即“世界就是我們的研發(fā)中心”，其本質是全球用戶、創(chuàng)客和創(chuàng)新資源的零距離交互，持續(xù)創(chuàng)新，旨在建立全球資源和用戶參與的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，持續(xù)產出指數科技產品。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。同時，海爾的企業(yè)文化還包括了它的核心價值體系和發(fā)展觀念。

5 海爾集團非相關多元化戰(zhàn)略失敗的原因

5.1 原有核心能力支撐作用有限

雖然海爾集團擁有強大的核心能力，但這種競爭能力主要是指在家電行業(yè)所獲得的對經驗、技術、知識的整合能力，而當這種核心能力延伸到金融、手機、藥業(yè)、家居等行業(yè)時，就很難再發(fā)揮其原有的作用。每個行業(yè)都有其獨特的核心價值文化，而一個企業(yè)的核心價值是有限的，并不能適應每個行業(yè)的消費需求。

5.2 擴張過程中缺乏理性分析

實施非相關多元化戰(zhàn)略的主要目的是為了尋找新的利潤增長點，而海爾在這個過程當中，沒有找準時機和切入點，在擴張時具有一定的盲目性。1995年，海爾開始進入醫(yī)藥領域，但由于其在這方面缺乏核心技術，在將近十年的發(fā)展中損失慘重，最后不得不退出該行業(yè)。

5.3 非相關行業(yè)人才不足

人才是企業(yè)發(fā)展中的主力軍，雖然海爾在其相關領域有著很多具有創(chuàng)新性的人才，但在非相關行業(yè)卻不得不面臨高端人才緊缺的狀況，這就導致海爾在非相關行業(yè)中缺乏戰(zhàn)略性的目光，沒有完善的戰(zhàn)略體系做支撐，也缺乏核心技術，從而在這些行業(yè)中處于劣勢。

6 海爾集團實施多元化戰(zhàn)略的對策建議

6.1 強化核心能力

核心能力決定了一個企業(yè)發(fā)展的寬度和深度，擁有核心能力才能讓企業(yè)在世界經濟發(fā)展的潮流當中立于不敗之地。企業(yè)可以通過對質量的嚴格把關，塑造品牌和商譽；也可以促進技術體系的完善，申請技術專利。同時，企業(yè)要維持穩(wěn)定的核心業(yè)務，敢于創(chuàng)新，通過不斷創(chuàng)新來擴大市場占有率。核心價值體系的建立也有助于增強企業(yè)的向心力。

6.2 理性分析，找準時機和切入點

企業(yè)在進入某個行業(yè)之前，應該對該行業(yè)進行全面的分析，了解該行業(yè)目前所處的內外部環(huán)境，面臨的機遇和挑戰(zhàn)，具有的優(yōu)勢和劣勢。同時，還需要了解它的買方市場和賣方市場，全面分析消費者的需求以及競爭對手的情況。只有知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。

6.3 實施人才儲備戰(zhàn)略

運用人才強企戰(zhàn)略，加強對企業(yè)人才的選拔與培養(yǎng)。企業(yè)一方面可以選擇與各大高校合作，通過建立實踐基地來向企業(yè)源源不斷地輸送人才，在畢業(yè)之前，允許他們到企業(yè)觀摩實習，積累經驗，表現優(yōu)異者畢業(yè)后可直接進入企業(yè)接受上崗培訓。另一方面，企業(yè)可以加強對現有員工的培訓，如海爾集團就建立了海爾大學，通過搭建并聯(lián)的培訓平臺，持續(xù)為員工提供開放的學習資源。員工可以根據自己的能力差距和實際需要，自主學習、自主發(fā)展。

6.4 選擇合適的多元化戰(zhàn)略實施方式

多元化戰(zhàn)略的實施方式包括了自建、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。自建要求企業(yè)要有足夠的資源和能力，并能實現有效的競爭。并購要求企業(yè)擁有充足的資金，并能進行有效的整合。而戰(zhàn)略聯(lián)盟就需要聯(lián)盟一方對另一方的企業(yè)資金狀況、運營狀況等有全方位的了解。所以，企業(yè)要從實際出發(fā)，根據自己現有的水平來選擇合適的實施方式。

結束語

多元化戰(zhàn)略的實施應當結合企業(yè)自身的實際情況，從現有水平出發(fā)，才有利于企業(yè)健康長遠的發(fā)展。如果只是為了尋找利潤增長點而盲目進行擴張，只會讓企業(yè)遭遇到更大的困境。

[1]帥曉林.大型家電企業(yè)實施相關多元化戰(zhàn)略遇到的困境及其對策探析——以海爾集團為例[J].社科縱橫,2008,29(8):42-45.

[2]高雪桃,張濤.淺析企業(yè)多元化戰(zhàn)略——以海爾集團為例[J].民營科技,2015(3):239-241.

[3]解云燕.海爾集團多元化經營戰(zhàn)略研究[D].江西師范大學,2009.

1004-7026（2017）09-0105-02

F272

A

DOI：10.16675/j.cnki.cn14-1065/f.2017.09.067

陳媛（1993.12-），女，漢族，四川遂寧人，云南民族大學管理學院，2016級研究生，研究方向：人力資源管理。