關(guān)于公司事業(yè)部制激勵(lì)和管理機(jī)制的建議

陳丹

一、事業(yè)部的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

激勵(lì)機(jī)制是事業(yè)部制企業(yè)運(yùn)營的核心工作之一，信達(dá)的戰(zhàn)略客戶部也不例外。作為經(jīng)營單元的事業(yè)部，我們要關(guān)注一個(gè)最關(guān)鍵的方面，就是如何控制事業(yè)部短期經(jīng)營行為的產(chǎn)生。作為信達(dá)總部，既要關(guān)注戰(zhàn)略客戶部的當(dāng)期經(jīng)營成果，也要考慮其長遠(yuǎn)發(fā)展成效，做到二者的平衡與融合。考核內(nèi)容也要做相應(yīng)的調(diào)整，在考核方面應(yīng)該依托集團(tuán)整體戰(zhàn)略，在執(zhí)行時(shí)根據(jù)角色和功能在權(quán)重上進(jìn)行不同的側(cè)重。此外在績(jī)效考核體系調(diào)整的基礎(chǔ)上還需要特別關(guān)注基于激勵(lì)機(jī)制的探索和創(chuàng)新，從而最大程度上保證事業(yè)部改革的順利推進(jìn)，調(diào)動(dòng)核心人員的積極性，循序漸進(jìn)地采用項(xiàng)目跟投、虛擬股權(quán)、利潤分享等形式可以較好地規(guī)避國有資產(chǎn)的流失。

具體如何對(duì)事業(yè)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度進(jìn)行設(shè)計(jì)呢？

（一）從當(dāng)年短期效益考慮

如果用年度收入這個(gè)唯一指標(biāo)來作為事業(yè)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不足以界定事業(yè)部的經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營成果，漏洞很多。收入增長了，并不代表盈利，也不代表有現(xiàn)金，更不能充分說明事業(yè)部的發(fā)展能力和運(yùn)營能力提升了，因此需要再增加利潤指標(biāo)。利潤指標(biāo)代表了事業(yè)部的現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值及競(jìng)爭(zhēng)力，也一定程度上證明了事業(yè)部的運(yùn)營水平。與收入指標(biāo)相比較，利潤指標(biāo)顯然更具核心地位。不過利潤指標(biāo)沒有解決一個(gè)問題，就是事業(yè)部的回款和現(xiàn)金流問題。如果不對(duì)此作出界定，那么呈現(xiàn)出的收入和利潤繁榮就是一種虛假繁榮，因此回款和現(xiàn)金流也要作為重要的增設(shè)指標(biāo)。

那么，如何將收入、利潤、回款、現(xiàn)金流這些指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)整合，從而得出事業(yè)部的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果？通常有如下兩種整合方法：

（1）權(quán)重法

（2）主輔依附法

Z=Y3*K1*K2*K4

K1、K2、K4分別代表收入、回款、凈現(xiàn)計(jì)劃指標(biāo)完成情況?？蓪?duì)K這類的系數(shù)設(shè)定上下限，以免影響過大，出現(xiàn)極端結(jié)果。

上述的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分必須將其掛鉤到事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、中層干部、甚至基層員工切身利益上，也就是說z要與事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、中層崗位績(jī)效考評(píng)相掛鉤，決定其獎(jiǎng)金額度。

（二）從發(fā)展要素考慮

對(duì)事業(yè)部進(jìn)行當(dāng)期效益經(jīng)營指標(biāo)評(píng)價(jià)的同時(shí)，要兼顧提出對(duì)其發(fā)展指標(biāo)的評(píng)價(jià)。只有做到當(dāng)期與發(fā)展的平衡考核，才能敦促事業(yè)部既關(guān)注短期效益，也思考未來發(fā)展。

對(duì)信達(dá)來說，首先要建立戰(zhàn)略客戶部總經(jīng)理任期制度。事業(yè)部總經(jīng)理只有知道自己的任期有多長時(shí)間，才能從整體上對(duì)自己的任期內(nèi)工作作出規(guī)劃。同時(shí)任期制也傳達(dá)了信達(dá)總部希望事業(yè)部總經(jīng)理創(chuàng)造長遠(yuǎn)價(jià)值，希望其穩(wěn)定的信號(hào)，這對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理安心工作，放眼未來都是有好處的。有了任期制，也不是說事業(yè)部總經(jīng)理一定能夠做滿任期，這里面一定會(huì)有所約束。也就是說，當(dāng)中途業(yè)績(jī)不佳的時(shí)候，其一樣要被降職或免職?？梢砸?guī)定當(dāng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合分?jǐn)?shù)低于一定標(biāo)準(zhǔn)后，事業(yè)部總經(jīng)理就自動(dòng)離任，同樣也能設(shè)計(jì)出連任的條件。

在建立了任期制的前提下，就可以進(jìn)行相關(guān)發(fā)展指標(biāo)的設(shè)計(jì)，如任期內(nèi)連續(xù)增長兌現(xiàn)法。這一辦法的主導(dǎo)思想為：、

（1）事業(yè)部總經(jīng)理獎(jiǎng)金應(yīng)得額度Q=當(dāng)年利潤*K%（K為計(jì)提系數(shù)）

（2）當(dāng)年兌現(xiàn)額度Q1=Q*50%

（3）未來兌現(xiàn)額度Q2=Q*50%

其兌現(xiàn)時(shí)間及方法如下：

當(dāng)任期第二年完成當(dāng)年公司下達(dá)的利潤增長指標(biāo)，則兌現(xiàn)前一年Q2的50%獎(jiǎng)金。

當(dāng)任期第三年完成當(dāng)年公司下達(dá)的利潤增長指標(biāo)，則兌現(xiàn)前一年Q2的另50%獎(jiǎng)金。

（4）任期第二年、第三年的獎(jiǎng)金依然按照上述方法兌現(xiàn)發(fā)放。于是，從第二年起，事業(yè)部總經(jīng)理如果業(yè)績(jī)突出，那么不僅可以得到當(dāng)年的獎(jiǎng)金計(jì)提，還能得到前一年甚至兩年的增量獎(jiǎng)金。

（5）假定事業(yè)部總經(jīng)理任期三年，第三年的后續(xù)獎(jiǎng)金顯然要在事業(yè)部總經(jīng)理卸任后的兩年內(nèi)兌現(xiàn)，這就要期待接任的總經(jīng)理保持業(yè)績(jī)的持續(xù)上升。針對(duì)這一點(diǎn)的合理性目前存在一定的質(zhì)疑，需要根據(jù)信達(dá)戰(zhàn)略客戶部的實(shí)際發(fā)展情況作進(jìn)一步討論。

（三）進(jìn)一步完善定性的發(fā)展要素評(píng)價(jià)

雖然量化性指標(biāo)比較直觀，但若是全部用量化考核會(huì)存在考評(píng)全面性方面的缺陷。所以考核還是要深入到定性的舉措和動(dòng)作上，如從骨干人員儲(chǔ)備情況及流失率、顧客滿意度達(dá)標(biāo)程度等方面來定性考量。

二、事業(yè)部人力資源管控

對(duì)事業(yè)部人力資源的管控涉及內(nèi)容非常豐富，這里重點(diǎn)分析事業(yè)部主要崗位薪酬分配與激勵(lì)。

事業(yè)部雖然是利潤中心，并具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，但對(duì)事業(yè)部主要崗位的薪酬分配和激勵(lì)模式仍要實(shí)行總部管控。一是確保事業(yè)部擁有一套公平、合理且激勵(lì)作用充分的分配制度——這是最主要的目的，二是兼顧對(duì)事業(yè)部分配額度的把控，防止事業(yè)部隨意獲取不合理的薪資。具體管控內(nèi)容如下：

（一）對(duì)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬分配與激勵(lì)模式實(shí)施直接管控

事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬分配及激勵(lì)模式通常是由總部直接出臺(tái)的，一般不采取事業(yè)部制定，公司審批的方式推出。當(dāng)然，制定過程中可以廣泛征求事業(yè)部意見。需把握的原則要點(diǎn)為：

（1）事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子成員收入應(yīng)與事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績(jī)密切關(guān)聯(lián)，實(shí)行伴隨業(yè)績(jī)升降的浮動(dòng)薪資模式，上不封頂，下要保底。

（2）事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子成員的薪酬分配從設(shè)計(jì)方向上要一分為二，以體現(xiàn)對(duì)事業(yè)部年度效益與未來發(fā)展做出的貢獻(xiàn)。

（3）對(duì)信達(dá)來說，將來大客戶部發(fā)展成熟，可在常規(guī)薪酬分配模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)虛擬崗位股、虛擬期權(quán)等，以利于大客戶部核心人員的穩(wěn)定與大客戶部的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（4）要將事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子成員的日常收入分割出一部分為日?？己怂谩?/p>

（5）事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子成員的收入在事業(yè)部?jī)?nèi)縱向崗位間比較，其級(jí)差要基本合理，在年度間比較，其增減幅度也要基本合理。

（二）對(duì)事業(yè)部中層干部薪酬的控制

在實(shí)行薪酬總額控制的前提下，管控原則基本如下：

（1）客戶營銷崗位薪酬要與營銷業(yè)績(jī)充分掛鉤。

（2）崗位薪酬橫縱向比較，與歷史情況比較都要基本公平合理。

（3）薪酬幅度要控制在事業(yè)部實(shí)際支付能力范圍內(nèi)。

（4）現(xiàn)在信達(dá)大客戶部還在設(shè)立初期，將來上了規(guī)模，可將虛擬股權(quán)、期權(quán)制度等推廣至骨干中層。

三、事業(yè)部?jī)?nèi)部管理

事業(yè)部制能夠成功，除了企業(yè)總部管理有方，權(quán)限分化清晰，給予事業(yè)部好的激勵(lì)和合理的人力資源管控外，事業(yè)部自身的管理與運(yùn)行質(zhì)量同樣重要。對(duì)信達(dá)戰(zhàn)略客戶部而言，在部門從搭建到發(fā)展成熟過程中有些重要的能力需要得到提升。

（一）以利潤為中心，重點(diǎn)提升戰(zhàn)略客戶部四個(gè)方面的能力

一是面對(duì)市場(chǎng)的直接經(jīng)營能力。進(jìn)一步強(qiáng)化總部直接經(jīng)營，直接創(chuàng)造利潤的能力，努力成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)者。在總部層面持續(xù)深化事業(yè)部制改革，在抓系統(tǒng)，建平臺(tái)，拓渠道，增利潤中發(fā)揮好牽頭作用。

二是行業(yè)專業(yè)化發(fā)展能力。對(duì)行業(yè)客戶群體，做精做專業(yè)，持續(xù)打破原有的管理、考核和人員管理機(jī)制，使全集團(tuán)的行業(yè)研究成果、業(yè)務(wù)渠道、優(yōu)質(zhì)人才向事業(yè)部集中。從行業(yè)整體發(fā)展的角度，賦予事業(yè)部調(diào)動(dòng)全集團(tuán)業(yè)務(wù)資源的權(quán)利和責(zé)任，自上而下地占領(lǐng)重點(diǎn)行業(yè)市場(chǎng)。

三是集約化經(jīng)營管理能力。戰(zhàn)略客戶部的成立僅僅是改革的第一步，最關(guān)鍵、最困難的改革環(huán)節(jié)是推進(jìn)配套改革。應(yīng)配合事業(yè)部制的經(jīng)營模式，對(duì)中后臺(tái)部門的管理模式、管理要素進(jìn)行整合，歸并環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化流程，集中資源，實(shí)現(xiàn)資源配置和管理效用的最大化。

四是全面風(fēng)險(xiǎn)防控能力。根據(jù)事業(yè)部的經(jīng)營模式特點(diǎn)，設(shè)計(jì)小中臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)防控流程制度，對(duì)同一客戶分散在全集團(tuán)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行扎口管理，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理的整合，形成管控合力。

（二）戰(zhàn)略客戶部抓好自身經(jīng)營與管理可以側(cè)重以下幾方面

（1）選好人。搭好班子的同時(shí)，通過競(jìng)聘的方式，選擇精干人才，樹立起事業(yè)部的價(jià)值形象。這個(gè)信達(dá)戰(zhàn)略客戶部正在持續(xù)進(jìn)行中。在人才選擇上還有兩點(diǎn)細(xì)節(jié)：一是不要只選聽話但能力平平的庸才，二是要有總部人員加盟，這樣的人才由于熟悉總部工作風(fēng)格和路數(shù)，將來可以與總部進(jìn)行很好的溝通和互動(dòng)。要在平時(shí)利用各種機(jī)會(huì)在全集團(tuán)范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，只要認(rèn)為合適，可在恰當(dāng)時(shí)機(jī)采用恰當(dāng)方式進(jìn)行溝通，并幫助其做好善后工作。在事業(yè)部?jī)?nèi)部，也要逐步建立骨干員工梯隊(duì)，以維系人才的接續(xù)。

（2）加大團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。要建立與業(yè)績(jī)持續(xù)增長密切捆綁的機(jī)制，事業(yè)部?jī)?nèi)部必須搞活，要廢棄缺乏生氣，接近大鍋飯的傳統(tǒng)激勵(lì)辦法，在激勵(lì)思路上要敢于大膽創(chuàng)新，并說服總部給予批準(zhǔn)。

（3）加強(qiáng)客戶管理。客戶經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面統(tǒng)籌管理，做好項(xiàng)目組的內(nèi)部分工，做到責(zé)任清晰。一是要圍繞客戶需求變化，推出一系列創(chuàng)新產(chǎn)品。二是關(guān)注客戶體驗(yàn)，推進(jìn)業(yè)務(wù)渠道、服務(wù)流程優(yōu)化和效率提升。三是根據(jù)客戶需求規(guī)律特點(diǎn)，優(yōu)化改進(jìn)營銷方式。通過客戶和業(yè)務(wù)集中后的直接經(jīng)營，全面深入地把握行業(yè)和客戶的需求共性、營銷著力點(diǎn)，使資源投放更加聚焦，同時(shí)帶動(dòng)營銷隊(duì)伍專業(yè)素質(zhì)的提升。由等客戶上門轉(zhuǎn)變?yōu)樽呦蚴袌?chǎng)，走向客戶直接營銷，逐步提高客戶黏性和穩(wěn)定性。

四、信達(dá)事業(yè)部制未來發(fā)展展望

信達(dá)未來還可以在以下幾個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)一步深入推進(jìn)事業(yè)部改革。一是可以做深互聯(lián)網(wǎng)金融，推進(jìn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化，同時(shí)聚焦傳統(tǒng)模式服務(wù)不了和服務(wù)不到的客戶群，實(shí)施差異化經(jīng)營策略。利用互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新客戶直銷模式。二是探索資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部制，對(duì)現(xiàn)有不良資產(chǎn)的處置情況進(jìn)行管理，建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系，為新收購業(yè)務(wù)做好前期培育。提高信達(dá)公司在不良資產(chǎn)處置主業(yè)的市場(chǎng)影響力。三是探索投資管理事業(yè)部改革，對(duì)公司現(xiàn)有投資領(lǐng)域進(jìn)行管理，發(fā)現(xiàn)新的投資機(jī)會(huì)和投資領(lǐng)域。四是探索債轉(zhuǎn)股事業(yè)部制，管理現(xiàn)有的債轉(zhuǎn)股企業(yè)，并維護(hù)股權(quán)資產(chǎn)的保值增值，完成戰(zhàn)略分類，對(duì)目前債轉(zhuǎn)股企業(yè)未來發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，按重點(diǎn)發(fā)展、股權(quán)維持、轉(zhuǎn)讓三個(gè)層次進(jìn)行分類。對(duì)重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性管理，設(shè)計(jì)未來上市等規(guī)劃。五是探索行業(yè)事業(yè)部改革，圍繞若干個(gè)重點(diǎn)行業(yè)，若干核心企業(yè)進(jìn)一步探索行業(yè)事業(yè)部模式。

對(duì)事業(yè)部制的探索和公司業(yè)務(wù)一樣，需要從實(shí)際出發(fā)，因?qū)嶋H而變。信達(dá)公司事業(yè)部制改革無法單兵突進(jìn)，也難以一蹴而就，需要較長的磨合期，在管理和技術(shù)上做大量配套改革。而在事業(yè)部?jī)?nèi)部也應(yīng)形成系統(tǒng)、有效的管理架構(gòu)和支撐體系，并對(duì)條線業(yè)務(wù)發(fā)展和中后臺(tái)運(yùn)行進(jìn)行統(tǒng)一的管理。事業(yè)部共享信達(dá)公司的品牌和運(yùn)營平臺(tái)等資源，信達(dá)也需要尊重事業(yè)部的專業(yè)意見和利益，并以此帶動(dòng)公司管理體制的全方位創(chuàng)新，為轉(zhuǎn)型發(fā)展注入新的動(dòng)力。