EPC總承包模式實施效果評價與對策

王鐵鋼

(1. 西安建筑科技大學(xué) 管理學(xué)院, 陜西 西安 710055;2. 陜西職業(yè)技術(shù)學(xué)院 建工學(xué)院, 陜西 西安 710100)

EPC總承包模式實施效果評價與對策

王鐵鋼1,2

(1. 西安建筑科技大學(xué) 管理學(xué)院, 陜西 西安 710055;2. 陜西職業(yè)技術(shù)學(xué)院 建工學(xué)院, 陜西 西安 710100)

以EPC(設(shè)計-采購-建設(shè))工程總承包模式的實施效果為研究對象，初步確定EPC總承包模式實施效果評價的指標(biāo)體系，運用DEMATEL(決策試驗和評價實驗室)分析法對評價指標(biāo)進(jìn)行約簡，找出關(guān)鍵指標(biāo)并建立評價模型.對某熱電工程EPC總承包項目實施效果進(jìn)行評價，結(jié)果表明：EPC總承包模式實施效果不理想，主要存在索賠管理薄弱、設(shè)計與施工結(jié)合不緊密、管理制度不完善等問題，并提出相應(yīng)的解決對策. 關(guān)鍵詞： 項目承包； 工程項目； EPC模式； DEMATEL分析法； 模糊綜合評價

工程項目的管理模式包括分階段分專業(yè)平行承包、設(shè)計-招標(biāo)-建造(DBB)、項目管理(PM)、設(shè)計-建造(DB)、項目管理承包(PMC)、設(shè)計-采購-建設(shè)(EPC)工程總承包等.項目管理模式的不同決定了不同的管理特點，進(jìn)而造就了不同的適用情形.在工程建設(shè)中,設(shè)計、采購、施工分別發(fā)包帶來工期長、費用超支、質(zhì)量難以控制、責(zé)任相互推諉等問題，而EPC總承包模式可以較好地克服這些問題，將設(shè)計、采購、施工發(fā)包給一個承包商(或聯(lián)合體)，使其在承包單位內(nèi)部完成，成為承包單位內(nèi)部的組織協(xié)同[1].在項目施工階段，EPC總承包單位可以充分利用自身的人才、技術(shù)和管理上的優(yōu)勢及相關(guān)的工程經(jīng)驗，實現(xiàn)了保證工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期、節(jié)約投資的目的[2].然而，這種模式的實施效果尚缺乏有效評價和研究.因此，本文通過建立EPC模式實施效果評價的指標(biāo)體系和評價模型，分析EPC模式的實施效果.

1 構(gòu)建評價指標(biāo)體系

為了全面、客觀地評價EPC總承包模式的實施效果，遵循科學(xué)、客觀、系統(tǒng)、可操作等原則，通過對EPC總承包模式資料的研究，并咨詢相關(guān)技術(shù)專家意見，從投資、技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量、資源配置、安全、環(huán)保、社會影響、項目可持續(xù)性、管理水平等10個方面初步建立EPC總承包項目的評價指標(biāo)體系.

由于EPC總承包項目管理模式實施效果評價的復(fù)雜性、系統(tǒng)性，就需要對初次建立的指標(biāo)體系進(jìn)行約簡、優(yōu)化.指標(biāo)體系優(yōu)化的方法常有相對核屬性約簡法、主成分分析法、決策試驗和評價實驗室(DEMATEL)分析法等[3-4].其中,DEMATEL分析法綜合了圖論中有向圖和矩陣工具確定系統(tǒng)要素之間的影響程度，構(gòu)造要素之間的關(guān)系矩陣，進(jìn)而分析各個影響因素之間的影響程度以確定因素間的主次關(guān)系，進(jìn)行影響因素約簡.文中采用DEMATEL分析法進(jìn)行指標(biāo)體系的優(yōu)化[5]，主要有以下4個步驟.

步驟1 組織專家分析確定各因素之間的直接關(guān)系，并運用有向剪線表示影響關(guān)系，箭頭方向為被影響因素，箭尾為影響因素，從而建立起因素之間關(guān)系的影響有向圖.

步驟3 A的各行求和，設(shè)行和最大值為M，矩陣B的元素bi,j=ai,j/M，計算綜合影響矩陣C=B×(I-A)-1，其中,I為單位矩陣.

2 指標(biāo)優(yōu)化步驟

1) 根據(jù)大量實地和問卷調(diào)查，結(jié)合相關(guān)專家的建議，確定EPC總承包模式實施效果評價指標(biāo)體系的直接關(guān)系矩陣A，即

2) 將直接關(guān)系矩陣A標(biāo)準(zhǔn)化.

3) 由矩陣B計算綜合影響矩陣為

其中，I為單位矩陣.則有

4) 根據(jù)綜合矩陣C,可計算各個影響因素的中心度和原因度,如表1所示，并進(jìn)行分析.

表1 各影響因素的中心度和原因度

由表1可知：各指標(biāo)中心度相差不大，說明各指標(biāo)在指標(biāo)系統(tǒng)所起作用差別不大.其中，F(xiàn)1,F3,F4,F6等4個因素的原因度為正值，說明在EPC總承包項目管理模式中,評價指標(biāo)體系中的投資效果評價、進(jìn)度控制效果、質(zhì)量控制效果和安全控制效果為關(guān)鍵指標(biāo).

根據(jù)優(yōu)化后的指標(biāo)體系，構(gòu)建分指標(biāo)體系，如表2所示.

表2 EPC總承包模式實施效果評價指標(biāo)體系

續(xù)表

3 實施效果評價模型

對 EPC總承包模式實施效果評價屬于項目后評價的范疇.在評價指標(biāo)體系中存在定性、定量指標(biāo)，模糊綜合評價法是一種基于模糊理論的綜合評價方法.該方法具有結(jié)果清晰、綜合性強的特點，能較好地解決模糊的、難以量化的評價問題[8-9].

因為EPC項目管理模式實施效果評價指標(biāo)體系為兩級，所以采用模糊綜合評價中的多級模糊綜合評價.評價模型的建立有以下4個步驟.

步驟1 根據(jù)EPC項目管理模式實施效果的評價指標(biāo)體系，確定評價因素集U={U1,U2,U3,U4}.其中：U1={U1,1，U1,2，U1,3}，U2={U2,1，U2,2，U2,3},U3={U3,1，U3,2，U3,3}，U4={U4,1，U4,2，U4,3}.

步驟2 建立評語集，并對每個一級評價指標(biāo)Ui進(jìn)行模糊評價.根據(jù)EPC總承包項目管理模式的實施效果，將評價等級確定為好、一般和差3個等級，對應(yīng)的評語集為V={V1,V2,V3}.

由層次分析法確定Ui中各因素的權(quán)向量為wi={wi，1,wi，2,…,wi，m}，且Ui中各因素組成的評價矩陣為Ri，則一級評價為

從而計算確定Ui的單因素評價結(jié)果Bi，為下一級綜合評價奠定基礎(chǔ).

步驟3 根據(jù)步驟2的評價結(jié)果，把Ui作為一個整體考慮，將一級評價的評價結(jié)果作為矩陣中的元素，從而得到一級評價中的各單因素模糊評價的評價矩陣為

通過層次分析法、熵值法等計算各指標(biāo)的權(quán)重，進(jìn)而確定各因素權(quán)重組成的權(quán)向量,即

將權(quán)向量與一級評價矩陣R進(jìn)行矩陣合成運算，得到合成結(jié)果，即方案的評價結(jié)果為

步驟4 通過模糊變換將B評價向量轉(zhuǎn)化成可計算、量化比較的數(shù)值，依據(jù)這個數(shù)值大小判斷方案的實施效果，其數(shù)值越大，說明評價結(jié)果越好，反之則越差.

用lj表示EPC總承包模式實施效果各個等級，設(shè)定好，中，差3個等級，分別用30，20，10表示.然后，用模糊向量中對應(yīng)分量將各等級的等級數(shù)值加權(quán)求和,可表示為

上式中:lj是EPC總承包模式實施效果各等級數(shù)值，l1,l2,…,lv從大到小即表示評價結(jié)果由好到壞，賦值間距應(yīng)保持相等；k為待定系數(shù)，一般可取1或2.通過上式以很好地將模糊綜合評價結(jié)果B轉(zhuǎn)化為一個具體數(shù)值m，然后依據(jù)m與設(shè)定等級l進(jìn)行評價，數(shù)值越大說明實施效果越理想，越小則越不理想.

4 實施效果案例分析

以某公司熱電一期工程為例,工程由A熱電有限公司籌資建設(shè),采用EPC總承包模式發(fā)包.

1) 建立隸屬矩陣.對EPC項目管理模式實施效果評價，邀請10名專家進(jìn)行評價，評價結(jié)果如表3所示.

2) 對項目的每一個Ui進(jìn)行單級模糊綜合評價.采用模糊綜合評價最佳的合成算子是M(·,⊕)算子，進(jìn)行單級模糊綜合評判.以U1為例，對U1的單級模糊評價如下.

表3 專家評價結(jié)果

指標(biāo)U1,1,U1,2,U1,3的權(quán)重為

A1=(0.52,0.31,0.17),

(0.156,0.403,0.501).

同理，指標(biāo)U2,1,U2,2,U2,3的權(quán)重為

A2=(0.16,0.3,0.54)，

指標(biāo)U3,1,U3,2,U3,3的權(quán)重為

A3=(0.3,0.47,0.23),

A3°R3=(0.093,0.423,0.531).

指標(biāo)U4,1,U4,2,U4,3的權(quán)重為

A4=(0.51,0.28,0.21),

A4°R4=(0.102,0.307,0.549).

3) 將Ui作為一個綜合因素，Bi為它的單因素評價結(jié)果，可得隸屬關(guān)系矩陣為

則二級模糊綜合評價模型為

二級綜合評價為

4) 進(jìn)行模糊綜合評價，將評價結(jié)果轉(zhuǎn)化為可評價的形式.

針對上述評價，結(jié)合項目的情況和以往工程案例，EPC總承包模式項目實施效果不理想，主要存在以下3方面的問題.

1) 項目的風(fēng)險及索賠管理環(huán)節(jié)薄弱.在項目部機構(gòu)設(shè)置中，沒有一個專管風(fēng)險的部門，也沒有相應(yīng)的風(fēng)險防范措施，致使風(fēng)險管理只局限在現(xiàn)場的安全管理，同時，尚未建立與EPC總承包模式相適應(yīng)的工程保險體系，一旦出現(xiàn)自然災(zāi)害或意外事故，后果不堪設(shè)想.索賠管理薄弱是EPC總承包模式實施中暴露出的又一突出問題.在大多數(shù)的EPC項目中，雖制定了索賠的程序、制度、規(guī)范，然而工程部負(fù)責(zé)索賠的技術(shù)工作[8]，預(yù)算部門負(fù)責(zé)索賠費用的結(jié)算、索賠談判等，不便于索賠問題的發(fā)現(xiàn)和及時處理，給EPC項目的實施帶來組織風(fēng)險.

2) 設(shè)計、采購、施工結(jié)合不緊密，設(shè)計變更多.設(shè)計是工程建設(shè)的靈魂，只有設(shè)計、采購與施工緊密結(jié)合才能真正發(fā)揮EPC模式的優(yōu)勢.然而，在工程實踐中，EPC總承包商主要有兩種：一種是大型工程公司即企業(yè)集團(tuán)，在集團(tuán)內(nèi)部有設(shè)計子公司、施工子公司，且設(shè)計子公司、施工子公司是獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的；另一種是由設(shè)計院與施工企業(yè)聯(lián)合共同實施EPC項目，設(shè)計院負(fù)責(zé)設(shè)計，施工企業(yè)負(fù)責(zé)施工，是一種合同關(guān)系，只是共同對業(yè)主承擔(dān)連帶責(zé)任.這兩種EPC總承包方式的共同問題是在設(shè)計工作中，施工部門參與熱情低、主動性差，沒有真正實現(xiàn)設(shè)計中有施工專家的建議，施工中有設(shè)計專家的指導(dǎo).

3)EPC總承包模式的管理體系不完善，“懂技術(shù)、知法規(guī)、精管理”的復(fù)合型項目管理人才匱乏.現(xiàn)有從事EPC工程總承包企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)、管控方式上還基本延續(xù)原有“設(shè)計管設(shè)計、施工管施工”的管理模式，內(nèi)部沒有真正共享互通，尚未真正形成適合EPC總承包的管控組織體系，沒有把項目的整體利益放在第一位.復(fù)合型管理人員的缺乏也是EPC總承包模式實施過程中遇到的突出問題.此外，在EPC項目的實施過程中，智能化、信息化、可視化的新型管理手段應(yīng)用還不普及，特別是以BIM技術(shù)為基礎(chǔ)的全過程項目管理還未被廣大工程總承包單位的重視.

5 管理建議與對策

1) 強化企業(yè)風(fēng)險意識，重視項目風(fēng)險管理.EPC總承包管理模式與DBB(設(shè)計、施工分別發(fā)包)相比，總承包企業(yè)面臨的風(fēng)險更大、影響因素更多、環(huán)境更復(fù)雜.所以，EPC總承包企業(yè)更應(yīng)高度重視項目的風(fēng)險，成立專門的部門負(fù)責(zé)EPC總承包項目實施過程中的風(fēng)險識別、評價、對策、控制等工作，同時,為項目管理人員提供風(fēng)控建議.

2) 完善EPC總承包模式的組織、技術(shù)、管理、合同管理體系.工程總承包商實施效果的好壞很大程度上取決于管控模式和項目治理結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)一致、運行便捷、信息共享、互聯(lián)互通的項目管控體系.打破原有“條塊分割、各自為政”組織結(jié)構(gòu)體系，建立并完善以項目為對象，以組織、技術(shù)、管理、合同管理制度建設(shè)為重點，以為工程建設(shè)增值為根本目標(biāo)的綜合管理體系.

3) 培育“精技術(shù)、知法規(guī)、通管理”的復(fù)合型項目管理人才.EPC工程總承包項目的管理者應(yīng)是具有豐富的工程管理經(jīng)驗、熟通國際慣例、掌握工程法規(guī)的復(fù)合型高級人才.這就要求EPC總承包企業(yè)建立培育、引進(jìn)復(fù)合型項目管理人才的機制，建立重點人才的輪崗制度、培訓(xùn)制度，并與高等院校合作開設(shè)相關(guān)的人才培養(yǎng)課程，有針對性地培育符合總承包工程特點的項目管理人才.

[1] 李明明.EPC工程項目管理模式的研究與應(yīng)用[D].哈爾濱：哈爾濱工業(yè)大學(xué)，2007：17-24.

[2] 師朝輝.EPC總承包模式在煙氣脫硫改造工程中的應(yīng)用研究[D].北京：華北電力大學(xué)，2007：12-16.

[3] 趙艷華，竇艷杰.DB模式與EPC模式的比較研究[J].建筑經(jīng)濟(jì),2007(7):49-52.

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[5] 曾曉文.高速公路工程項目管理績效關(guān)鍵影響因素分析[J].生態(tài)經(jīng)濟(jì),2010(2):141-143.

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(責(zé)任編輯： 黃曉楠 英文審校： 方德平)

Evaluation and Countermeasures of EPC General Contracting Mode

WANG Tiegang1,2

(1. College of Management, Xi′an University of Architecture and Technology, Xi′an 710055, China；2. School of Civil Engineering， Shaanxi Vocational and Technical College, Xi′an 710100, China)

Engineering procurement construction (EPC) general contracting mode is widely used in the engineering construction. Taking the effect of EPC general contracting mode as the research object, determining preliminarily the evaluation index system of the EPC general contracting mode effect, using decision making trial and evaluation laboratory (DEMATEL) method to reduce the evaluation index, the key indicators were found out and the evaluation mode was established. The evaluation of a thermoelectric engineering EPC project was carried out, the results show that the EPC pattern implementation effect is not ideal, due to the problems such as weak claim management, loose combination between design and construction, incomplete management system. The corresponding countermeasures are put forward. Keywords： project contract; engineering project； EPC mode； DEMATEL method； fuzzy comprehensive evaluation

10.11830/ISSN.1000-5013.201702007

2017-02-14

王鐵鋼(1983-)，男，講師，博士，主要從事工程經(jīng)濟(jì)與項目管理的研究.E-mail:e_steel@163.com.

國家社科基金青年基金資助項目(12CZZ023); 陜西省軟科學(xué)基金資助項目(2014KRM07)

TU 721.4

A

1000-5013(2017)02-0169-06