企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突與協(xié)調(diào)

高洪時

摘要：企業(yè)集團(tuán)能否進(jìn)行高效的管理，與企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益關(guān)系的協(xié)調(diào)有著密不可分的關(guān)系。戰(zhàn)略目標(biāo)不同是企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突的主要原因。母公司在追求整個集團(tuán)利益最大化的過程中勢必會損害到子公司的利益，子公司追求自身利益最大化同樣也會影響到集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施，這就是母、子公司發(fā)生利益沖突的關(guān)鍵所在。這一系列的利益關(guān)系能否得到有效的協(xié)調(diào)直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險、企業(yè)核心競爭力的高低。為了企業(yè)集團(tuán)的和諧可持續(xù)發(fā)展，要努力協(xié)調(diào)母、子公司之間的利益沖突。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 母公司 子公司 利益沖突 協(xié)調(diào)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場中的大型企業(yè)集團(tuán)數(shù)量劇增，且企業(yè)集團(tuán)間的競爭日益激烈。企業(yè)集團(tuán)的管理是內(nèi)部各個公司在集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下對集團(tuán)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行合理分配和有效利用，使得企業(yè)管理效益最大程度得到發(fā)揮的一種協(xié)同合作，這是其與普通企業(yè)管理的不同之處。近年來，我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作得到了質(zhì)的飛躍，由松散的公司聯(lián)合過渡到了以資本作為紐帶的母子公司。企業(yè)內(nèi)部母公司與子公司的關(guān)系由于企業(yè)集團(tuán)不斷地?cái)U(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和范圍變得越來越復(fù)雜。其中財(cái)務(wù)方面的關(guān)系和摩擦使得集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高受到了很大的影響。所以在現(xiàn)代企業(yè)制度與產(chǎn)權(quán)制度逐漸深化的時代，應(yīng)更加重視集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間的利益沖突的調(diào)節(jié)工作。

一、母、子公司矛盾的焦點(diǎn)及其表現(xiàn)

在企業(yè)集團(tuán)中如何使得資源和技術(shù)能夠得到有效、合理的配置是協(xié)調(diào)母子公司利益關(guān)系的重點(diǎn)，也是決定能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行重大財(cái)務(wù)決策的重要因素，進(jìn)一步?jīng)Q定了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的程度。因此，將母子公司之間的關(guān)系分析透徹，找出矛盾產(chǎn)生的根源并對其進(jìn)行妥善處理，是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展的重中之重。母子公司的矛盾主要有：

（一）經(jīng)營目標(biāo)方面的矛盾

母子公司經(jīng)營目標(biāo)存在一定偏離程度的原因在于：母子公司的關(guān)系就是企業(yè)集團(tuán)為獲得一些短暫的利益而建立的。例如：為達(dá)到品牌效益，一些小企業(yè)與大型知名企業(yè)建立母子公司關(guān)系，只為達(dá)到利用大企業(yè)聲譽(yù)的目的而忽略二者關(guān)系的長期維護(hù)，導(dǎo)致在后期合作中出現(xiàn)較多的矛盾；反之，一些集團(tuán)企業(yè)為了擴(kuò)大自己的經(jīng)營規(guī)模而隨意降低自己的合作門檻，甚至涉足自己不擅長的產(chǎn)業(yè)，這種做法嚴(yán)重影響了集團(tuán)建立自己的經(jīng)濟(jì)地位，并且給集團(tuán)的統(tǒng)一管理以及戰(zhàn)略部署造成了很大的困擾。因此局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)和平衡是首要的。

（二）母子公司控制權(quán)限方面的矛盾

子公司的活動不在母公司的有效掌控之內(nèi)。由于子公司在進(jìn)行經(jīng)營、管理、投資等活動時受到集團(tuán)母公司“外部干預(yù)”的程度是根據(jù)產(chǎn)權(quán)制度來實(shí)施的，因此集團(tuán)整體發(fā)展以及子公司經(jīng)濟(jì)效益中必須對分權(quán)與集權(quán)進(jìn)行重點(diǎn)把握。母子公司在合作中出現(xiàn)的最無法控制的局面就是“形分實(shí)合”和“空心化”產(chǎn)權(quán)控制。企業(yè)集團(tuán)過分對子公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)控制，比如子公司有一半以上的股份被集團(tuán)占有，那么企業(yè)集團(tuán)就擁有絕對的控股權(quán)，可以隨意支配子公司的財(cái)產(chǎn)，導(dǎo)致子公司的經(jīng)營計(jì)劃被打亂，同時也會打消子公司的自主創(chuàng)新意識和積極性，使得獨(dú)立性弱化的關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險不斷加大。換言之，如果子公司手中掌握了絕對的控股權(quán)，那么母公司在子公司面前的威望就得不到樹立，子公司有可能會為了自身的利益而做出損害集團(tuán)利益的事情，而母公司由于控制權(quán)的缺乏不能進(jìn)行及時的監(jiān)控。

（三）母子公司經(jīng)營權(quán)限方面的矛盾

由于集團(tuán)在對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時采用的是單純地根據(jù)股權(quán)進(jìn)行約束和施加外部壓力，沒有相關(guān)激勵制度的配合，挫傷子公司的積極性和經(jīng)營效率，母子公司整體協(xié)調(diào)的難易程度也被放大，子公司各層級組織結(jié)構(gòu)中無法植入集團(tuán)企業(yè)文化，基于股東大會、監(jiān)事會等監(jiān)管層自身技能以及對集團(tuán)、子公司業(yè)務(wù)發(fā)展認(rèn)識的不足，戰(zhàn)略的建設(shè)性不能得到體現(xiàn)，職權(quán)也不能被正常地執(zhí)行，集團(tuán)對子公司的掌控由于“實(shí)權(quán)”被經(jīng)營班子掌控而變得更加困難。

二、母、子公司矛盾產(chǎn)生的根源

（一）產(chǎn)權(quán)制度不合理

由于一些企業(yè)集團(tuán)母公司是國有獨(dú)資公司，企業(yè)重大的決策權(quán)，是由主管部門決定最后的結(jié)果，這些決策是否與市場化規(guī)則和企業(yè)發(fā)展要求相匹配并不能得到保證。為迎合改制和組建的需要母公司授權(quán)經(jīng)營止步于文件形式，導(dǎo)致母公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不能得到子公司的認(rèn)同，股權(quán)的過度集中導(dǎo)致子公司依賴于母公司。

（二）母公司與子公司追求利益目標(biāo)存在差異

母公司是以集團(tuán)的整體利益作為出發(fā)點(diǎn)，以提高集團(tuán)整體的優(yōu)勢和綜合能力為目的對集團(tuán)的資源進(jìn)行配置的。子公司作為一個獨(dú)立存在的法人，為追求自身目標(biāo)最大化常常會做出損害集團(tuán)整體利益的行為。

（三）母子公司在財(cái)務(wù)管理上存在一定的問題

企業(yè)集團(tuán)的組建方法是子公司在財(cái)務(wù)治理方面失控于母公司的主要原因。集團(tuán)組成應(yīng)綜合考慮各方面因素，采用最合理的方法進(jìn)行組建，是否存在利益共同體是重要因素，應(yīng)重點(diǎn)考慮。財(cái)務(wù)治理的失控將會產(chǎn)生無法整合調(diào)配集團(tuán)內(nèi)部的所有資源，是母公司對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控難度加大的直接后果，進(jìn)而對集團(tuán)整體利益造成嚴(yán)重?fù)p害。

三、協(xié)調(diào)處理母、子公司矛盾應(yīng)遵循的基本原則

（一）完善母子公司的運(yùn)行機(jī)制，增強(qiáng)整體協(xié)同性

將產(chǎn)權(quán)關(guān)系認(rèn)識理解透徹，是母公司最基本的責(zé)任，只有理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，才能對子公司實(shí)施更加有效的控制與管理，促進(jìn)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的進(jìn)行。應(yīng)將公司權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和財(cái)管部門的財(cái)務(wù)權(quán)限以及責(zé)任在集團(tuán)內(nèi)部各個層次的財(cái)務(wù)制度建立過程中作為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)制度化和程序化于一體的企業(yè)內(nèi)部管理。母公司要對出資者的合法權(quán)益進(jìn)行維護(hù)，子公司要在行使財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)的同時承擔(dān)作為集團(tuán)企業(yè)一員應(yīng)盡的義務(wù)，接受母公司各方面的監(jiān)管并服從母公司的整體規(guī)劃。母子公司也要與時俱進(jìn)，對運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行完善，發(fā)揮整體協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到企業(yè)資源配置效益最大化的目的。

（二）實(shí)施集團(tuán)化統(tǒng)一管控模式

1.子公司在母公司制定的總體戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上制訂自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)母子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一性。

2.在管控模式、平臺雙統(tǒng)一的前提下實(shí)行統(tǒng)一的會計(jì)政策與財(cái)務(wù)管理制度，使會計(jì)信息質(zhì)量與效率得到提高，增強(qiáng)母公司對子公司的管控能力。

3.以母公司統(tǒng)一組織實(shí)施大營銷、大生產(chǎn)及財(cái)務(wù)集約化等戰(zhàn)略替代子公司各自為政的模式，使得企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢與規(guī)模效應(yīng)得到最大發(fā)揮。在不同的區(qū)域建立不同行業(yè)的經(jīng)營銷售隊(duì)伍，通過實(shí)行大營銷的模式增強(qiáng)市場的開拓能力；物資采用集中采購的模式，以達(dá)到發(fā)揮最大議價能力，從而使得采購成本能夠最大程度的降低；生產(chǎn)經(jīng)營的流程標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，減少因生產(chǎn)差異而出現(xiàn)的成本損耗；融資與信貸的模式也要形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，方便進(jìn)行年度核算和管理；集團(tuán)資金統(tǒng)一扎口管理，將資金的利用效率發(fā)揮到最大程度。

4.制定統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)管控制體系，在集團(tuán)以及各個子公司中進(jìn)行內(nèi)部管理與審核監(jiān)控，控制企業(yè)集團(tuán)的各種經(jīng)營風(fēng)險。

5.在企業(yè)中實(shí)施統(tǒng)一的預(yù)算管理、績效考核制度，統(tǒng)一各單位財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過對各個子公司組織預(yù)算編制，經(jīng)營績效考核，實(shí)現(xiàn)獎懲有度，收放自如的管理模式，使得企業(yè)集團(tuán)與子公司之間能夠和諧長久的合作。

四、母、子公司權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排

（一）實(shí)現(xiàn)利益一體化

合理協(xié)調(diào)處理母子公司之間的各種利益關(guān)系，建立一個分工明確、權(quán)責(zé)清晰的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。以產(chǎn)權(quán)、人事、財(cái)務(wù)、行政這四條作為紐帶，建立母子公司之間的利益共同體。母公司通過對集團(tuán)資金的統(tǒng)一管控實(shí)現(xiàn)利益最大化，達(dá)到母子公司在利益方面雙贏的局面。

（二）構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制

以企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心，對母子公司進(jìn)行權(quán)利的分配，讓母公司掌控重大決策權(quán)和基本制度定制權(quán)的同時，將一些自主經(jīng)營的權(quán)利賦予到子公司的手上，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理制度。在子公司自主經(jīng)營獲利的同時要進(jìn)行適度的利潤分配，使得子公司茁壯成長的同時也滿足了集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的動力源泉。

（三）建立完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管體系

財(cái)務(wù)監(jiān)管在具備有效性之后便成為了一項(xiàng)系統(tǒng)工程，只有充分調(diào)動監(jiān)管參與人員的積極性并做到責(zé)任明確、責(zé)任到人，才能形成有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系。建立完善有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制需要做到以下幾個方面：（1）全面完善現(xiàn)代法人企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。（2）健全財(cái)務(wù)監(jiān)管組織架構(gòu)。企業(yè)中實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，垂直領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的財(cái)務(wù)，提升對財(cái)務(wù)的監(jiān)管力度。（3）加大對財(cái)務(wù)制度的建設(shè)力度。確保制定的財(cái)務(wù)制度可行、有效，進(jìn)一步對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行全面的控制。實(shí)施全方位的財(cái)務(wù)監(jiān)管，采用內(nèi)部監(jiān)督與外部審計(jì)相結(jié)合的財(cái)務(wù)監(jiān)管程序。（4）運(yùn)用現(xiàn)代管理手段。財(cái)務(wù)信息的監(jiān)管要利用財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)執(zhí)行，財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)的建立將進(jìn)一步加快企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集成化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的遠(yuǎn)程共享，提高決策、執(zhí)行和監(jiān)控的效率，最終使得企業(yè)集團(tuán)獲得的財(cái)務(wù)信息更加及時有效。（5）加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)。持續(xù)開展會計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理及稅務(wù)籌劃等專業(yè)知識教育，不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德建設(shè)和人才梯隊(duì)建設(shè)。X

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