強制分布法在績效考核中的問題與對策

陳煜+張異光

摘要：本文在闡述強制分布法在績效考核中使用背景的基礎(chǔ)上，總結(jié)了強制分布考核的優(yōu)缺點，結(jié)合實際應(yīng)用強制分布的案例分析了強制分布法在績效考核應(yīng)用中常見的問題，并就問題產(chǎn)生的原因提出了解決的對策建議。

關(guān)鍵詞：績效考核；強制分布；問題；對策建議

一、考核問題的產(chǎn)生

績效考核是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。由于考核結(jié)果事關(guān)員工的切身利益和未來發(fā)展，因此，考核者在對被考核者進行考核的過程中往往會被很多工作之外的因素干擾，使得考核結(jié)果有失客觀?？己苏咦畛Ｒ姷膬煞N主觀考核傾向是趨寬和居中。趨寬，即對于所有被考核者的評價都相對偏高，使所有被考核者普遍滿意；居中，即對于所有被考核者的評價都相對居中，使大家的考核結(jié)果相似，避免了得罪表現(xiàn)較差的員工。考核結(jié)果最主要應(yīng)用于薪酬管理和晉升活動中。趨寬的考核結(jié)果會增加企業(yè)的人工成本，居中傾向會使得考核結(jié)果失去區(qū)分度，員工的晉升也失去了參考依據(jù)。正是由于以上問題，人力資源管理在績效考核實踐中應(yīng)用強制分布，以避免趨寬、居中等主觀傾向。

二、強制分布的理論與實踐

Schultz認(rèn)為強制分布是一種績效評估的技術(shù)，即主管根據(jù)一個類似于在一種曲線上評級的方法，根據(jù)指定的等級分布來評價雇員。在強制分布實踐中，最成功的是通用電氣公司。通用電氣前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇提出 “活力曲線”，將員工分成ABC三類，比例為：A類20%；B類70%；C類10%，各部門在進行考核時，結(jié)果要符合“活力曲線”的分布。員工將分局接過享受不同的待遇。結(jié)果表現(xiàn)最差的員工將會被淘汰。 “末位淘汰”是各部門最難以應(yīng)對的工作之一，杰克·韋爾奇會通過向部門經(jīng)理施壓或者輪換經(jīng)理的來解決不能客觀處理的問題。關(guān)于強制分布的探討，對指導(dǎo)企業(yè)實踐非常必要。

三、強制分布的優(yōu)缺點

強制分布是以成功規(guī)避考核失實的主觀傾向為基本理念，但其并非是完美的，因此，在應(yīng)用強制分布法之前首先要進行具體分析，以免生搬硬套。

強制分布主要有以下優(yōu)點：

首先，可以避免趨寬和居中傾向，有效防止考核結(jié)果失實。強制分布雖不能完全避免偏差，但是能避免趨寬和居中的傾向，使考核結(jié)果相對真實。

其次，強制分布有利于在組織中形成壓力和競爭氛圍，激勵員工更加努力，在工作中更加有動力。

第三，強制分布有利于提高管理者管理員工績效的認(rèn)識，有利于組織鑒別員工，杜絕績效考核的隨意性。

強制分布也存在著不少的缺點，主要體現(xiàn)在以下方面：

首先，不利于部門和諧氛圍的創(chuàng)造，容易產(chǎn)生矛盾?？己私Y(jié)果的強制分布，使得員工之間的競爭意識加強，容易破壞部門內(nèi)和諧的組織氛圍。

其次，難以保證部門之間的公平性。由于部門之間工作任務(wù)、員工數(shù)量與能力等方面不盡相同，如果統(tǒng)一使用相同的分布比例，則難以保證部門間的公平性，為日后的部門協(xié)作帶來了矛盾。

第三，對于人數(shù)較少的部門，強制分布應(yīng)用較難。

四、強制分布的應(yīng)用問題與對策

考核方法本身的優(yōu)缺點不能完全決定該方法應(yīng)用的效果?？己朔椒ǖ膽?yīng)用效果受到組織環(huán)境、組織文化、人員素質(zhì)多種因素的制約。因此，應(yīng)用強制分布法進行績效考核時，必然會存在某些問題?；谇拔牡恼撌?，以下對在企業(yè)中如何合理應(yīng)用強制分布進行了探討。

問題一：員工考核分布比例固化。不少組織在應(yīng)用強制分布法的時候，始終按照一定比例進行考核。例如A公司是銷售公司，規(guī)定以強制分布法作為績效考核的原則，將考核結(jié)果分為四個等級ABCD，所占比例分別為20%、30%、30%、20%。在實際操作中，這樣固定的比例是不合理的，銷售業(yè)績與市場整體情況緊密相關(guān)，不能一直采用同一分布比例進行考核。實際上，個體的績效水平和群體的績效水平之間緊密相連。整體業(yè)績好，個體獲得優(yōu)秀的比例就應(yīng)該相應(yīng)擴大，反之亦然。在制定考核的分布比例時，不能一成不變，應(yīng)該根據(jù)不同的業(yè)績水平予以調(diào)整。

問題二：不同性質(zhì)的工作統(tǒng)一應(yīng)用強制分布。B公司是一家制造企業(yè)，公司采用強制分布作為自身的績效考核方法。但在實際應(yīng)用中，生產(chǎn)一線計件工人用強制分布法似乎并不適合。在實踐中，強制分布適用于績效結(jié)果量化程度較低的部門或者工作，而對于像生產(chǎn)一線計件工人這樣的績效結(jié)果量化程度較高的崗位應(yīng)該直接打分。相反，對于量化程度較低的部門，像人力資源部、審計、財務(wù)部門就很難量化評定員工績效，因此采用結(jié)果強制分布法，可以在一定程度上避免考核流于形式的問題。

問題三：企業(yè)的不同經(jīng)營階段一直應(yīng)用強制分布。強制分布考核法的應(yīng)用受到企業(yè)生命周期的限制。C公司是以“強制分布”作為績效考核的貿(mào)易企業(yè)，由于外部環(huán)境的影響，公司的效益波動較大，無法將員工“強制”安排在最佳的一類考核結(jié)果里。因此，企業(yè)在不同的經(jīng)營階段不應(yīng)一直采用強制分布，當(dāng)企業(yè)整體衰退導(dǎo)致業(yè)績較差時，個體的績效水平也普遍下降，低績效水平的員工所占的比例相對較大，因此不能與平時一樣在考核結(jié)果中應(yīng)用強制分布。

以上，結(jié)合理論的探討和實際案例，分析了強制分布在績效考核中應(yīng)用的問題，并提出了對策建議。除了以上問題和對策外，強制分布法要求組織有合理的考核指標(biāo)、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和公正的考核程序。只有這樣，應(yīng)用強制分布，才能促使企業(yè)整體績效水平不斷提高和發(fā)展。

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