迪卡儂運(yùn)營管理模式分析

高新焱

摘要：迪卡儂集團(tuán)近幾年在中國市場快速崛起，其憑借高性價(jià)比的運(yùn)動(dòng)品牌逐步獲得了中國消費(fèi)者的認(rèn)可。本文將從迪卡儂集團(tuán)的運(yùn)營戰(zhàn)略出發(fā)，深度解剖迪卡儂在中國的運(yùn)營模式，進(jìn)一步挖掘迪卡儂在中國市場迅速崛起的原因。

關(guān)鍵詞：管理模式；產(chǎn)品鏈；運(yùn)動(dòng)品牌；迪卡儂

一、迪卡儂集團(tuán)概述

1976年，法國人米歇爾·雷勒克創(chuàng)立了逐步發(fā)展成為法國大型連鎖運(yùn)動(dòng)用品超市的迪卡儂集團(tuán)。迪卡儂于2003年正式進(jìn)入中國，截至到2015年底，迪卡儂集團(tuán)入駐的中國城市已經(jīng)超過60個(gè)，開設(shè)線下門店數(shù)量接近200個(gè)，在中國境內(nèi)擁有10個(gè)工業(yè)采購中心以及5個(gè)自營物流中心，線上電子商務(wù)更是為近400個(gè)城市提供產(chǎn)品服務(wù)。短短十幾年的時(shí)間，迪卡儂運(yùn)動(dòng)品牌逐步成為了中國戶外運(yùn)動(dòng)愛好者最喜愛的產(chǎn)品選擇之一。

二、迪卡儂的運(yùn)營模式

伴隨著生活水平和生活質(zhì)量的提升，以年輕一代為主的中國普通消費(fèi)者更加的注重大眾體育，尤其是戶外運(yùn)動(dòng)，這為迪卡儂在中國市場快速崛起提供了契機(jī)。作為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品品牌零售企業(yè)，迪卡儂集團(tuán)將大眾消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)市場作為其精確的目標(biāo)客戶定位，雖然它不能和高端專業(yè)體育品牌企業(yè)媲美，但是恰恰憑借“低價(jià)格、高質(zhì)量”的優(yōu)勢，以高性價(jià)比運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品得到了中國眾多普通消費(fèi)群體的認(rèn)可。

根據(jù)顧客對(duì)于運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的不同需求，迪卡儂集團(tuán)采用多品牌戰(zhàn)略，自營運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品種類頗多。針對(duì)戶外山地、跑步運(yùn)動(dòng)、室內(nèi)健身等運(yùn)動(dòng)類型分別創(chuàng)立20個(gè)子產(chǎn)品品牌，迪卡儂將不同種類的運(yùn)動(dòng)用品集中于自營的大商場之中，滿足不同體育愛好者的需求。此外，迪卡儂在法國總部設(shè)有歐洲第二大研發(fā)中心，擁有專業(yè)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)符合人體動(dòng)力學(xué)和顧客審美需求的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，定期對(duì)其生產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行改良并致力于開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品。

迪卡儂在生產(chǎn)鏈條方面更像是宜家的同胞兄弟，從上游的設(shè)計(jì)，到生產(chǎn)制造，再到下游的銷售，采取了垂直一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式，并且不采取外包的策略，由總部直接發(fā)貨，省去了中間商的費(fèi)用，直接到達(dá)迪卡儂直銷店，降低了自營產(chǎn)品的成本，能夠以較低的零售價(jià)格提供質(zhì)量更好的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。迪卡儂不同于中國運(yùn)動(dòng)品牌，沒有采用經(jīng)銷商、代理商的方式來擴(kuò)大市場份額，而是將運(yùn)動(dòng)品牌分銷超市牢牢地掌握在自己手中，統(tǒng)一定價(jià)，統(tǒng)一配貨，除必要的價(jià)格折扣營銷，不存在不同地區(qū)的價(jià)格歧視問題，顧客更是可以在不同的地區(qū)享受到相同的產(chǎn)品服務(wù)和會(huì)員優(yōu)惠。

迪卡儂的品牌宣傳并沒有過多依賴于廣告等媒體途徑，而將傳播的重點(diǎn)放在消費(fèi)者的無意識(shí)宣傳上。其中，迪卡儂直銷店沒有專門的財(cái)務(wù)部門，賬面的核算則通過前臺(tái)收銀員在每日工作后統(tǒng)一核算并通過網(wǎng)上直接將賬目匯報(bào)給分管大區(qū)。

迪卡儂集團(tuán)在中國建立的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品直銷店分為兩種類型，分別是傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)店和創(chuàng)新的sMall概念店。迪卡儂標(biāo)準(zhǔn)店的面積較大，商場的室內(nèi)面積通常在4000平方米左右，并配有較大的室外運(yùn)動(dòng)場免費(fèi)為顧客提供運(yùn)動(dòng)場地。但由于進(jìn)入中國市場時(shí)率先選擇了一、二線城市，商業(yè)中心地價(jià)昂貴，迪卡儂集團(tuán)出于成本考慮，在中國首創(chuàng)了平均面積不超過2000平方米的sMall概念店，除了購地自建，還采用與大型商城合作租用的方式，并在商場外建立小型運(yùn)動(dòng)場，吸引更多剛剛接觸戶外運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)群體。店內(nèi)則采用自助式購物，顧客隨心所欲的挑選專屬于迪卡儂的自營品牌產(chǎn)品。目前，迪卡儂集團(tuán)正逐漸將中國的銷售重心由一、二線城市轉(zhuǎn)移到三、四線城市，將加快開設(shè)更多的分店作為近期目標(biāo)。

在雇傭員工方面，迪卡儂集團(tuán)在中國的管理層人員多為中國人，基層員工更是選用當(dāng)?shù)厝?，使本土化競爭策略盡顯優(yōu)勢。迪卡儂多雇傭年輕畢業(yè)生，他們大多熱愛運(yùn)動(dòng)，充滿活力。迪卡儂充分發(fā)揮員工對(duì)于運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的熱愛，根據(jù)他們擅長或偏愛的體育運(yùn)動(dòng)，將員工分配到商場不同品牌的運(yùn)動(dòng)專區(qū)里為顧客解答疑問和推薦產(chǎn)品，提供體驗(yàn)式銷售模式。并且迪卡儂關(guān)注員工的自身發(fā)展，定期組織員工的集體戶外活動(dòng)，吸引了一大批愛好運(yùn)動(dòng)的年輕人加入，更是開拓了潛在顧客群。

三、迪卡儂對(duì)我國體育產(chǎn)業(yè)的啟示

根據(jù)2015年中國統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，中國體育產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)出（總規(guī)模）達(dá)到了1.7萬億元，同比增為5494億元，其中體育用品和相關(guān)產(chǎn)品制造業(yè)總產(chǎn)出和增加值最大，分別為11238.2億元和2755.5億元。自2008年中國北京奧運(yùn)會(huì)后的近十年來，越來越多的人將目光從競技體育轉(zhuǎn)移到大眾能夠參與的戶外運(yùn)動(dòng)上來，消費(fèi)需求上漲迅速。而其中大部分的消費(fèi)群體都是運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目初學(xué)者，對(duì)于高端品牌的訴求不是特別強(qiáng)烈，他們往往更愿意選擇物美價(jià)廉的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。

面對(duì)迪卡儂在中國市場的迅速擴(kuò)張，中國體育用品企業(yè)可以在產(chǎn)品差異化和價(jià)格平民化方面有所借鑒。首先，針對(duì)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的研發(fā)，我國體育行業(yè)需要以創(chuàng)新力的為引導(dǎo)，進(jìn)行多樣化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，降低自身的可替代性，強(qiáng)化自身的品牌影響力，迎合和引導(dǎo)中國運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品顧客群體的購買習(xí)慣以及消費(fèi)偏好。其次，完善產(chǎn)品的供應(yīng)鏈條，降低中間運(yùn)輸成本，增強(qiáng)與直營店或者加盟店的溝通聯(lián)系，使產(chǎn)品在零售價(jià)格方面具有一定的吸引力。中國運(yùn)動(dòng)品牌零售行業(yè)需要不斷強(qiáng)化產(chǎn)品上下游的運(yùn)營管理，推動(dòng)長遠(yuǎn)健康的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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