以流程為脈絡(luò)的“五位一體”協(xié)同管理機(jī)制

張宇峰

中圖分類號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2017）02-000-02

摘 要 “五位一體”協(xié)同管理機(jī)制是將流程相關(guān)的要素（職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)等）進(jìn)行拆分或細(xì)化，匹配到流程最小單元流程環(huán)節(jié)，形成崗位所承擔(dān)職責(zé)和需要遵守的全部管理要求。通過流程管理解決企業(yè)職能管理體系界面不清、管理要求沖突矛盾、信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)壁壘等突出問題，從而融通職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核等管理要素，促進(jìn)企業(yè)績效提升，全面展示企業(yè)運(yùn)營管理狀況，更是解決特大型國企部門壁壘、專業(yè)分隔問題的有效機(jī)制。

關(guān)鍵詞 企業(yè) “五位一體”協(xié)同管理機(jī)制

水費(fèi)、電費(fèi)、煤氣費(fèi)，各種瑣事各種卡，工行、中行、建行，各種流程各種卡，可否用一個(gè)唯一識(shí)別碼將這些事務(wù)聯(lián)系在一起，這樣，我們只需要一張卡、一個(gè)終端，就可以“走遍天下都不怕”。而在企業(yè)中，也是各種部門、各種專業(yè)、各種標(biāo)準(zhǔn)、制度讓人覺得沒有條理，總是會(huì)丟三落四。如何才能讓它們有機(jī)結(jié)合起來呢？以流程為脈絡(luò)的“五位一體”協(xié)同機(jī)制給了我們答案。

一、“五位一體”協(xié)同機(jī)制的概念

“五位一體”協(xié)同機(jī)制是以業(yè)務(wù)流程管理為核心，職責(zé)體系為保障，制度標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)則，考核評價(jià)為導(dǎo)向，促進(jìn)企業(yè)績效提升，保障企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)同管理機(jī)制。

職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核是企業(yè)管理最為核心的五大基礎(chǔ)要素。其中，流程是企業(yè)所有業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的“脈絡(luò)”，是連接其他各要素的主線。“五位一體”協(xié)同機(jī)制的實(shí)質(zhì)是，以流程梳理、優(yōu)化為基礎(chǔ)，將業(yè)務(wù)展現(xiàn)為流程，將制度標(biāo)準(zhǔn)匹配至流程，從流程中提取績效指標(biāo)，將流程環(huán)節(jié)匹配至崗位，形成崗位職責(zé)，以考核促進(jìn)責(zé)任落實(shí)，推動(dòng)公司各管理體系協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)、持續(xù)優(yōu)化。

“五位一體”協(xié)同機(jī)制建設(shè)，打通流程與職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核、等各管理體系之間的關(guān)系，通過流程有效運(yùn)轉(zhuǎn)，帶動(dòng)管理要求融入日常業(yè)務(wù)。員工只需熟練掌握業(yè)務(wù)流程，無須查閱大量制度、標(biāo)準(zhǔn)等，就能夠清楚了解各專業(yè)管理對自己提出的要求，尤其在機(jī)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)界面及各種管理要求發(fā)生變化時(shí)，可實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)、快速調(diào)整。

二、“五位一體”協(xié)同機(jī)制的作用

“五位一體”協(xié)同機(jī)制回答了“做什么、誰來做、怎么做、做到什么程度、效果如何評價(jià)”的問題，能有效促進(jìn)各體系相互融合、相互驗(yàn)證和相互完善。

“五位一體”協(xié)同機(jī)制重點(diǎn)解決企業(yè)職能管理體系界面不清、管理要求沖突矛盾、信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)壁壘等突出問題，實(shí)現(xiàn)分散式多職能管理體系向基于流程的統(tǒng)一管理體系整合提升，推動(dòng)企業(yè)管理由職能驅(qū)動(dòng)型向流程驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)變，促進(jìn)企業(yè)信息架構(gòu)的持續(xù)完善以及業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)更加緊密的集成，為企業(yè)變革創(chuàng)新提供了快速的響應(yīng)。

三、“五位一體”協(xié)同機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)

傳統(tǒng)的流程梳理方法，難以實(shí)現(xiàn)流程相關(guān)要素的整合，流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)等要素均以文檔形式分散存在，員工難以全景了解各體系管理要求。崗位手冊由人工編寫，容易造成制度、執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象，難以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)和管理要求的快速變革。相比傳統(tǒng)管理機(jī)制，“五位一體”協(xié)同機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)如下：

一是實(shí)現(xiàn)多管理體系協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)。整合職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核等各管理體系，便捷實(shí)現(xiàn)各體系管理和調(diào)整。建立各體系間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，各體系間既可動(dòng)態(tài)引用又可動(dòng)態(tài)修改，單體系調(diào)整會(huì)非常便捷地體現(xiàn)到其它體系中。如新印發(fā)一項(xiàng)制度，通過拆分匹配，可以快速落實(shí)到流程、崗位。

二是實(shí)現(xiàn)機(jī)制“自完善”。通過開展各類定量、定性分析，分析流程與崗位的匹配度，驗(yàn)證崗位設(shè)置的科學(xué)性；通過流程與制度、標(biāo)準(zhǔn)的匹配度分析，檢驗(yàn)制度、標(biāo)準(zhǔn)是否存在重復(fù)、遺漏的情況；基于風(fēng)險(xiǎn)控制要求，對流程實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評估，發(fā)現(xiàn)問題，持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)體系“自完善”。

三是快速適應(yīng)組織機(jī)構(gòu)變化。若組織崗位發(fā)生變化，只需修改崗位、崗位與流程的匹配關(guān)系，便可動(dòng)態(tài)導(dǎo)出新崗位的崗位手冊。若管理要求發(fā)生變化，只需將新的管理要求匹配到流程環(huán)節(jié)，便可快捷落實(shí)到崗位，各級(jí)人員就能夠快速了解所要遵循的全部管理要求。

四、“五位一體”協(xié)同機(jī)制建設(shè)的依據(jù)

（一）業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程（以下簡稱“流程”）是企業(yè)為了完成一定的工作目標(biāo)，由不同崗位人員按照一定規(guī)則共同完成的一系列活動(dòng)?；顒?dòng)之間不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，且活動(dòng)的內(nèi)容、方式、責(zé)任等都有明確的界定，從而確保業(yè)務(wù)活動(dòng)在不同崗位之間的交接、配合成為可能。

流程需要具備可描述、可操作、可分析、可衡量等特性。每條流程必須有產(chǎn)出。如果完成了一組活動(dòng)、沒有任何產(chǎn)出，那意味著這組活動(dòng)無法進(jìn)行分析和衡量，這些活動(dòng)就無法作為單獨(dú)一條流程存在。

不同流程的產(chǎn)出物是不同的。產(chǎn)出物相同的流程需要識(shí)別為一條流程。流程產(chǎn)出物以“表、證、單、書” 等管理痕跡存在，其中“表”是指“表單”和“報(bào)表”，“證”是指“憑證”，“單”是指“單據(jù)”，“書”是指“文書”和“文檔”。

（二）業(yè)務(wù)流程管理

業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management，簡稱BPM），是企業(yè)有選擇地對支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的管理過程，更關(guān)注對企業(yè)流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、衡量和優(yōu)化，通過改進(jìn)業(yè)務(wù)流程來提升企業(yè)運(yùn)營效率和企業(yè)績效。業(yè)務(wù)流程管理不是一個(gè)階段性的項(xiàng)目，而是一個(gè)長期運(yùn)作于企業(yè)內(nèi)的管理機(jī)制，支撐企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

（三）業(yè)務(wù)流程的梳理應(yīng)當(dāng)遵循下列原則

1.流程應(yīng)體現(xiàn)完整的、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)過程以及業(yè)務(wù)邏輯，重復(fù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要合并，流程環(huán)節(jié)描述為動(dòng)賓結(jié)構(gòu)，即動(dòng)詞+名詞形式，如簽訂勞動(dòng)合同。

2.流程要打破部門和層級(jí)壁壘，由業(yè)務(wù)歸口部門負(fù)責(zé)梳理本業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)業(yè)務(wù)和流程名錄，各個(gè)流程之間的內(nèi)容應(yīng)該是不重復(fù)、不沖突的，流程應(yīng)橫向展開到相關(guān)業(yè)務(wù)部門，縱向穿越各層級(jí)機(jī)構(gòu)部門。

3.流程中的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要細(xì)化至崗位執(zhí)行，每條流程至少存在兩個(gè)或者兩個(gè)以上跨崗位的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，同一崗位、連續(xù)執(zhí)行的活動(dòng)，需要合并繪制為一個(gè)流程步驟，流程環(huán)節(jié)體現(xiàn)跨崗位職責(zé)的，需要拆分繪制流程步驟。

4.每條流程必須有產(chǎn)出，如果完成了一組活動(dòng)、沒有任何產(chǎn)出，那意味這組活動(dòng)無法進(jìn)行分析和衡量，就無法作為單獨(dú)一條流程存在。流程產(chǎn)出物以“表、證、單、書” 等管理痕跡存在（“表”是指“表單”、“報(bào)表”；“證”是指“憑證”；“單”是指“單據(jù)”；書是指“文書”和“文檔”）。

5.流程之間有業(yè)務(wù)關(guān)系時(shí)，需用流程接口銜接相關(guān)流程。

（四）打通流程橫向、縱向關(guān)系

一是從業(yè)務(wù)過程出發(fā)進(jìn)行流程建模，避免各業(yè)務(wù)部門獨(dú)立描述。明確流程的牽頭管理部門、配合管理或參與部門，明確流程的起點(diǎn)、終點(diǎn)，流程接口和接口點(diǎn)；明確業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)邏輯，明確流程的制定（起草）、審核、批準(zhǔn)、判斷、執(zhí)行等關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)。

二是開展核心業(yè)務(wù)端到端流程梳理。搭建業(yè)務(wù)流程場景，分析同一專業(yè)不同類別業(yè)務(wù)之間以及不同專業(yè)相同類別業(yè)務(wù)之間的異同；梳理業(yè)務(wù)全過程管理要求，改進(jìn)流程銜接中的斷點(diǎn)和制度盲點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同。

五、“五位一體”的其他要素

（一）崗位（職責(zé)）

崗位是指企業(yè)中承擔(dān)一系列工作職責(zé)的任職者所對應(yīng)的組織位置，是組織的最小構(gòu)成單元。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)和管理方式發(fā)生變化時(shí)，崗位設(shè)置及工作職責(zé)將發(fā)生相應(yīng)變化。崗位管理是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。

（二）制度

制度是指按規(guī)定程序制定和發(fā)布，用以規(guī)范本單位組織、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等活動(dòng)的文件，包括通則、辦法、規(guī)定、規(guī)則、準(zhǔn)則、細(xì)則等。企業(yè)中的管理制度，就是為了達(dá)到管理目標(biāo)所要遵循的一些程序或規(guī)則，有度去衡量，有法之獎(jiǎng)懲和激勵(lì)。從這個(gè)意義上說，業(yè)務(wù)流程和制度有契合點(diǎn)。二者都是為了實(shí)現(xiàn)某一管理目標(biāo)，對部門或者員工行為做出的安排和約束。因此，制度和流程既不是沖突的兩個(gè)概念，也不是排斥的兩種管理手段。

（三）標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)是為了在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，經(jīng)協(xié)商一致制定并由公認(rèn)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，共同使用和重復(fù)使用的一種規(guī)范性文件。標(biāo)準(zhǔn)是標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)過程的產(chǎn)物，與其他規(guī)范性文件的區(qū)別是，經(jīng)協(xié)商一致并由公認(rèn)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。 “五位一體”協(xié)同機(jī)制中的標(biāo)準(zhǔn)，專指技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

（四）考核

全員績效管理實(shí)行分級(jí)管理、分類考核?？己朔譃槿?，即企業(yè)負(fù)責(zé)人考核、管理機(jī)關(guān)考核和一線員工考核。“五位一體”中的“考核”專指績效指標(biāo)體系的構(gòu)建和應(yīng)用，是績效考核工作通過業(yè)務(wù)流程體系與其他管理體系要求融合的紐帶。

傳統(tǒng)績效指標(biāo)體系構(gòu)建方法多采用目標(biāo)分解和崗位職責(zé)提煉方法，面向崗位和人員構(gòu)建指標(biāo)體系。 流程績效指標(biāo)體系是通過業(yè)務(wù)流程來構(gòu)建，既應(yīng)用了自上而下目標(biāo)分解方法，也應(yīng)用自下而上流程分析提煉方法，評價(jià)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和效益。

崗位的績效和業(yè)務(wù)的績效本質(zhì)上是統(tǒng)一的，流程績效指標(biāo)與傳統(tǒng)績效指標(biāo)沒有本質(zhì)區(qū)別，只是通過轉(zhuǎn)換視角，按不同的方法和架構(gòu)來重新組合。

流程績效是一種通過設(shè)計(jì)，分析和衡量流程的績效指標(biāo)，來明確流程的產(chǎn)出效果以及流程的改進(jìn)點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)改進(jìn)與優(yōu)化流程的績效管理方法。這種管理思想中認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的績效不能只從各部門和各崗位的角度來進(jìn)行孤立分析，一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)好壞，是由與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)流程的參與者和活動(dòng)共同作用的結(jié)果。

與流程績效所對應(yīng)的是組織績效的管理方法，組織績效的出發(fā)點(diǎn)是將績效指標(biāo)按公司、部門、崗位的進(jìn)行層層分解，通過對績效指標(biāo)的衡量來實(shí)現(xiàn)對公司各崗位的考核，通過提升每個(gè)崗位的績效來實(shí)現(xiàn)對整體公司績效的提升。

六、結(jié)語

“五位一體”協(xié)同機(jī)制構(gòu)建了全面覆蓋、橫向協(xié)同、縱向貫通、通用性強(qiáng)的業(yè)務(wù)流程體系，與流程動(dòng)態(tài)匹配的崗位職責(zé)體系、制度體系和考核體系，并建設(shè)了統(tǒng)一集約、協(xié)同開放、資源共享、信息交互的信息平臺(tái)，能夠?qū)⑵髽I(yè)的科學(xué)組織架構(gòu)、管理模式、管理要求和業(yè)務(wù)流程固化下來。

五位一體”協(xié)同機(jī)制構(gòu)建了公司層面相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程體系，從機(jī)制上形成了各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的橫向協(xié)同關(guān)系，優(yōu)化了各專業(yè)的運(yùn)行方式，并為各單位、各專業(yè)提供了一個(gè)提前發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)同解決問題的平臺(tái)，是實(shí)現(xiàn)公司各層級(jí)、各業(yè)務(wù)有機(jī)協(xié)調(diào)的重要基礎(chǔ)。

“五位一體”協(xié)同機(jī)制建立了標(biāo)準(zhǔn)流程體系，立了“法”，將制度標(biāo)準(zhǔn)分解到每一個(gè)崗位過程中，完善、普及了“法”，并通過監(jiān)控掌握執(zhí)“法”的情況，幫助每位員工做到“知法、守法、用法”。

“五位一體”協(xié)同機(jī)制以業(yè)務(wù)流程為載體，以職責(zé)體系為架構(gòu)，以制度標(biāo)準(zhǔn)分解落實(shí)為抓手，以促進(jìn)企業(yè)績效提升為目標(biāo)，融通職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核等管理要素，全面展示企業(yè)運(yùn)營管理狀況，更是解決特大型國企部門壁壘、專業(yè)分隔問題的重大創(chuàng)新舉措。