領(lǐng)導(dǎo)力評估法及其在人力管理中的應(yīng)用

王娜++王占青++孫娟

中圖分類號：F241 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）02-000-02

摘 要 為了選拔出真正的領(lǐng)導(dǎo)人才，建立各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)班子和人才梯隊(duì)，科研單位應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持開展領(lǐng)導(dǎo)力評價(jià)工作。領(lǐng)導(dǎo)力評估方法眾多，本文重點(diǎn)介紹了兩種，并分析了領(lǐng)導(dǎo)力評估法在應(yīng)用中需要重視的幾點(diǎn)問題。

關(guān)鍵詞 領(lǐng)導(dǎo)力評估法 工作行為問卷法 人機(jī)對話測評

一、領(lǐng)導(dǎo)力評估法

科研單位領(lǐng)導(dǎo)力是科研單位領(lǐng)導(dǎo)者在特定的情境中吸引和影響科技創(chuàng)新人員與利益相關(guān)者以持續(xù)獲得團(tuán)隊(duì)競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)績效的綜合能力?？蒲袉挝挥行У念I(lǐng)導(dǎo)力評估可以幫助HR進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求分析，分析儲備人才的個(gè)性類型特質(zhì)、能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)、管理技能、管理風(fēng)格和認(rèn)知能力水平等，明確儲備人才能力素質(zhì)的優(yōu)勢和劣勢，同時(shí)對照企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型，鎖定每個(gè)人的“短板”和各項(xiàng)具體行為能力差距，提出相關(guān)的發(fā)展建議。常用的領(lǐng)導(dǎo)力評估法有工作行為問卷法、PDP專業(yè)活力能量衡量法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論與文件筐測驗(yàn)法等，下面重點(diǎn)介紹梁總。

（一）工作行為問卷法

通過行為時(shí)間訪談和焦點(diǎn)小組討論，可以識別優(yōu)秀和普通領(lǐng)導(dǎo)之間在人格、動(dòng)機(jī)、能力、技能等方面的差異。在應(yīng)用中首先需要確定符合組織實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì)模型，通過認(rèn)知能力測驗(yàn)和工作行為問卷評估候選者的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，結(jié)合績效評估結(jié)果繪制候選人的九宮格管理矩陣，將候選人區(qū)分為可立即提拔的人選、后備干部人選、和能力不足干部，為候選人未來的崗位安排提供依據(jù)。其次要遵循工作行為問卷進(jìn)行綜合測評。注意問卷設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)有重點(diǎn)，例如可設(shè)計(jì)如下問題：“您認(rèn)為當(dāng)前科研人員都有哪些具體特點(diǎn)？”“您認(rèn)為當(dāng)前科研環(huán)境的主要特征有哪些？”等，并以上述問題為中心，結(jié)合科研團(tuán)隊(duì)具體情況，適當(dāng)追問與討論。

（二）人機(jī)對話測評

隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，引入人工智能的人機(jī)對話測評會越來越多地得到應(yīng)用。人機(jī)對話測評系統(tǒng)是借助現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)，對多種測評方法的綜合運(yùn)用，它跨越了現(xiàn)有各種測評手段、方法的不足，形成一種獨(dú)具特色的全新的測評方法。例如，人機(jī)對話測評系統(tǒng)可以利用豐富的計(jì)算機(jī)多媒體視聽技術(shù)，產(chǎn)生身臨其境的虛擬效果。人機(jī)劉話測評系統(tǒng)建立了詳盡的解釋系統(tǒng)，根據(jù)被試者的測評“數(shù)據(jù)”，運(yùn)用推理機(jī)制，形成評價(jià)結(jié)果，同時(shí)利用計(jì)算機(jī)對被試者測評數(shù)據(jù)建立完備的數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)了原來測評人員要花很大精力的被試者的各種對比分析和比較功能，從而可以方便地實(shí)施群體測評。人機(jī)對話測評技術(shù)在測評結(jié)果的最終評價(jià)方面有著獨(dú)特的優(yōu)勢，一方面，人機(jī)對話整合了人力人員的知識經(jīng)驗(yàn)，可以形成完善的評價(jià)結(jié)果報(bào)告；另一方面，人機(jī)對話又為人力人員的信息交流、溝通、調(diào)整提供交互的平臺，被試者的測評結(jié)果可以綜合原有的人力人員系統(tǒng)和實(shí)施測評人力人員的評價(jià)，形成最終的整體評價(jià)結(jié)果。這一過程也是人機(jī)對話測評系統(tǒng)的學(xué)習(xí)功能的途徑。我們在現(xiàn)有的維度中心測評和任務(wù)中心測評中，最終的結(jié)果評價(jià)往往要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且有關(guān)人力人員評價(jià)的過程具有不可重復(fù)性，利用人機(jī)對話測評則為人力人員的知識經(jīng)驗(yàn)的重復(fù)利用提供了有效、科學(xué)的解決途徑。

二、領(lǐng)導(dǎo)力評估法在人力管理中的應(yīng)用

（一）帶著“文化濾鏡”來看領(lǐng)導(dǎo)力評估

HR的核心使命就是兩點(diǎn)，一個(gè)是保證科研單位領(lǐng)導(dǎo)人人才的供應(yīng)鏈，另一個(gè)就是做好企業(yè)文化的守護(hù)天使。對于領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，目前關(guān)注重點(diǎn)已經(jīng)從對能力的強(qiáng)調(diào)回歸到對個(gè)人素質(zhì)的關(guān)注：“能力是可以通過資源整合，通過團(tuán)隊(duì)，通過相關(guān)的利益相關(guān)人，通過社會來獲得的。但是很多的素質(zhì)和本身的特質(zhì)，有些是可以培養(yǎng)的，有些要培養(yǎng)起來恐怕很難?！蔽幕瘜τ陬I(lǐng)導(dǎo)力存在著深遠(yuǎn)的影響，這包括所在的民族的特性，企業(yè)的文化以及個(gè)人文化。當(dāng)這三部分重合點(diǎn)越高的時(shí)候，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的有效性就越高，重合點(diǎn)越低的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)越大。這要求HR在做領(lǐng)導(dǎo)力測評的時(shí)候要帶著“文化濾鏡”來看。要注意盡管東西方文化視野下的領(lǐng)導(dǎo)力有不同的要求和界定，但有一些素質(zhì)模型是可以通用的，這包括學(xué)習(xí)能力、激情、見識和戰(zhàn)略思維等。

（二）預(yù)防評價(jià)者被暴露

我們總是希望領(lǐng)導(dǎo)力評估得到的是最真實(shí)的評估，這就需要參與評價(jià)的人給予的都是真實(shí)的作答，然而太多時(shí)候我們面對的是這樣的疑問：“如果我給領(lǐng)導(dǎo)的/同事的評價(jià)不好，被他們發(fā)現(xiàn)了，以后會不會給我穿小鞋，或者見面尷尬？”相信每個(gè)參與評價(jià)者都會有這樣的顧慮，因此他們可能寧可選擇不按自己的真實(shí)想法評價(jià)，也要確保與被評價(jià)人的關(guān)系和諧。我們曾經(jīng)在一個(gè)組織中對比了匿名評估和非匿名評估的結(jié)果，兩組之間差異非常明顯，當(dāng)我們詢問匿名組，假如他們每個(gè)人的評估會公開給被評估者，他們會不會修改評估時(shí)，有超過一半的人回答會。同樣，對于被評價(jià)者而言，告訴他們每個(gè)評價(jià)者的信息，可能會讓他們把聚焦點(diǎn)從項(xiàng)目轉(zhuǎn)向評價(jià)者本身。因此，除了老板、上級，所有評價(jià)者的反饋都要嚴(yán)格保密。所以，理想的狀況是：即使評估項(xiàng)目組織者也無法獲知每個(gè)評價(jià)者單獨(dú)的反饋，在呈現(xiàn)結(jié)果給被反饋者時(shí)，要以反饋組為單位展現(xiàn)（例如多個(gè)下屬為一組），某個(gè)反饋組人數(shù)過少時(shí)（例如低于3人），要考慮刪除或者合并到其它反饋組一同呈現(xiàn)，確保評價(jià)者不被暴露。

（三）做好測評全過程工作

領(lǐng)導(dǎo)力測評不是一個(gè)單獨(dú)發(fā)揮作用的工作，要是領(lǐng)導(dǎo)力測量更好的發(fā)揮功效，就要建立全過程的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)體系。首先要建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，明確科研單位使命、愿景和價(jià)值觀，與有培養(yǎng)潛力的中層干部一對一訪談，研究他們在特定環(huán)境中所展現(xiàn)的素質(zhì)，最后與同行業(yè)中成功管理者的素質(zhì)比對。其次是找差距，也就是做領(lǐng)導(dǎo)力測評，通過多種測評方式相互印證，明確理想和現(xiàn)實(shí)之間的差距。第三步是求發(fā)展。這個(gè)環(huán)節(jié)分為三階段，每階段三個(gè)月。第一階段“引發(fā)覺察”，引發(fā)學(xué)員覺察自身現(xiàn)狀與企業(yè)戰(zhàn)略要求的差距。第二個(gè)階段“深度反省”，聚焦領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展難題，在教練和團(tuán)隊(duì)成員的幫助下，找到改變方法。第三階段“發(fā)展提升”，重點(diǎn)提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)改變。

（四）測評報(bào)告用語要企業(yè)化

與一般的心理測評報(bào)告的用語不同，領(lǐng)導(dǎo)力測評報(bào)告要用企業(yè)的語言來說話，不管是對被測評人的優(yōu)勢還是不足，都要放在企業(yè)的背景下進(jìn)行描述，只有這樣才能為企業(yè)的人事決策提供有價(jià)值的參考。

（五）測評結(jié)果反饋要有啟發(fā)性

測評結(jié)果的反饋不僅要澄清被測評人的優(yōu)勢和不足，更要對被測評人進(jìn)行開啟。能做到科研單位的領(lǐng)導(dǎo)人，被測評人肯定有他們的過人之處，但是也有他們的盲點(diǎn)，這種盲點(diǎn)往往是他們發(fā)展的瓶頸。幫助被測評人澄清他們的盲點(diǎn)，并讓他們接受事實(shí)，對他們而言就是一個(gè)開啟。這種開啟需要非常高超的談話藝術(shù)，要求測評師對人性、人生有非常深刻的認(rèn)識和體悟。一旦被測評人得到開啟，后續(xù)的發(fā)展和提升是非常容易的，因?yàn)殚_啟會觸動(dòng)被測評人的改變意愿，單位也為之提供了充足的資源。

三、結(jié)語

通過領(lǐng)導(dǎo)力評估反饋為管理者領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行評估、培訓(xùn)需求診斷、人才盤點(diǎn)、梯隊(duì)建設(shè)和能力發(fā)展提供了有效管理工具。領(lǐng)導(dǎo)力測評的方法眾多，HR應(yīng)當(dāng)根據(jù)科研單位的實(shí)際情況選擇合理的測評方法，使得測評的方法具有一定的前瞻性和系統(tǒng)性，而且也契合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一些關(guān)鍵能力，比如系統(tǒng)思考、市場導(dǎo)向、趨勢把握、勇?lián)?zé)任、資源整合、創(chuàng)新發(fā)展等。在測評過程中還要注意帶著“文化濾鏡”來看領(lǐng)導(dǎo)力評估、預(yù)防評價(jià)者被暴露和測評前后工作的開展。

參考文獻(xiàn)：

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