淺析我國民營企業(yè)管理模式

高寅生

摘要：民營經濟是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，也是市場競爭的主要力量之一。為了獲得更大的利潤，占有更大的市場，民營企業(yè)在管理上必須狠下功夫。其中，對于管理模式和管理效率的思考至關重要。長期以來，民營企業(yè)管理模式極不規(guī)范，雖然在逐漸向標準化的現(xiàn)代企業(yè)轉變，但是在這一過程中仍舊有不少頑疾難以除去，還有更多新的問題暴露出來。本文對民營企業(yè)管理模式做了專門的分析和思考，試圖了解民營企業(yè)管理模式中的具體特點、弊端，探究其發(fā)展路徑和解決對策。

關鍵詞：民營企業(yè)；企業(yè)管理；管理模式

“企業(yè)管理模式一直以來是一個科學的概念。從管理學上講，企業(yè)管理模式實際上是當代的企業(yè)管理理論與具體的企業(yè)管理方法實踐相結合的產物。這種結合，必須是正確合理的、互相適應的。這其中有幾個要素起著至關重要的作用，主要包括了領導決策模式，經營文化理念，知識產權制度，組織管理體制，技術管理。這些要素是基礎性的因素。同時，還有一些配合性的要素，比如產品，客戶，員工，服務等。企業(yè)管理模式本身屬于企業(yè)內部的建設問題，但是許多外部因素將會對企業(yè)內部建設起到影響，因此這些配合性因素有時也會被納入“企業(yè)管理模式”中去考慮。

民營企業(yè)在改革開放以后取得了大踏步的發(fā)展，尤其是在本世紀的第一個十年末期與第二個十年里，民營企業(yè)的形勢還將無比輝煌。諸如聯(lián)想集團，華為集團等超大規(guī)模的民營企業(yè)，已經能夠為中國民營經濟獨當一面，甚至成為中國經濟的新名片。這其中，在企業(yè)的管理和創(chuàng)新問題上，一定存在有效的經驗，或者說是長處。但需要指出的是，這種走上民營經濟市場最前端的突出示例，是大浪淘沙的結果。也就是說，在我國民營企業(yè)發(fā)生翻天覆地的變化并且像雨后春筍一樣大量地、快速地發(fā)展時，已經有不少民營企業(yè)夭折了，被市場淘汰了，甚至很多企業(yè)的夭折是在擴張擴大中導致的。這代表著一個現(xiàn)象：企業(yè)規(guī)模小的時候，相對好管理，即便不那么科學有效，也能運轉、獲利；一旦根據(jù)市場需要和利益需求兼并擴大以后，企業(yè)管理的低效率弊端就將凸顯，加上戰(zhàn)略規(guī)劃上的問題，走向滅亡自然是一件非?？焖俚氖虑?。

通觀我國民營企業(yè)發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀，積存已久的弊病還是不少，并且至今不能夠有效革除。取得成績不代表不存在缺點，在這一問題中，我們需要客觀對待。

一、民營企業(yè)管理模式的演變

改革開放初期，我國民營企業(yè)處在一種“初始創(chuàng)業(yè)”階段。這個時期的民營企業(yè)主要以“車間”或“作坊”的形式開展業(yè)務，業(yè)務內容比較單一，主要集中在按訂單進行專業(yè)生產，或者零配件生產、原料加工上。企業(yè)成員基本上也是員工，最多根據(jù)需求雇傭少數(shù)幾個幫工，并沒有“員工”和“企業(yè)管理”的概念。這個時期的民營企業(yè)大多是家族式的，比如夫妻、兄弟等共同開辦一個作坊式加工企業(yè)，企業(yè)的經營權和所有權、決策權都是共同的。這樣一來，初始創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)就具有了“非正式”和規(guī)模小等特點。在銷售上也是如此，基本上不存在單獨的銷售網絡，生產與銷售是捆綁的。

民營企業(yè)進一步發(fā)展，開始進入逐漸成長的階段。這一時期里，民營企業(yè)的規(guī)模逐漸增大，資金逐漸增多，產品數(shù)量和種類越來越豐富，銷路也開始增加。民營企業(yè)所需要的人員也伴隨上述幾個變化大幅增加，因此開始對企業(yè)管理提出需求。但是，這個時期的企業(yè)模式還受到傳統(tǒng)的家族式影響，家族成員已經不能勝任新形勢下企業(yè)發(fā)展的任務和需求，開始嘗試聘任相關的專業(yè)人員進行管理。在發(fā)展資金上，原有的家庭合資辦法也不能滿足現(xiàn)有要求，開始逐漸接受外部資金注入或者向銀行進行貸款。在決策權上，仍舊是由企業(yè)所有者所掌握。這可個時期可以看做是我國民營企業(yè)經營權和所有權開始分離的初始時期，是民營企業(yè)發(fā)展歷程中的一次跨越。

隨著社會主義市場經濟建設目標的確立，一直到加入世界貿易組織，中國民營企業(yè)開始進入快速發(fā)展壯大的時期。這個時期，民營企業(yè)的產品和服務已經遠銷國外，開始出現(xiàn)跨國經營的現(xiàn)象。同時，這就意味著對資金的需求更加迫切。此時，依靠銀行貸款也不能及時解決企業(yè)發(fā)展需求了，民營企業(yè)開始進入“股份制融資”的嘗試，來吸收個人資金投入公司運營發(fā)展。由于企業(yè)規(guī)模已經比較龐大，部門和機構數(shù)量、種類已經繁多，想要處理和協(xié)調好各種事務與關系，需要具有專門能力的人來擔任對應崗位。僅有管理的能力還不夠，還需要為如此龐大的公司考慮今后的生存發(fā)展戰(zhàn)略。于是“職業(yè)經理”開始出現(xiàn)，這是應時之需。

至此，我國民營企業(yè)的現(xiàn)代化轉型基本完成，一直到現(xiàn)在，這種標準化之路還在進行，民營企業(yè)的運營管理還有繼續(xù)規(guī)范的空間。但是，我國民營企業(yè)的管理模式和格局已經基本如此。這樣看來，民營企業(yè)在管理模式上仍舊有發(fā)展空間，這需要基于對現(xiàn)有弊病的改良或革除。

二、民營企業(yè)管理模式上的不足

（一）股權單一背后的家族化管理仍然存在

現(xiàn)代化企業(yè)在股權上的體現(xiàn)是很明顯的，但是我國民營企業(yè)時至今日仍舊有不少是家族式股權占絕對地位的。企業(yè)創(chuàng)立者基本占據(jù)絕大部分的股權，或者與同姓家族成員聯(lián)合占據(jù)了公司控制權。這對企業(yè)員工來說，在積極性上是一個很大的挫傷，并且造成了工作效率的低下。其余的少部分與企業(yè)有相關利益者，在這樣的情況下很難獲得切實的保障。

（二）權力集中，靠人管理的色彩濃厚

民營企業(yè)創(chuàng)始之初就帶有資本私有化的痕跡，因此往往是創(chuàng)始人作為最主要的負責人，行使高度集中的權利。在我國的現(xiàn)代民營企業(yè)中，往往存在企業(yè)創(chuàng)始人對公司所有權、決策權和監(jiān)督權的三重合一現(xiàn)象，這為企業(yè)管理上的“專制”提供了可能。另外，也可能會對產權厘清、員工安全感產生影響，造成不必要的損失和麻煩。

（三）文化建設不足，缺乏社會擔當

民營企業(yè)的個人色彩濃重，因此對于企業(yè)文化和社會責任的認識程度不夠，長期得不到應有重視。實際上，企業(yè)的文化和制度建設在很大程度上能夠吸引人才、激發(fā)創(chuàng)造，還能夠建設品牌效應。對社會責任的缺容易造成違法犯罪行為的產生，比如亂排亂放、假冒偽劣等行為。

（四）組織制度和戰(zhàn)略規(guī)劃缺失

民營企業(yè)中有不少是沒能夠隨著時代變化的腳步進行管理機制變化和創(chuàng)新的。在組織制度上，還是處于原來單一的結構中，不能適應研發(fā)、生產、銷售等多個環(huán)節(jié)的復雜任務。在長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃上，也缺乏響應的眼光和見識，大多數(shù)時候只注重眼前的利益。

三、我國民營企業(yè)管理模式創(chuàng)新發(fā)展的思考

（1）在決策機制上應有創(chuàng)新，在企業(yè)內部形成合理分工分權的制度，打破企業(yè)主說了算的不利局面，幫助企業(yè)科學發(fā)展。（2）在人力資源上應有創(chuàng)新。企業(yè)要創(chuàng)建以人為本的文化氛圍，充分理解員工，建立合理的福利和薪酬制度，與員工共同發(fā)展。（3）在文化氛圍和責任擔當上應有創(chuàng)新。民營企業(yè)應該主動承擔社會責任，遵紀守法地位社會經濟發(fā)展做出貢獻，這本身也是樹立品牌、打造自身文化形象的好機會。（4）在權利制度上應有創(chuàng)新。多元產權應當成為常態(tài)，這有利于吸引外部智力，促進決策科學，避免不必要的法律糾紛。

四、結論

在不同時期，不同的民營企業(yè)發(fā)展模式都有其合理性，不然將不會有今天的蓬勃局面。在不同地區(qū)，民營企業(yè)應當結合當?shù)貙嶋H情況進行管理創(chuàng)新，不能一味地根據(jù)現(xiàn)有的所謂“理論”進行照搬照抄。最重要的，還是在產權、決策、文化、人才等幾個方面進行革新和考慮，這將有利于任何管理模式下的民營企業(yè)發(fā)展。