房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本費(fèi)用管理問題及對(duì)策探究

楊雄理

【摘要】為適應(yīng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金需求量大、周轉(zhuǎn)時(shí)間長的特點(diǎn)，各個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要在穩(wěn)定銷售收入的基礎(chǔ)上做好成本費(fèi)用的相關(guān)管理工作，以此來提升企業(yè)的資金使用效率，緩解資金壓力。我們在詳細(xì)闡釋了當(dāng)下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本費(fèi)用管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過一個(gè)案例的淺析，總結(jié)出企業(yè)應(yīng)該在成本費(fèi)用管理的對(duì)策和建議，以期來促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本費(fèi)用管理水平的提升。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn) 成本費(fèi)用 對(duì)策

一、引言

雖然我國房地產(chǎn)市場在前幾年一度陷入停滯增長的狀況，但是自2016年來逐步迎來強(qiáng)烈的復(fù)蘇反彈，并且這種強(qiáng)力的復(fù)蘇之勢從一線城市逐步蔓延到二三線城市，進(jìn)而引發(fā)年尾幾個(gè)月的逐步限購措施的出臺(tái)，以期降低房價(jià)波動(dòng)給社會(huì)經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)者帶來的不利影響。房地產(chǎn)市場較大的波動(dòng)給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營和運(yùn)營帶來了較大的挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)開發(fā)是具有資金密集型特點(diǎn)的行業(yè)，各個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金鏈條的松緊程度和健康狀況是整個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和保持競爭力的根本。因此，各個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要在房地產(chǎn)市場波動(dòng)較大的情況下，保持銷售收入的穩(wěn)定，同時(shí)做好房地產(chǎn)投資開發(fā)的統(tǒng)籌安排，提高資金的使用效率，降低資金的使用成本，優(yōu)化各項(xiàng)開發(fā)成本，提升企業(yè)的成本管理水平。

二、當(dāng)下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本費(fèi)用管理現(xiàn)狀

（一）成本管理水平粗放，沒有形成系統(tǒng)的成本費(fèi)用管控組織體系

首先，缺少系統(tǒng)的組織架構(gòu)支撐成本費(fèi)用管理，成本管理意識(shí)欠缺。許多中小地產(chǎn)公司成本管理工作開始之前沒有專職部門負(fù)責(zé)成本管理工作，有的地產(chǎn)公司由財(cái)務(wù)部“兼顧”成本管理，有的地產(chǎn)公司將成本簡單定義為“工程造價(jià)成本”由工程造價(jià)（或者叫成控）部門負(fù)責(zé)。在組織架構(gòu)上這些地產(chǎn)公司難以滿足“項(xiàng)目全成本”管理要求，成本費(fèi)用管理上還沒有脫離“財(cái)務(wù)成本”、“工程造價(jià)成本”概念，沒有真正理解項(xiàng)目全過程、全成本管理思想，沒有形成系統(tǒng)的成本費(fèi)用管理組織體系。

其次，成本費(fèi)用管理“流程不清晰”、“方法不明確”地產(chǎn)公司成本管理流程是“目標(biāo)成本-已發(fā)生成本-動(dòng)態(tài)成本-調(diào)整成本”，許多地產(chǎn)公司、尤其是中小房地產(chǎn)公司根本就沒有“目標(biāo)成本”、“動(dòng)態(tài)成本”概念，更別提形成、建立系統(tǒng)的成本管理流程體系。結(jié)合上述成本管理流程，每個(gè)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用如何控制？控制什么？由誰控制？什么情況下才能調(diào)整成本？如何調(diào)？實(shí)際是許多地產(chǎn)公司特別是中小地產(chǎn)公司在以上各個(gè)環(huán)節(jié)均缺少行之有效的管理方法與手段。

第三，成本費(fèi)用管理經(jīng)驗(yàn)與方法難沉淀與復(fù)制。房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的獨(dú)特性和固定性使得每開發(fā)一個(gè)新項(xiàng)目都要重頭開始，原有項(xiàng)目的成本管理經(jīng)驗(yàn)、手段與方法不一定完全適用新項(xiàng)目，加上人員的流動(dòng)使得成本管理難度加大、效率低下。

（二）合同管理不到位，變更難控制

首先，合同管理不規(guī)范。合同的規(guī)范管理包括合理的簽訂合同和合同的分類授權(quán)與審批。有些地產(chǎn)公司喜歡簽大合同，跨分期、跨成本科目，甚至有些中小地產(chǎn)公司簽訂合同與工程造價(jià)成本預(yù)算科目脫節(jié)，沒有把項(xiàng)目造價(jià)成本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)結(jié)合起來。簽訂合同時(shí)只圖方便、省事，不為以后的成本管控、成本費(fèi)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)著想。合同實(shí)際執(zhí)行中造成搞不清楚一份合同涉及多少成本科目和成本科目金額、成本費(fèi)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確、不及時(shí)甚至難以統(tǒng)計(jì)！

其次，合同的分類授權(quán)與審批機(jī)制缺乏或不合理。合同的分類不同、金額不同，其負(fù)責(zé)的部門不同、授權(quán)不同，合同的分類授權(quán)審批應(yīng)隨著房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)、地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展和國家相關(guān)政策的變化作相應(yīng)修改完善。在這點(diǎn)上，不同的地產(chǎn)公司是參差不齊，中小地產(chǎn)公司更是做的不到位。

第三，合同變更難控制。合同變更控制難在變更時(shí)效性強(qiáng)、責(zé)任難確定、變更費(fèi)用難及時(shí)測算。許多現(xiàn)場簽證具有時(shí)效性強(qiáng)的特點(diǎn)，因?yàn)橘|(zhì)量、安全、進(jìn)度、工期等因素使得變更發(fā)生時(shí)要求現(xiàn)場工程經(jīng)理決策，做了成本費(fèi)用就增加，不做有可能影響質(zhì)量、進(jìn)度、工期，也有可能造成更大的損失，沒有更多時(shí)間明確相關(guān)責(zé)任，同時(shí)費(fèi)用也難以及時(shí)測算只能事后進(jìn)行，這為成本費(fèi)用管理帶來了風(fēng)險(xiǎn)。多數(shù)中小地產(chǎn)公司成本費(fèi)用管理更加粗放，變更流程不規(guī)范、手續(xù)不完善，責(zé)任不明確，企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工單位之間成本費(fèi)用管控渠道溝通不暢、不及時(shí)，這都給成本管理造成相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）資金管控缺乏手段與方法

資金是企業(yè)的血液，是房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)資金流入、流出的的統(tǒng)籌規(guī)劃和運(yùn)用。地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理以財(cái)務(wù)管理為中心，而財(cái)務(wù)管理又以資金管理為核心。目前地產(chǎn)企業(yè)資金管理的主要問題是：第一，雖然編制了資金預(yù)算，但普遍存在資金預(yù)算與項(xiàng)目開發(fā)預(yù)算、工程造價(jià)預(yù)算、營銷策劃預(yù)算、合同管理融合的深度不夠，在很多細(xì)節(jié)問題上沒有考慮到，編制預(yù)算時(shí)沒有吸收相關(guān)部門、專業(yè)人士的合理意見抑或是財(cái)務(wù)部門獨(dú)立編制，資金管控出現(xiàn)意外時(shí)調(diào)控不力、缺乏剛性和執(zhí)行力；第二，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)不具備通過發(fā)行企業(yè)債券、股票方式籌措資金，很多中小地產(chǎn)企業(yè)甚至通過小貸公司、擔(dān)保公司或民間融資，融資渠道單一、資金成本相當(dāng)高，個(gè)別地產(chǎn)企業(yè)還出現(xiàn)了資金鏈斷裂、項(xiàng)目難以為繼帶來嚴(yán)重的社會(huì)問題。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本費(fèi)用管理對(duì)策建議

地產(chǎn)企業(yè)可以借助信息化手段從成本、合同、資金三方面著手建立系統(tǒng)的成本管理體系。從成本形成、執(zhí)行到分析構(gòu)成成本管理的閉環(huán)，而成本、合同、資金貫穿成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)：

（一）成本環(huán)節(jié)

這個(gè)環(huán)節(jié)主要圍繞目標(biāo)成本形成、成本歸集與拆分、成本動(dòng)態(tài)分析、調(diào)整成本等展開。

1.目標(biāo)成本即預(yù)算成本，是項(xiàng)目成本控制上限，它在政府政策、市場環(huán)境沒有發(fā)生重大變化時(shí)，調(diào)整空間很小。目標(biāo)成本主要以市場為導(dǎo)向，考慮經(jīng)濟(jì)和技術(shù)因素，確保項(xiàng)目目標(biāo)利潤；目標(biāo)成本貫穿項(xiàng)目開發(fā)全過程，是事前控制基礎(chǔ)。同時(shí)動(dòng)態(tài)成本需要及時(shí)同目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比、糾偏，保證項(xiàng)目開發(fā)總成本在目標(biāo)成本可控范圍內(nèi)。

2.成本拆分與歸集為控制、反映成本應(yīng)對(duì)當(dāng)前已發(fā)生的成本進(jìn)行拆分與歸集，以形成當(dāng)前項(xiàng)目已發(fā)生的成本。成本拆分與歸集應(yīng)與項(xiàng)目成本預(yù)算、財(cái)務(wù)項(xiàng)目成本核算相結(jié)合，成本的拆分、歸集、匯總應(yīng)準(zhǔn)確、口徑統(tǒng)一、及時(shí)。

3.動(dòng)態(tài)成本。通過合同成本、非合同成本的拆分與歸集，得到項(xiàng)目的已發(fā)生成本，對(duì)目標(biāo)成本與已發(fā)生成本進(jìn)行對(duì)比分析，對(duì)異常的成本科目進(jìn)行成本調(diào)整，得到動(dòng)態(tài)成本。

4.調(diào)整成本。為了保證目標(biāo)成本的順利執(zhí)行，需在目標(biāo)成本基礎(chǔ)上追加或減少一個(gè)調(diào)整量。成本的調(diào)整應(yīng)有授權(quán)，應(yīng)加以規(guī)范和控制，履行相應(yīng)審批程序。目的是使成本控制透明化、規(guī)范化，使項(xiàng)目成本管控有依據(jù)。

（二）合同環(huán)節(jié)

1.合同簽訂。合同簽訂一要清晰界定雙方的權(quán)責(zé)，其次通過合同標(biāo)準(zhǔn)范本固化一些保護(hù)自身利益的條款。對(duì)不同的業(yè)務(wù)合同，采用協(xié)議條款、補(bǔ)充條款和附件等方式確定合同的特性部份。合同簽訂時(shí)應(yīng)對(duì)合同涉及的成本科目、金額進(jìn)行拆分。

2.合同變更。合同變更主要包括設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證。合同變更應(yīng)規(guī)范。

3.合同結(jié)算。工程結(jié)算由各職能部門上報(bào)結(jié)算申請(qǐng)，成控部牽頭組織竣工結(jié)算相關(guān)工作。工程竣工結(jié)算造價(jià)審核可委托造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行，咨詢費(fèi)采用造價(jià)核減方式計(jì)取。

4.應(yīng)付進(jìn)度款。合同執(zhí)行中，由各職能部門相關(guān)人員、監(jiān)理按其權(quán)責(zé)范圍對(duì)照合同付款條件、時(shí)間節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行審核簽署意見。

5.合同付款。要有計(jì)劃，應(yīng)與合同執(zhí)行、施工計(jì)劃等相結(jié)合，履行相應(yīng)手續(xù)。

（三）地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立完善資金預(yù)算管理制度

編制資金預(yù)算應(yīng)吸收投資、工程、成控、營銷策劃等相關(guān)部門人員參加，注意與項(xiàng)目成本預(yù)算、開發(fā)計(jì)劃、施工計(jì)劃、材料設(shè)備采購計(jì)劃、營銷計(jì)劃相結(jié)合，加強(qiáng)資金預(yù)算執(zhí)行的跟蹤管理，創(chuàng)新資金管理方式和手段，從多方面著手建立多元化融資渠道，強(qiáng)化資金預(yù)算執(zhí)行力度和考核力度。

四、總結(jié)

在新一輪的調(diào)控措施之下，房地產(chǎn)市場的前景預(yù)測相當(dāng)困難，任何一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都無法準(zhǔn)確的把控房地產(chǎn)市場的走向。正是基于此，各個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該盡力穩(wěn)定銷售收入的同時(shí)，積極提升成本費(fèi)用管理水平，保持企業(yè)本身的資金運(yùn)營安全。各個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該積極和準(zhǔn)確的分析自身的資金結(jié)構(gòu)和成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)，積極引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，建立和完善成本費(fèi)用管理制度，并在該制度的指導(dǎo)下進(jìn)行管理方法層面的升級(jí)和優(yōu)化，提升企業(yè)的成本控制能力和費(fèi)用管理能力。同時(shí)，要積極做好人才相關(guān)的工作，促進(jìn)企業(yè)成本費(fèi)用管理能力的持續(xù)提升。

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