淺談利益博弈下企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)的完善和優(yōu)化

尹小峰

摘 要 經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展極大地促進了社會的進步，提高了我國對產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整工作的關(guān)注度，促進企業(yè)朝著多樣化、集團化方向發(fā)展。本文主要對利益博弈下企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)的完善和優(yōu)化進行分析和研究。

關(guān)鍵詞 利益博弈 企業(yè)集團 法人治理結(jié)構(gòu) 完善和優(yōu)化 分析和研究

一、前言

社會的不斷發(fā)展促進了我國企業(yè)的集團化發(fā)展，為了促進企業(yè)集團化長遠發(fā)展，加快集團化的發(fā)展進程，需要按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，依據(jù)市場經(jīng)濟規(guī)則和相關(guān)原則增加對企業(yè)集團化的法人治理，完善法人治理體系。實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化集團發(fā)展目標(biāo)，是市場經(jīng)濟對企業(yè)深化改革發(fā)展的客觀要求。

二、企業(yè)集團的定義

企業(yè)集團是由一定數(shù)量企業(yè)以互相之間在經(jīng)營方面形成穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系為基礎(chǔ)，在一個統(tǒng)一機構(gòu)的協(xié)調(diào)下，依據(jù)一定原則組成的。它以一個或若干企業(yè)為核心，通過控股、企業(yè)合同或其他方式，使核心企業(yè)控制一系列從屬企業(yè)，從而形成眾多企業(yè)的結(jié)合體。在企業(yè)集團內(nèi)部，核心企業(yè)也被稱為“控制企業(yè)”，從屬企業(yè)被稱為“被控制企業(yè)”。企業(yè)集團是適應(yīng)市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的經(jīng)濟聯(lián)合體，其主要類型有：第一，龍頭帶動型，即以骨干企業(yè)或拳頭產(chǎn)品為龍頭的企業(yè)聯(lián)合；第二，優(yōu)勢互補型，指具有不同優(yōu)勢的企業(yè)之間的聯(lián)合；第三，增量擴張型，即對產(chǎn)品好、潛力大的企業(yè)，實施技術(shù)力量、資金等全方位傾斜，促其滾動發(fā)展，以擴大市場占有率。

三、企業(yè)集團法人治理弊端闡述

在對當(dāng)下我國企業(yè)集團法人治理工作進行分析和研究的過程中不難發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)集團法人治理工作中主要存在以下發(fā)展弊端：其一，企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)不明確，其主要是利用行政手段來代替產(chǎn)權(quán)方法進行管理和控制，增加了企業(yè)集團法人治理的難度，導(dǎo)致企業(yè)集團法人治理工作較為單一；[1]其二，在企業(yè)內(nèi)部進行決策作業(yè)時，決策民主性較少，家長制局面導(dǎo)致企業(yè)集團法人在進行決策時增加了決策的失誤性，一定程度上阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；其三，企業(yè)管理科學(xué)性和完整性的缺失。企業(yè)關(guān)注產(chǎn)權(quán)管理工作，卻沒有給予控制工作相應(yīng)的關(guān)注，企業(yè)的競爭力不斷降低，企業(yè)籌備的資產(chǎn)與利益應(yīng)用在其他環(huán)節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)權(quán)發(fā)展不合理。[2]

四、企業(yè)集團法人治理完善和優(yōu)化

（一）對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，增加決策民主性

對于我國來說，企業(yè)集團在其發(fā)展過程中的管理環(huán)節(jié)具有行政干預(yù)特點。[3]集團公司是當(dāng)今社會發(fā)展的主力軍，但是站在市場的角度而言，尤其是國有集團化企業(yè)，因其與政府具有較大的聯(lián)系，并不具有鮮明的獨立性，導(dǎo)致在發(fā)展和管理過程中無法獨立進行自我管理與發(fā)展。就集團公司內(nèi)部管理過程而言，因其給予子公司較多關(guān)注，對子公司的管理工作進行了較大的干預(yù)，增加了對子公司管理內(nèi)容的關(guān)注度。面對上述情況，從優(yōu)化集團化企業(yè)內(nèi)部管理的目標(biāo)出發(fā)，需要對企業(yè)集團進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，增強子公司的獨立性，降低對子公司的管理力度，把集團在企業(yè)內(nèi)部的位置進行合理化構(gòu)建。其次，為了促進企業(yè)集團的整體發(fā)展，需要強化其管理效果，要增加決策的民主性，增加不同主體對決策的參與度，來促進企業(yè)的發(fā)展，[4]進一步維護國有股權(quán)利益。

（二）構(gòu)建完善的管理機制，發(fā)揮監(jiān)督作用

為了保證企業(yè)集團法人治理工作的有效進行，需要在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建完善的管理機制，增強管理的制度性，提高管理效率，保證管理質(zhì)量。其次，要依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展，有針對性地進行制度建設(shè)，對薄弱環(huán)節(jié)引起重視，建立具有企業(yè)特色的制度體系。其次，要增加對信息環(huán)節(jié)的關(guān)注度，避免內(nèi)部關(guān)鍵信息的意外泄漏。對于企業(yè)來說，為了保證信息不被意外泄漏，需要對企業(yè)的經(jīng)營和高級管理人員行為進行規(guī)范，建立信息披露管理制度，提高信息披露人員的企業(yè)信息保護意識，降低企業(yè)集團的關(guān)聯(lián)性交易現(xiàn)象的產(chǎn)生頻率，避免企業(yè)集團產(chǎn)生表外交易現(xiàn)象，最大限度地維護企業(yè)集團各方股東的利益。最后，要在集團公司內(nèi)部構(gòu)建一體化和規(guī)范化的監(jiān)督管理體系，發(fā)揮集團公司董事會的作用以及集團公司監(jiān)事會的作用，增強管理人員的獨立性和民主性，發(fā)揮不同人員的價值。[5]

（三）構(gòu)建新型的激勵機制，完善集團企業(yè)的治理體系

對于企業(yè)來說，企業(yè)獎勵機制的建立和發(fā)展，與企業(yè)的治理工作具有聯(lián)系性，既相互影響又相互獨立。企業(yè)激勵制度的建立，是促進集團企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，其可以實現(xiàn)集團企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展目標(biāo)，為集團企業(yè)的長遠發(fā)展目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)，也可以實現(xiàn)集團企業(yè)員工的自我價值，激發(fā)不同成員的工作積極性，實現(xiàn)每個個體的發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)集團企業(yè)和個人成員目標(biāo)統(tǒng)一發(fā)展。同時，為集團企業(yè)的治理工作提供便利，提高集團企業(yè)目標(biāo)管理工作的效率，保證集團企業(yè)目標(biāo)管理的質(zhì)量。站在集團企業(yè)發(fā)展的整體目標(biāo)來看，其在發(fā)展過程中，在對獎勵機制進行構(gòu)建和完善時，要增加獎勵機制的時代性特點，激發(fā)集團內(nèi)每個個體的工作熱情。把企業(yè)獎勵機制的建立、發(fā)展、完善與集團企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)相互結(jié)合，對企業(yè)內(nèi)部的治理體系進行創(chuàng)新，對企業(yè)內(nèi)部治理工作引起重視，增強企業(yè)獎勵機制建設(shè)的聯(lián)系性，促進二者共同發(fā)展，提高獎勵機制建設(shè)和治理體系的互動性。[6]

五、結(jié)語

本文對當(dāng)下集團企業(yè)的治理工作進行了分析和研究，發(fā)現(xiàn)其主要存在以下幾個治理弊端：包括企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)不明確的弊端，企業(yè)內(nèi)部決策機制的弊端，企業(yè)管理科學(xué)性和完整性缺失等弊端，均阻礙了集團企業(yè)的健康發(fā)展，降低了集團企業(yè)的市場綜合競爭力。面對這一形勢，需要增加對企業(yè)集團法人治理工作的關(guān)注度，完善其治理結(jié)構(gòu)，增加其內(nèi)部治理工作的有效性和科學(xué)性。對于企業(yè)集團法人治理的有效進行，可以從以下幾個方面展開：其一，對集團企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，增強決策民主性；其二，增加對管理機制建設(shè)的關(guān)注度，構(gòu)建完善的管理機制，發(fā)揮監(jiān)督作用；其三，構(gòu)建新型的激勵機制，完善集團企業(yè)的治理體系。

（作者單位為南京公用發(fā)展股份有限公司）

參考文獻

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[6] 壽偉光，孫烽.論國有金融控股集團競爭力的提升：制度基礎(chǔ)與途徑選擇[J].中國軟科學(xué)，2004（05）：41-45+143.