淺談內(nèi)部控制執(zhí)行力

徐建鵬

摘要：“內(nèi)部控制重在執(zhí)行，執(zhí)行力是內(nèi)部控制有效運(yùn)行的精髓。”本文首先在分析內(nèi)控執(zhí)行力不足和成因的基礎(chǔ)上，提出執(zhí)行力是內(nèi)部控制有效運(yùn)行的精髓，最后就如何提升內(nèi)控執(zhí)行力，提出了一些建議。

關(guān)鍵詞：執(zhí)行力；內(nèi)控；有效運(yùn)行；重要性；建議

2008年，我國發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年，補(bǔ)充發(fā)布配套指引。要求自2011.1.1起境內(nèi)外同時上市公司施行，自2012年1月1日起擴(kuò)大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行。

一時間，內(nèi)控在我國落地生根，部分上市公司及國有企業(yè)紛紛開始構(gòu)建及完善自身的內(nèi)控體系，筆者也第一時間，接觸了此項(xiàng)工作，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的內(nèi)控只是“走過場”。這其中的原因是什么？筆者有幸通過內(nèi)部建設(shè)、評價及審計(jì)工作，接觸了部分企業(yè)的內(nèi)部控制，有了探究此問題的背景及素材，通過自身的工作實(shí)踐，體會到：

“內(nèi)部控制重在執(zhí)行，執(zhí)行力是內(nèi)部控制有效運(yùn)行的精髓?！薄拔覈钠髽I(yè)并不缺少內(nèi)控，而是缺少內(nèi)控的有效執(zhí)行。如果厚厚的《XX公司制度匯編》，只是束之高閣，沒有落實(shí)在執(zhí)行上，只是用來應(yīng)付外部監(jiān)管需要，內(nèi)控建設(shè)及評價工作也自然流入形式，實(shí)質(zhì)上也并未有效運(yùn)行，沒有發(fā)揮出開展此項(xiàng)工作的意思。自然傷害了內(nèi)控建設(shè)及評價人員的工作積極性和動力，使此項(xiàng)工作陷入被動。”

以期通過此文的分享，讓更多企業(yè)重視內(nèi)部控制執(zhí)行力，通過提升內(nèi)部控制執(zhí)行力，來改善內(nèi)控，使內(nèi)控發(fā)揮實(shí)效，散發(fā)活力。

一、企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行力不足的表現(xiàn)

企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行力不足，常見的表現(xiàn)形式有：1.制度執(zhí)行不嚴(yán)格，沒有做到一視同仁，變現(xiàn)或折扣執(zhí)行制度。如：如領(lǐng)導(dǎo)蓋章不走審批程序，領(lǐng)導(dǎo)備用金長期欠賬，未做到前賬不清，后賬不結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)報銷打白條；招投標(biāo)走過場，背后存在暗箱操作；基礎(chǔ)工作不到位，臺賬更新不及時；分析工作不深入，能省就省，能簡化就簡化；計(jì)劃編制的隨意性較強(qiáng)或缺乏依據(jù)，起不到目標(biāo)管理的作為；制度涉及多部門時無人推進(jìn)、跟蹤、落實(shí)；總部項(xiàng)目管理部門未定期對分子公司所屬重大項(xiàng)目進(jìn)行深入的跟進(jìn)及監(jiān)督；審核、監(jiān)督走過場，審計(jì)問題不整改，審計(jì)成果利用不充分；未對固定資產(chǎn)、存貨進(jìn)行定期盤點(diǎn)；賬實(shí)不符；資料交接及借閱隨意性較強(qiáng)，存在關(guān)鍵資料及信息缺失等現(xiàn)象。2.獎罰不分。如：沒有根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)，沒有做到獎優(yōu)罰劣，干好干壞一個樣；該罰不罰，該執(zhí)紀(jì)問責(zé)不執(zhí)紀(jì)問責(zé)；獎罰不公，考核指標(biāo)沒有依據(jù)，考核根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定，打人情分等；3.做事責(zé)任心不強(qiáng)、遇事推諉。如：組織中自我意識盛行，團(tuán)隊(duì)意識淡??；工作中用各種理由來推脫自我自責(zé)；部分事項(xiàng)無主管部門及責(zé)任人等。

以上現(xiàn)象部分反映出一個企業(yè)的內(nèi)部執(zhí)行力不足，制度執(zhí)行的隨意性較強(qiáng)，嚴(yán)肅性及權(quán)威性不足。

二、企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行力不足的成因分析

是什么原因?qū)е铝藘?nèi)控執(zhí)行力不足，筆者認(rèn)為，主要可以概括為以下幾個方面：

（一）部分企業(yè)推行內(nèi)控的原動力不足

目前我國大部分企業(yè)推行內(nèi)控體系建設(shè)，不是出于自身經(jīng)營管理和發(fā)展需求，而是出于上市公司或國資委外部監(jiān)管的需要或企業(yè)上市、新三板掛牌、發(fā)現(xiàn)公司債，走向資本市場的需要。即大部分為自外而內(nèi)，自上而下的推進(jìn)方式，而非自內(nèi)而外，自下而上的推進(jìn)方式。將內(nèi)部控制建設(shè)視為一項(xiàng)被動遵從的需要。被動的、盲目的去搞內(nèi)控建設(shè)；缺乏推行內(nèi)控建設(shè)的原動力，落實(shí)到執(zhí)行上就是頭重腳輕，導(dǎo)致內(nèi)控建設(shè)走形式、搞過場，應(yīng)付上級及監(jiān)管需要。并沒有認(rèn)識到組織的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要一個良好的內(nèi)部控制體系。

一篇《卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微——華為CFO孟晚舟2017年新年致辭》。讓人感到華為內(nèi)控牛逼的同時，更讓人驚嘆華為有一支“說到必將做到”的團(tuán)隊(duì)，華為人“言必行、行必果”，用實(shí)際行動主動兌現(xiàn)內(nèi)控承諾。如文章提到：“2007年，內(nèi)控管理作為IFS的子項(xiàng)目，開啟了從零起步的變革大門。十年磨一劍，如今，我們的內(nèi)控意識、內(nèi)控機(jī)制、內(nèi)控能力已浸入到各個業(yè)務(wù)活動之中，業(yè)務(wù)在哪兒，內(nèi)控就在哪兒，形成了以‘流程責(zé)任和組織責(zé)任為基礎(chǔ)的全球內(nèi)控管理體系?！?/p>

可見，動機(jī)不同，執(zhí)行力不同，內(nèi)控所取得的成效和發(fā)揮的作用就有很大的差異，任正非也說“華為最偉大的一點(diǎn)是建立了無生命的管理體系?！?/p>

（二）企業(yè)內(nèi)控的建設(shè)及實(shí)施并沒有由企業(yè)一把手來推進(jìn)

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確指出：“董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施。經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機(jī)構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作。”可見，內(nèi)控是董事會的職責(zé)，是一把手工程。但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的內(nèi)控都只是財務(wù)或內(nèi)審部門等單一部門的事情，其他部門也只是很不情愿的在配合，應(yīng)付。董事長、總經(jīng)理重視的是企業(yè)的發(fā)展、效益及市場等方面，并沒有認(rèn)識到內(nèi)控的重要性，很少關(guān)注內(nèi)控的建設(shè)、實(shí)施及評價情況，很多時候是聽聽內(nèi)控建設(shè)或評價部門的匯報，看看報告。

如果內(nèi)控從實(shí)質(zhì)上沒有由董事會來推進(jìn)。由于大部分部門及人員只關(guān)心、只做領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的事，那么內(nèi)控建設(shè)自然被人忽略，反映在執(zhí)行中就是病態(tài)百出。

（三）觸動利益的事情沒人碰，難做的事、難啃的骨頭繞著走，內(nèi)控環(huán)境沒有得到凈化

內(nèi)控環(huán)境不佳，是制度沒有得到維護(hù)，執(zhí)行隨意性強(qiáng)的主要原因之一。但是一個組織的內(nèi)控環(huán)境的改善與提升有時候需要人們?yōu)檗D(zhuǎn)變想法，有時候需要變革，有時候需要觸動利益，有時候需要奉獻(xiàn)精神，有時候需要創(chuàng)新精神，有時候需要精益求精，有時候需要工匠精神，有時候需要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮表率作用，而這些，落實(shí)在實(shí)際行動上就是難上加難。

現(xiàn)實(shí)中，人們往往更安于現(xiàn)狀，不愿意得罪人，不愿意多付出，而一個企業(yè)如何沒有好的內(nèi)控氛圍，沒有考核及激勵機(jī)制引導(dǎo)，內(nèi)控建設(shè)只是開會吆喝不落實(shí)，不體現(xiàn)在行動上，內(nèi)控的執(zhí)行力自然不足，內(nèi)控自然走過場，流與形式。

（四）過分考慮成本效益，導(dǎo)致制度執(zhí)行中的保障措施不足

有時候，部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)總是想以最小的投入獲得最大的回報，在內(nèi)控建設(shè)上，舍不得投入，或認(rèn)為投入了短期也沒有看到效果，所以導(dǎo)致內(nèi)控體系的建設(shè)與實(shí)施資源配置不足，給內(nèi)控實(shí)施人員的權(quán)限及工作支持有限，且對內(nèi)控工作人員寄予過高的期望。內(nèi)控人員在推進(jìn)內(nèi)控實(shí)施的過程中自然是阻力重重，內(nèi)控方案在實(shí)施及執(zhí)行過程中自然是大打打扣。

有時候，人們的主觀意識，認(rèn)識等都是好的，也想把工作做好，做扎實(shí)，無耐，執(zhí)行部門的人員有限且工作量超負(fù)荷，領(lǐng)導(dǎo)還不停的催進(jìn)度。一項(xiàng)工作在執(zhí)行的過程中無論事前的計(jì)劃，實(shí)施過程中的人員配置及時間等方面都沒有給予應(yīng)有的保障，反映在執(zhí)行中自然是草草了事，工作的質(zhì)量不高，導(dǎo)致控制的預(yù)期效果沒有達(dá)成，甚至給企業(yè)帶來重大的損失。如筆者了解到某投資項(xiàng)目前期盡調(diào)不充分，投后發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)造假，給投資造成了重大的損失。

（五）制度的權(quán)威性、精細(xì)化、流程化及標(biāo)準(zhǔn)化不足，導(dǎo)致執(zhí)行過程隨意性較強(qiáng)

有時候，在企業(yè)，我們也經(jīng)?？吹揭恍┣Ю镏虤в谙佈ǖ默F(xiàn)象發(fā)生。如某礦山企業(yè)由于一項(xiàng)小的安全檢查疏忽，發(fā)生重大人員死傷，導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)整頓達(dá)數(shù)月之久。由于制度權(quán)威性、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化不足，企業(yè)基礎(chǔ)的操作人員自然隨意操作或不知道如何操作。久而久至，風(fēng)險也被忽視了，執(zhí)行的目標(biāo)和效果自然沒有達(dá)到，如果這種事情再被擴(kuò)大化，企業(yè)發(fā)生重大風(fēng)險事件的概率就很高了。如筆記接觸的某施工企業(yè)，由于效益不好，工資低且工作環(huán)境艱苦，造價及成本控制方面，就連大學(xué)生都很難引進(jìn)，引進(jìn)的造價人員以中專為主且沒有工作經(jīng)驗(yàn)，新到的造價人員在執(zhí)行造價管理的過程中，理論和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)然明顯不足，自然起不到降本增效的效果，導(dǎo)致筆者在審計(jì)的過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的低效、虧損項(xiàng)目較多，很多項(xiàng)目前期測算還是盈利的，但是實(shí)際干完之后確是虧損的。

筆者認(rèn)為，企業(yè)在管理方面如果制度的權(quán)威性、精細(xì)化、流程化及標(biāo)準(zhǔn)化較好，會在很大程度上減少執(zhí)行中的偏差，也許一項(xiàng)復(fù)雜的工作就會簡化，就會被經(jīng)驗(yàn)不足的人員很好的執(zhí)行，就會達(dá)到預(yù)期的控制目標(biāo)。

三、執(zhí)行力是內(nèi)部控制有效運(yùn)行的精髓

（一）內(nèi)控執(zhí)行力不足的影響

“內(nèi)部控制重在執(zhí)行，執(zhí)行力是內(nèi)部控制有效運(yùn)行的精髓?！眱?nèi)控執(zhí)行力不足，主要的的影響有：

1.內(nèi)部建設(shè)流于形式，沒有取得實(shí)效

好的內(nèi)控在于執(zhí)行，如何企業(yè)只是花了代價編制了內(nèi)控手冊，制度等一堆堆的文件，沒有落實(shí)在行動上或執(zhí)行不到位，那么內(nèi)控并沒有在企業(yè)落地生根，開花結(jié)果。相反，他只會讓人覺的內(nèi)控就是花瓶、擺設(shè)，是為了應(yīng)付監(jiān)管層或滿足合規(guī)性的需要。

沒有好的執(zhí)行就沒有好的結(jié)果，人們看不到內(nèi)控的成效，自然也會懷疑內(nèi)控，內(nèi)控工作人員也會喪失工作的動力與積極性，內(nèi)控工作的深入開展也會陷入被動。

2.控制目標(biāo)達(dá)不到預(yù)期的執(zhí)行效果，難以支撐企業(yè)做大做強(qiáng)，企業(yè)戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)

內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。執(zhí)行力不足，會導(dǎo)致以上目標(biāo)達(dá)不到預(yù)期的執(zhí)行效果。主要體現(xiàn)為：

投融資內(nèi)控執(zhí)行不深入，不到位，會導(dǎo)致企業(yè)重大的投融資決策失誤，會導(dǎo)致企業(yè)資源錯配，會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果；制度執(zhí)行不嚴(yán)格，會導(dǎo)致本能避免的重大安全和質(zhì)量事故發(fā)生；獎罰不分會導(dǎo)致干好干壞一個樣，企業(yè)的產(chǎn)品難于做新、做優(yōu)、做強(qiáng)，企業(yè)的核心競爭力難于聚集，企業(yè)難于在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業(yè)在經(jīng)營中總會遇到這樣那樣的挑戰(zhàn)，問題與困難，防范與化解這些風(fēng)險與問題，需要鐵的紀(jì)律，需要心往一塊想，勁往一塊使，需要百折不鬧、攻堅(jiān)克難、迎難而上，不折不扣的執(zhí)行。沒有過硬的執(zhí)行力，困難不可能克服，風(fēng)險不可能化解，問題不可能解決，內(nèi)控目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)一個組織發(fā)展到一定的規(guī)模和速度后，內(nèi)控的作用就很關(guān)鍵，內(nèi)控失效，將導(dǎo)致企業(yè)難以做大做強(qiáng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。內(nèi)控的執(zhí)行力提升了，內(nèi)控高效運(yùn)轉(zhuǎn)了，自然為企業(yè)做大做強(qiáng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的保證。

3.現(xiàn)實(shí)中，內(nèi)控失效，給企業(yè)帶來不良后果的案例比比皆是。

內(nèi)控失效，小則造成流程的不暢，工作效益低下，資產(chǎn)小范圍受損，影響了企業(yè)經(jīng)營的效率和效果、資產(chǎn)的安全，重則給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，這方面的案例很多。如：1995年2月，英國巴林銀行因經(jīng)營失誤而倒閉，是由于新加坡期貨公司的一個交易員的操作錯誤，導(dǎo)致了整個巴林銀行破產(chǎn)。2001年，美國最大的石油和天然氣運(yùn)營商安然公司舞弊事件曝光，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。2008年，三鹿毒奶粉事件爆發(fā)，三鹿集團(tuán)破產(chǎn)，并且?guī)砹苏麄€中國乳制品行業(yè)危機(jī)。2010年10月，中國鐵建發(fā)布公告稱，公司承建的沙特麥加輕軌項(xiàng)目預(yù)計(jì)將虧損42億元人民幣。

4.執(zhí)行中企業(yè)資源存在浪費(fèi)

如果一個企業(yè)的內(nèi)控流于形式，必然帶來資源極大的浪費(fèi)。如：部分中央企業(yè)，在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的雙重要求下，存在同時搞內(nèi)控體系和風(fēng)險管理體系的情況，部分企業(yè)建設(shè)部門多達(dá)兩個，自上而下的推行方式，給各部門，分、子公司帶來了很多重負(fù)工作，造成了資源的浪費(fèi)。

根據(jù)邁克爾·波特提出來的價值鏈分析法理論，一個組織需找到自身的增值的作業(yè)和非增值的作業(yè)，如果內(nèi)控流于形式，帶來組織的資源浪費(fèi)，其中的非增值作業(yè)應(yīng)該被消除。因此，筆者認(rèn)為，既然推行了內(nèi)控建設(shè)，就要執(zhí)行到位，就要發(fā)揮出實(shí)效，否則，就是造成資源的浪費(fèi)，與其浪費(fèi)，還不如不開展此項(xiàng)工作。

（二）提升內(nèi)控執(zhí)行力的必要性

1.提升內(nèi)控執(zhí)行力，才能讓人感受到內(nèi)控的存在，看到內(nèi)控的實(shí)效

內(nèi)控主要關(guān)注及控制企業(yè)的風(fēng)險，而風(fēng)險看不見且客觀存在，所以很多時候人們在關(guān)注企業(yè)發(fā)展和效益的同時，往往容易忽視風(fēng)險，忽視內(nèi)控，使內(nèi)控停留在口頭上和紙面上。由于內(nèi)控沒有落實(shí)在實(shí)際行動上，人們自然感受不到內(nèi)控存在的意義，和開展內(nèi)控工作的必要性。如何一個企業(yè)扎扎實(shí)實(shí)的推行內(nèi)控，不變相、折扣執(zhí)行制度，各項(xiàng)工作落實(shí)到位，跟蹤到位，監(jiān)督到位，不斷推進(jìn)內(nèi)控執(zhí)行的制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，人們自然可以看到內(nèi)控的實(shí)效，內(nèi)控也將沒有那么神秘，大家自然也會感受到內(nèi)控就在我們身邊，內(nèi)控與我們的工作息息相關(guān)，內(nèi)控給企業(yè)帶來的效益也是實(shí)實(shí)在在的。

如：投資公司只有認(rèn)真的分析投資標(biāo)的，專業(yè)人員只有扎實(shí)的開展盡調(diào)，才能發(fā)掘投資標(biāo)的價值，辨別投資信息真?zhèn)?，控制投資風(fēng)險，達(dá)到投資預(yù)期，為企業(yè)造成價值，為公司投資戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供保障；基礎(chǔ)工作扎實(shí)了，需加班加點(diǎn)突擊整理數(shù)據(jù)的現(xiàn)象也自然消除了，人們自然會感到工作其實(shí)很簡單，沒那么繁瑣。

內(nèi)控的理念其實(shí)是重視事前和事中控制，如果我們在事前和事中將工作做扎實(shí)，做到位，事后自然會減少很多麻煩。現(xiàn)實(shí)中我們看到內(nèi)控比較好的公司，往往是內(nèi)控執(zhí)行力比較好的公司；很難看到某個企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行力不足，而內(nèi)控卻比較優(yōu)異。

2.提升內(nèi)控執(zhí)行力，不僅散發(fā)了內(nèi)控的活力，更散發(fā)了企業(yè)的正能量

企業(yè)重視內(nèi)控的執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)必然會身先士卒，改進(jìn)作風(fēng)；企業(yè)重視內(nèi)控的執(zhí)行力，必然會改進(jìn)考核，做到獎優(yōu)懲劣；企業(yè)重視內(nèi)控的執(zhí)行力，必然會形成一只有凝聚力和戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍；企業(yè)重視內(nèi)控的執(zhí)行力，必然會規(guī)避內(nèi)控走過場，散發(fā)內(nèi)控的活力；企業(yè)重視內(nèi)控的執(zhí)行力，必然會將內(nèi)控與企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理制度很好地銜接、融合，增強(qiáng)公司內(nèi)控體系的操作性和指導(dǎo)性。

人們的斗志高昂了，組織的流程順暢了，做事的方式變了，企業(yè)的產(chǎn)品自然有競爭力，自然會形成核心競爭力，自然會長久穩(wěn)定的在市場上立于不敗之地，效益自然有提升，人們的收入自然有提升，人們自然既有面子又有里子，企業(yè)自然散發(fā)者正能量，是各類一流人才、資源向往的高地。

四、提升內(nèi)控執(zhí)行力方面的建議

首先，建議企業(yè)有提升內(nèi)控的原動力。領(lǐng)導(dǎo)能夠重視，營造好的內(nèi)控氛圍，重視內(nèi)控環(huán)境建設(shè)，使員工的積極主動性得到調(diào)動，使大家心往一塊想，勁往一處使，培養(yǎng)一只有凝聚力和戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。使每個人都主動維護(hù)制度的執(zhí)行，使制度流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，使合理的流程優(yōu)化建議擴(kuò)大化；構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，使各項(xiàng)工作執(zhí)行有深度；使企業(yè)的正能量得到激發(fā)與傳承。

其次，落實(shí)到具體執(zhí)行上，各執(zhí)行人要認(rèn)識到制度就是紀(jì)律，制度就是高壓線，不能變相、折扣執(zhí)行制度，各主管領(lǐng)導(dǎo)一定要嚴(yán)把審核關(guān)，對不嚴(yán)格執(zhí)行制度，審核把關(guān)不嚴(yán)的人，必要時要嚴(yán)肅問責(zé)，遏制不正之風(fēng)擴(kuò)大化。對每一項(xiàng)制度要關(guān)注執(zhí)行效果，對于執(zhí)行有困難、確實(shí)不合理的制度，要認(rèn)真聽取群眾的反饋意見，加以修訂。對操作性不強(qiáng)的制度，要補(bǔ)充操作細(xì)則。

此外，企業(yè)可以通過強(qiáng)化重要流程、重大事項(xiàng)的總部管控力度、通報、檢查、問責(zé)、利用信息化工具等措施來保障制度執(zhí)行到位。

五、結(jié)論

“內(nèi)部控制重在執(zhí)行，執(zhí)行力是內(nèi)部控制有效運(yùn)行的精髓?！薄拔覈钠髽I(yè)并不缺少內(nèi)控，而是缺少內(nèi)控的有效執(zhí)行。如果厚厚的《XX公司制度匯編》，只是束之高閣，沒有落實(shí)在執(zhí)行上，只是用來應(yīng)付外部監(jiān)管需要，內(nèi)控建設(shè)及評價工作也自然流入形式，實(shí)質(zhì)上也并未有效運(yùn)行，沒有發(fā)揮出開展此項(xiàng)工作的意思。自然傷害了內(nèi)控建設(shè)及評價人員的工作積極性和動力，使此項(xiàng)工作陷入被動?！?/p>

建議更多的企業(yè)重視內(nèi)控執(zhí)行力，通過提升內(nèi)控執(zhí)行力，來完善或改善內(nèi)控，使內(nèi)控控制發(fā)揮實(shí)效，散發(fā)活力。

參考文獻(xiàn)：

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[3]孟晚舟.卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微——華為CFO孟晚舟2017年新年致辭[EB/OL].華為集團(tuán)財經(jīng)官方微信（ID：HW finance），2016-12-30.