企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究

黃科嚴(yán)

摘 要：由于近年來社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，出現(xiàn)了大量的企業(yè)集團(tuán)。隨著資產(chǎn)重組的企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，對產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、并購和建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以及財(cái)務(wù)管理模式也有了新的要求。因此，必須結(jié)合我國的國情和本集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)務(wù)環(huán)境，科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式，以加快企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。首先，闡述企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體系中的重要地位；其次，把握財(cái)務(wù)管理模式和企業(yè)集團(tuán)的概念，然后探討企業(yè)財(cái)務(wù)管理的三種模式。通過最終對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的深入研究，分析地選擇我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式存在的問題，并提出完善的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；完善

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）01-0105-03

企業(yè)集團(tuán)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)市場中大多數(shù)大中型企業(yè)的存在，作為市場經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的產(chǎn)物發(fā)揮著重要的作用。企業(yè)集團(tuán)的成功在很大程度上取決于公司的經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心部分，對企業(yè)的生存和發(fā)展有直接影響。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是注重管理層的時(shí)代，企業(yè)逐漸從單一轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)化，舊的管理模式已經(jīng)跟不上社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步。在激烈的競爭中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證才能不斷地改革創(chuàng)新，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。這不僅是企業(yè)走向世界的迫切需要，也是企業(yè)改善內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的現(xiàn)實(shí)選擇。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展、子公司的增加給企業(yè)帶來新的發(fā)展前景的同時(shí)，也帶來管理上的一些問題。集合在發(fā)展過程中的企業(yè)集團(tuán)，由于管理結(jié)構(gòu)不清晰，使得復(fù)雜性和難度都增大。企業(yè)作為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，就更需要加強(qiáng)本集團(tuán)及附屬公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制。如何選擇適合我國當(dāng)前建立企業(yè)制度的生存和發(fā)展意義的財(cái)務(wù)管理模式，及財(cái)務(wù)管理在社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)中占據(jù)怎樣的地位，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式概述

（一）企業(yè)集團(tuán)的概念

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是由一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，即核心是實(shí)力雄厚的大企業(yè)[1]。以若干在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切關(guān)系的企業(yè)為輔助，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。

（二）財(cái)務(wù)管理模式的概念

財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制，在企業(yè)整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而結(jié)合了財(cái)務(wù)管理模式、組織分工、管理機(jī)構(gòu)等因素的，包括母子公司間財(cái)務(wù)決策權(quán)限的分類，具體有融資決策、資金管理、投資決策、資產(chǎn)處置、收益分配等[2]。

（三）企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式

1.集權(quán)式。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中集團(tuán)公司，而集團(tuán)公司實(shí)施集中控制，管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，各成員企業(yè)按照要求嚴(yán)格執(zhí)行。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)。企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，不僅可以有效地控制融資決策，還能保證子公司的財(cái)務(wù)實(shí)行，進(jìn)一步提升集團(tuán)的總體實(shí)力。安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策以便于指揮和降低行政成本[3]，贊成統(tǒng)一的安全的資金狀況，集團(tuán)資金轉(zhuǎn)移，降低資金成本。如果出現(xiàn)失誤的決策的話，肯定會(huì)給企業(yè)帶來很大的損失，高度集中才能減少各成員企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。彈性差，難以應(yīng)對復(fù)雜多變的環(huán)境，不能迅速做出反應(yīng)容易誤操作。子公司的財(cái)務(wù)約束的積極性和經(jīng)營的自主權(quán)，可能剝奪子公司的經(jīng)營自主權(quán)，甚至侵犯其獨(dú)立的法律地位，不利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不能規(guī)范物業(yè)管理行為。

2.分權(quán)式。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指對集團(tuán)公司和各成員企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制并劃分管理權(quán)和決策權(quán)，集團(tuán)公司專注方向性、戰(zhàn)略性[4]。在財(cái)務(wù)方面，整合資本和財(cái)政收入與支出費(fèi)用，員工工資福利、獎(jiǎng)金等的制定和使用的附屬公司有充分的決策權(quán)，結(jié)合市場環(huán)境的實(shí)際情況做出自己的財(cái)務(wù)決策。在管理方面，間接母公司應(yīng)根據(jù)被管理而不能用干預(yù)的方式影響附屬公司的指令性計(jì)劃生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)。在企業(yè)中，附屬公司應(yīng)得到鼓勵(lì)，積極參與競爭。在效益方面，母公司以增強(qiáng)其實(shí)力，集中于一家子公司的利益。分散的財(cái)務(wù)管理，以快速應(yīng)對多變外部環(huán)境。子公司輕松捕捉商機(jī)并仔細(xì)分配和使用資金，增加資本和風(fēng)險(xiǎn)意識。附屬公司有更大的經(jīng)營自主權(quán)，公司財(cái)政會(huì)受到一定影響。不利于資源的優(yōu)化共享的權(quán)利。過度放權(quán)也會(huì)帶來一定的負(fù)面影響，易發(fā)生隨意挪用資金或暗中設(shè)立小金庫的行為，資源的內(nèi)部分配的重復(fù)，市場競爭力下降。

3.相融式。相融式財(cái)務(wù)管理模式是指把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合，企業(yè)集團(tuán)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)分成事業(yè)部門，總部賦予分部很大的經(jīng)營自主權(quán)，使其能夠根據(jù)市場情況自主經(jīng)營[5]。這樣的一種模式是比較靈活的，可以隨時(shí)調(diào)整，本集團(tuán)的業(yè)務(wù)群體的決策發(fā)揮規(guī)模兩者的協(xié)同效應(yīng)的本質(zhì)。在法律相關(guān)企業(yè)面臨相對獨(dú)立的事實(shí)，企業(yè)能充分吸收兩種方式的優(yōu)點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理決策和財(cái)務(wù)管理人員的任免等一些事宜也會(huì)得到更好的處理[6]。采取這樣的模式應(yīng)以市場為導(dǎo)向，還需要管理者和負(fù)責(zé)人同時(shí)具有先進(jìn)意識和豐富經(jīng)驗(yàn)，以提高企業(yè)的工作效率。融合母公司的整體協(xié)調(diào)性并具備可以協(xié)調(diào)的能力，調(diào)動(dòng)其附屬公司創(chuàng)造力。把資金轉(zhuǎn)移和降低資金成本統(tǒng)籌兼顧，才能降低集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)。幫助母公司減少因政策失誤帶來的影響，方便統(tǒng)一指揮和管理使決策更加合理。若過多地集權(quán)，日常經(jīng)營活動(dòng)干預(yù)多，會(huì)擾亂正常的營運(yùn)秩序；若過多分權(quán)，可能導(dǎo)致本集團(tuán)管理層，集團(tuán)的附屬公司因整體利益的盛行阻礙了整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展最終失去控制權(quán)。

二、影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的因素分析

第一，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)本部及附屬成員、內(nèi)部各級機(jī)構(gòu)共同組成的架構(gòu)。按層級劃分可以分為集團(tuán)級、分支管理機(jī)構(gòu)級，按業(yè)務(wù)劃分的是在層級基礎(chǔ)上的細(xì)化[7]。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的合理性，會(huì)對企業(yè)集團(tuán)的整體效益產(chǎn)生重要的影響。在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的管理中，有扁平式和垂直式。根據(jù)管理模式的不同，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也可分為放射線單元結(jié)構(gòu)和線段式多元結(jié)構(gòu)。放射性單元結(jié)構(gòu)體現(xiàn)的是母公司的集權(quán)化管理，各成員企業(yè)直接對母公司負(fù)責(zé)。

第二，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。策略是企業(yè)發(fā)展定位，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開發(fā)系統(tǒng)和完整的決策和行為，企業(yè)的決策為企業(yè)的順利發(fā)展提供了條件。在特殊情況下突發(fā)應(yīng)變策略，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展包括建筑企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)和方向，財(cái)務(wù)管理模式必須服從企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略[8]。企業(yè)的整體策略取決于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的策略，所以顯得更加重要。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇適合自己的財(cái)務(wù)策略并隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變化而及時(shí)調(diào)整相應(yīng)的策略。就是說，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是比其他公司的戰(zhàn)略問題更全面，企業(yè)的成功與企業(yè)發(fā)展的策略是密不可分的。

第三，企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段的制約。在企業(yè)集團(tuán)成立初期的時(shí)候，由于管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，業(yè)務(wù)發(fā)展正處于初期階段規(guī)模不大，加之體制上處理屬于完善階段，相對來說比較單一。企業(yè)建立線段分向串聯(lián)式分層管理的時(shí)候，是為了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍變大后，母公司能更好地對附屬成員進(jìn)行直接控制，幫助自身發(fā)展壯大[9]。在企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展后，為了適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，財(cái)務(wù)管理由集權(quán)趨向分權(quán)，使企業(yè)集團(tuán)走向發(fā)展的良性軌道。但集團(tuán)本部作為出資人，不會(huì)只考慮經(jīng)營結(jié)果而不考慮經(jīng)營過程。在現(xiàn)代社會(huì)中，法制正趨于健全，開始只考核結(jié)果而放棄過程的監(jiān)管，出資人的風(fēng)險(xiǎn)是難以避免的。所以，只有對財(cái)務(wù)手段進(jìn)行控制，并結(jié)合社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)效益，才能有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

第四，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的主營方向。企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)建模式有以資本紐帶關(guān)系組成的共同利益企業(yè)集團(tuán)，有以地域?yàn)橹鹘M成的多元企業(yè)集團(tuán)，有以產(chǎn)品類型集成的松散型集約競爭企業(yè)集團(tuán)。不同類型的內(nèi)容所形成的企業(yè)集團(tuán)的模式是不一樣的。在集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)管理集中管理模式競爭中加劇了共同利益選擇下給區(qū)域集團(tuán)的分散管理，也有政府主導(dǎo)的集中管理。

三、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

第一，財(cái)務(wù)管理觀念落后。因?yàn)槭苤袊庾R形態(tài)影響和思想上的約束，及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的改革，大部分財(cái)務(wù)人員思想比較保守，在管理時(shí)只是按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行，沒有衡量時(shí)間價(jià)值、機(jī)會(huì)成本等的概念。財(cái)務(wù)管理模式與發(fā)展不符合現(xiàn)狀，成本控制和優(yōu)化的資源分配不能建立起來。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，存在很多不科學(xué)的做法，如融資中不僅有資本成本一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，或者不考慮資本結(jié)構(gòu)，投資現(xiàn)金流量的分析并沒有薪酬風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算。

第二，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確。財(cái)務(wù)管理是有目的的行為。企業(yè)通過財(cái)務(wù)活動(dòng)并理順財(cái)務(wù)關(guān)系來實(shí)現(xiàn)自身想要的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。具體而言，公司決定將財(cái)務(wù)目標(biāo)鎖定，確定社會(huì)經(jīng)濟(jì)模式。評論企業(yè)融資活動(dòng)的基本要求是否合理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的希望。在組織建設(shè)中，財(cái)務(wù)部門無法發(fā)揮自身職能。中國的企業(yè)集團(tuán)是多法人的聯(lián)合體，這些財(cái)務(wù)目標(biāo)往往不能達(dá)成一致的意見，從而導(dǎo)致內(nèi)部消費(fèi)提高，不利于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)的運(yùn)作效果也很難實(shí)現(xiàn)。

第三，財(cái)務(wù)控制制度不完善。隨著企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模日益壯大，在財(cái)務(wù)管理過程中，也受其他方面因素的影響，可能使一些財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行核算時(shí)，出現(xiàn)核算失真。舊的監(jiān)管模式和監(jiān)督力度不能滿足融資需求，因此使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部秩序混亂，導(dǎo)致企業(yè)資金不清晰[10]。財(cái)務(wù)報(bào)表無法準(zhǔn)確反映真實(shí)的財(cái)務(wù)信息。加之合并報(bào)表的編制方法不正確，也可能使集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模被夸大，同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)科目的設(shè)置不統(tǒng)一規(guī)范，使得集團(tuán)整體的資產(chǎn)虛假增加。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門沒有相關(guān)的規(guī)章制度，內(nèi)部也不夠協(xié)調(diào)一致，這樣就忽視了企業(yè)集團(tuán)的共同利益。

第四，資金運(yùn)作不規(guī)范。由于集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和高速發(fā)展，致使資金來源不足，融資渠道應(yīng)用不廣，大部分所需要的資金都要依靠銀行貸款。綜合企業(yè)缺乏明確的投資管理體系，缺乏科學(xué)的投資和戰(zhàn)略規(guī)劃，資本投資不合理，亂投資問題嚴(yán)重，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。矛盾的集中處理和分散使用越來越嚴(yán)重的內(nèi)部資金，對子公司失去了有效控制，導(dǎo)致存在投資隨意性和資金使用效率低下。企業(yè)沒有建立完全的預(yù)算管理系統(tǒng)，加之缺少資金的預(yù)算管理，不僅導(dǎo)致現(xiàn)金流失，而且因?yàn)橘Y金運(yùn)作缺少統(tǒng)一的規(guī)劃，使得預(yù)算監(jiān)控力度弱。難以實(shí)行預(yù)算管理制度，控制指標(biāo)不科學(xué)。

第五，財(cái)務(wù)信息不對稱。經(jīng)營跨地域這一情況的存在，使企業(yè)不能及時(shí)傳遞信息[11]。同時(shí)，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)和管理方法不先進(jìn)，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并找到解決的辦法。各成員不希望提供的信息只考慮自己的利益，從而導(dǎo)致信息不透明。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是通過子公司的多層過濾，獲取數(shù)據(jù)的渠道單一，導(dǎo)致金融業(yè)務(wù)層傳遞并不反映當(dāng)前的情況。信息普遍失真，攔截的信息會(huì)影響真實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表，社會(huì)審計(jì)走過場，很難控制企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

四、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式完善的對策

第一，轉(zhuǎn)變觀念并樹立新型財(cái)務(wù)管理思想。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，從生產(chǎn)技術(shù)向財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變。工作中心應(yīng)該從會(huì)計(jì)向財(cái)務(wù)改變并實(shí)施嚴(yán)格的分層管理。正確協(xié)調(diào)好財(cái)務(wù)與管理的關(guān)系，相互制約和監(jiān)督，各自發(fā)揮其職能。工作重點(diǎn)應(yīng)從處理會(huì)計(jì)事務(wù)、傳達(dá)法規(guī)文件等日常職能中轉(zhuǎn)移出來。注意財(cái)務(wù)項(xiàng)目投資的經(jīng)營，各級員工都應(yīng)該學(xué)習(xí)新的管理方法和理論，提高決策的客觀性，建立約束機(jī)制，規(guī)范核算體系。才能轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦拓?cái)務(wù)管理模式，認(rèn)識到現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和創(chuàng)新。

第二，確立符合企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。企業(yè)最大的目的是盈利。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)主要包括利潤最大化、股東財(cái)富最大化、企業(yè)價(jià)值最大化、相關(guān)者利益最大化等。一般來說，公司的價(jià)值等于債務(wù)的資本價(jià)值加上股權(quán)資本的價(jià)值。這一思想體現(xiàn)了企業(yè)對資產(chǎn)保值增值的要求，監(jiān)管力度要適度，分析投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，調(diào)動(dòng)積極性。這就需要企業(yè)避免管理的片面性，激發(fā)工作的創(chuàng)造性，企業(yè)社會(huì)效益的最大化才得以實(shí)現(xiàn)，才能為企業(yè)尋求更大的利潤。

第三，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)。企業(yè)集團(tuán)要關(guān)注事前控制和事中控制，并重視事后控制。集權(quán)為主，適當(dāng)分權(quán)的控制制度就變得特別重要，也需要企業(yè)集團(tuán)的配合。為此，要企業(yè)增加收益，就必須建立財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，在企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃下，并編訂月度、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算。此外，還要建立良好的運(yùn)行系統(tǒng)、多層次的激勵(lì)制度和科學(xué)的約束機(jī)制。只有這樣，才能使集團(tuán)資金發(fā)揮整體優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營和對人才的正確管理，及對財(cái)務(wù)人員和資金的監(jiān)控，才能使財(cái)務(wù)工作更全面高效。

第四，建立健全的資金管理體制。財(cái)務(wù)管理的核心是資金。企業(yè)集團(tuán)的資金來源的構(gòu)成方式，以及如何選擇最合理的籌資渠道必須建立在對現(xiàn)金進(jìn)行預(yù)算的前提下，母公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)籌集子公司內(nèi)部的資金。此外，母公司不僅要規(guī)范子公司的投資行動(dòng)，還要重視管理投資項(xiàng)目。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，編制公司的長期計(jì)劃，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對預(yù)算計(jì)劃實(shí)施跟蹤監(jiān)控，完成預(yù)算目標(biāo)集中管理子公司的資金并適當(dāng)分權(quán)。子公司要根據(jù)母公司下達(dá)的指標(biāo)編制年度預(yù)算，經(jīng)由母公司審批后據(jù)以匯總集團(tuán)公司的總預(yù)算，最后下達(dá)給公司。

第五，加快建立信息化和完善企業(yè)流程。信息數(shù)據(jù)猶如社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的信號燈，完善企業(yè)流程必須強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)之間的財(cái)務(wù)信息溝通，掌握最真實(shí)的消息。管理信息化包括單項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)算機(jī)化、企業(yè)部門電算化、企業(yè)集團(tuán)整體信息化和社會(huì)信息化。對企業(yè)實(shí)際進(jìn)程抽象劃分，一般分為三種：業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)流程和管理流程。因此，企業(yè)要增強(qiáng)自身對財(cái)務(wù)信息的了解，并熟知三種流程，會(huì)計(jì)流程是連接業(yè)務(wù)流程和管理流程的橋梁，通過從業(yè)務(wù)流程中收集數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)制訂發(fā)展計(jì)劃，最后加工生成企業(yè)管理活動(dòng)所需的信息。三種流程是相互聯(lián)系、相互作用的，保證企業(yè)的健康發(fā)展和決策方向的一致性。

五、結(jié)論

通過廣泛收集和查閱相關(guān)理論、文獻(xiàn)，討論了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的有關(guān)問題，結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境和實(shí)際情況，以及改進(jìn)后的模型進(jìn)行有益的探討。受市場經(jīng)濟(jì)的影響，公司的經(jīng)營管理顯得尤為重要，也關(guān)系著企業(yè)能否成功。所以，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場為主導(dǎo)，以資本為橋梁。只有這樣，企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)才能夠合理地進(jìn)行配置，而且能提高資本的運(yùn)營效率。這樣一個(gè)過程是動(dòng)態(tài)的，企業(yè)也正在不斷地變化和成長，企業(yè)集團(tuán)管理模式是一個(gè)實(shí)際的操作問題和理論問題，涵蓋范圍也比較廣泛，這更需要我們進(jìn)一步地深入研究。

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[責(zé)任編輯 吳明宇]