動態(tài)能力理論下跨國公司的戰(zhàn)略選擇研究

王文倩

摘要：在不斷變化的全球商業(yè)環(huán)境下，跨國公司的戰(zhàn)略選擇不似以往僅僅基于靜態(tài)的核心能力理論，而更多地傾向于近年來逐漸興起的動態(tài)能力理論。動態(tài)能力理論強調企業(yè)在動態(tài)變化的環(huán)境中探索其內外的競爭能力。它分析了一個企業(yè)在日新月異的環(huán)境中如何發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢來應對環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。本文將以動態(tài)能力理論分析韓國三星公司在國際化發(fā)展過程中所用的各種戰(zhàn)略，包括初期的多樣化戰(zhàn)略和拷版戰(zhàn)略，發(fā)展期的品牌戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略以及現(xiàn)在的合作戰(zhàn)略和技術戰(zhàn)略。通過用理論分析各種戰(zhàn)略以期更好地為跨國公司的戰(zhàn)略選擇謀出路。

關鍵詞：動態(tài)能力理論；三星公司；戰(zhàn)略選擇

一、引言

隨著全球商業(yè)環(huán)境日趨復雜，跨國公司能否在未來的市場選擇最恰當?shù)膽?zhàn)略方式，贏得先機，顯得迫在眉睫。盡管核心能力理論近來在戰(zhàn)略管理研究中廣泛運用，但由于來自企業(yè)外部競爭環(huán)境的不斷變化，企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本模式已經為持續(xù)地獲取一系列暫時競爭優(yōu)勢所取代。這樣的環(huán)境下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢很快地被不斷更迭的技術創(chuàng)新所侵蝕。在這種背景下，動態(tài)能力理論作為該理論的繼承，逐步形成并獲得快速發(fā)展。本文以韓國三星公司為例，用動態(tài)能力理論分析其發(fā)展過程中所使用的一系列戰(zhàn)略，以期為其他跨國公司的戰(zhàn)略選擇找到合適的出路。

二、動態(tài)能力理論綜述

動態(tài)能力理論強調企業(yè)在動態(tài)變化的環(huán)境中探索其內外的競爭能力。它分析了一個企業(yè)在日新月異的環(huán)境中如何發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢來應對環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。Teece認為，動態(tài)能力就是感知并抓住機會的能力。在進一步研究的基礎上，Teece、Pisano和Shuen認為，動態(tài)能力是企業(yè)整合、構建和重組，使其適應快速變化環(huán)境的能力。Luo認為動態(tài)能力由擁有能力、使用、分配能力和通過學習更新和獲得新的能力組成。焦豪等在動態(tài)能力的綜述中強調，在中國獨特背景下，動態(tài)能力可以由環(huán)境洞察能力、變革更新能力、技術柔性能力、組織柔性能力四個方面組成。即企業(yè)以提供自身的利益價值來滿足顧客需求，并洞察周遭環(huán)境，在變革更新動力的作用下做出快速的應對措施，通過技術柔性能力和組織柔性能力，配置與整合其價值鏈，最終取得企業(yè)所需要的資源和知識。

近年來，動態(tài)能力的研究有了許多新的延伸，它涉及企業(yè)從感知機遇，到抓住機遇，一直到管理和面對新挑戰(zhàn)的全過程。首先是感知和發(fā)現(xiàn)潛在的機遇和威脅，即商業(yè)環(huán)境中新的機會和挑戰(zhàn)。再者是充分利用企業(yè)的資源和競爭優(yōu)勢獲取機遇，對抗困難。最后通過一系列的戰(zhàn)略方法來保持其競爭優(yōu)勢，達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。Jantunen A.等人通過調查200多家制造型企業(yè)和服務性組織，分析并發(fā)現(xiàn)了跨國公司動態(tài)能力與其國際化績效的關系，從而提出動態(tài)能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的潛在來源。

三、跨國公司動態(tài)能力理論中影響戰(zhàn)略選擇的因素

1. 對市場的認知

跨國公司的動態(tài)能力和對市場的認知有密切聯(lián)系，從而影響到了它的戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略的實施。對機會的感知是與市場消費群體的文化密切相關的。對不同文化的認識可以導致對市場截然不同的判斷和結論，從而決定了不同的戰(zhàn)略。對市場的認知是一個知識的獲取和全球學習的過程?？鐕镜氖袌鰬?zhàn)略包括進入戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、公司的管理結構以及聯(lián)盟，兼并等，沒有對市場和消費者特性深入的認知就不可能制定有效的價格戰(zhàn)略。而聯(lián)盟、兼并的過程涉及新興市場的國家政策、企業(yè)文化等因素，成功的聯(lián)盟和兼并只有在掌握了充分的市場信息的基礎上才能完成。

2. 對環(huán)境的認知

跨國公司動態(tài)能力是對環(huán)境的認識、調整和改變的能力。改變一個企業(yè)的產品結構、周期和生產布局是困難的決定。將開發(fā)的產品直接銷售到各個市場是跨國公司開發(fā)市場常用的手法。但是由于不同市場的勞動力成本和支付能力存在較大差異，跨國公司不可能長期依賴全球化的產品。只有認識到這一點，改變其產品和市場戰(zhàn)略，才能把握住機會，在不同市場的拓展中獲得成功。

四、案例研究：韓國三星公司的戰(zhàn)略選擇

1. 三星的戰(zhàn)略選擇

（1）多元化戰(zhàn)略和拷版戰(zhàn)略

1998年亞洲金融危機以前，三星公司將業(yè)務從米面磨坊拓展到電子、金融、機械、化學等多個領域，所采納的就是多元化戰(zhàn)略。美國學者Ansoff最早對多元化經營戰(zhàn)略定義，并在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的論文《多元化戰(zhàn)略》中正式提出。1959年，E.Penrose多元化定義為企業(yè)既生產現(xiàn)有產品，又開發(fā)新產品，這些產品與原有產品在生產和營銷中有很大的不同，包括了各種最終產品的增加，垂直一體化程度的增加，以及企業(yè)運營的生產領域數(shù)目的增加。1970年，Wrigley在博士論文《分部制與多元化中》提出以企業(yè)最主要產品的年銷售額與企業(yè)的年銷售總額之比即專業(yè)化率對多元化進行分類。

當時的三星公司主要關注相關產品型，同時引入了一部分的不相關產品，極大地豐富了其銷售的市場份額，獲取了一定的利潤。與此同時，三星公司的另一個戰(zhàn)略也同步進行，即拷版戰(zhàn)略，它是指一個企業(yè)所生產的產品技術、設計和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個生產車間，只是依樣畫葫蘆地進行組裝而已。

三星公司1969年進入家電和電子產業(yè)，當時的家電和電子產品市場，尤其是電視機迅速普及，而彩色電視機也已經成為炙手可熱的產品。然而，由于三星電子在成立之初并不掌握最起碼的電子技術，而那些掌握彩色電視機技術的外國公司不愿轉讓最先進的核心技術，只提供黑白電視機成套散件和組裝技術，因此三星電子選定的第一項產品是已經進入衰退階段且利潤率不高的12英寸黑白電視機。由于低收入發(fā)展中國家依然存在對這種低檔產品有需求的細分市場，加上韓國三星員工求知的文化氛圍，在較短時間內就把技術學到手并以低成本進行生產，這讓初出茅廬的三星電子公司受益不少。這一戰(zhàn)略體現(xiàn)了當時條件下的市場、產品和技術的合適匹配。

（2）品牌戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略

1997年，亞洲金融危機波及韓國，眾多韓國公司艱難度日，三星公司業(yè)務全面告急。此時，三星集團及時啟動“新經營”運動，拋棄以往一貫的二流產品形象轉而專注高端市場。在美國，三星公司果斷全面停止和世界上最大的連鎖企業(yè)沃爾瑪?shù)暮献?，轉而和Sears等迎合高層次消費者的專賣店合作，以提高品牌在美國和全球市場的形象，并確立三星獨創(chuàng)的設計風格。

走向國際的三星公司認真汲取其他公司高端產品的技術，在品牌戰(zhàn)略得到肯定后，開始走模仿戰(zhàn)略。根據(jù)自己所處的品牌地位以及現(xiàn)有的技術含量，在模仿的同時對產品的設計作出改進，使自己的產品與其他企業(yè)的同類產品有所不同，更適合大環(huán)境下某些特定市場的需要。

20世紀初，三星在智能手機市場上不停地追擊各個電子手機大牌。現(xiàn)在，它的市場份額甚至把蘋果甩在了后面。以Galaxy S4為例，這些手機都擁有較大的顯示屏和令人印象深刻的新功能。而這些成就歸功于三星的模仿戰(zhàn)略。作為一個典型的快速反應的模仿者，雖然三星公司曾因模仿蘋果的設計而遭到蘋果起訴，但之后三星公司加快設計生產，根據(jù)市場反應大力推廣成功的產品。之后，三星公司不再只提供便宜版的類蘋果版手機，大屏手機、不同的功能、成功的營銷以及消費者青睞的體驗使其占據(jù)市場的很大份額。

（3）合作戰(zhàn)略和技術戰(zhàn)略

1998年金融危機的教訓，使得三星公司牢記曾經吃過的虧。從多元化戰(zhàn)略和拷版戰(zhàn)略升級為品牌戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略，三星公司逐步地把握電子行業(yè)的核心技術。在此之外，三星公司也逐步拓展其他技術領域，比如VR技術。

VR又叫虛擬現(xiàn)實，是綜合利用計算機圖形系統(tǒng)和各種現(xiàn)實及控制等接口設備，在計算機上生成的、可交互的三維環(huán)境中提供沉浸感覺的技術，把虛擬世界呈現(xiàn)在人們眼前。三星能自給自足的包括芯片、顯示器、鏡頭、頭顯外殼與電池模組以及其他半導體。這些硬件優(yōu)勢與三星公司多年來在技術上狠抓不放，虛心求教，努力創(chuàng)新的原則息息相關。但僅僅有技術支撐還不夠，還需要有軟件的配套。這時，三星公司就著眼于合作戰(zhàn)略。Oculus VR是一家專門開發(fā)虛擬現(xiàn)實技術和產品的初創(chuàng)公司，擁有較高的軟件技術。在兩家公司的合作中，Oculus仍生產它的虛擬現(xiàn)實頭盔產品專注于游戲類應用，因此它也非常需要三星的高像素密度的OLED顯示屏。所以，Oculus允許三星使用其移動軟件開發(fā)工具并協(xié)助開發(fā)用戶界面。對于三星公司而言，它想盡快進入虛擬現(xiàn)實市場，但它不想像Oculus和索尼那樣花大量的時間和資金，因此允許Oculus使用其下一代OLED顯示屏。這種雙贏的技術合作，不但為三星公司提供了更多的技術領域和市場份額，也將它的品牌又一次拔高了一層。

2. 動態(tài)能力理論下三星公司的戰(zhàn)略分析

（1）學習并涉足其他行業(yè)

三星原本作為一家經營魚干、蔬菜、面粉和砂糖的小公司，卻因戰(zhàn)爭受到重挫，損失了近一半的財產。由于當時的韓國生活用品主要依賴進口，三星的原材料供應也亮起了紅燈，促使其轉向生產領域，因此其目標也調整為服務全國。在這樣的大背景下，三星公司開始擺脫起初的小產業(yè)，慢慢拓展到其他領域。1953年三星創(chuàng)立砂糖生產公司。1954年建立自產自銷的羊毛公司。1969年正式成立三星電子公司為未來韓國的電子行業(yè)打下基礎。之后又建立了韓國自己的化工廠。逐步地，韓國哪里原材料稀缺，三星公司就傾力向世界其他知名公司學習并建立相關產業(yè)，服務全國。三星公司以恢復韓國經濟為目標，從原本的小公司變成涉足多個領域的韓國巨頭公司，從原本的原材料生產到后來的日用產品生產，它采納的正是多元化戰(zhàn)略和拷版戰(zhàn)略。而這些戰(zhàn)略的選擇和實施，也正是因為當時韓國動蕩的社會環(huán)境。

（2）模仿并推動品牌國際化

動態(tài)能力真正能提升企業(yè)價值的重點在于復制與模仿。復制至少能為企業(yè)產生兩種戰(zhàn)略價值流，一是支撐在地理區(qū)域和產品線擴張方面的能力；二是這種復制還體現(xiàn)了企業(yè)內部學習與不斷提升的基礎。

曾經的三星公司總是掛上低廉的代名詞，在三星公司走上高端國際化品牌之路后，開始孜孜不倦地追求設計、技術等核心競爭力，而模仿就是它的敲門磚。以手機為例，2006年三星發(fā)布的Samsung's X830就是典型的MP3造型。這個設計想法就是來自于當時流行在外的MP3。以MP3的外形和功能作為基點，再配上電話的功能推出了這款產品，目的就是讓消費者能擁有當時最流行的手機。2008年，三星推出了Samsung Cleo這款小巧玲瓏的翻蓋手機，配上新穎的全鍵盤模式，讓這款手機風靡一時。一年后，同樣的翻蓋手機配上橫屏翻蓋，這樣大膽而新奇的創(chuàng)意博得了許多求新人士的喜好……三星不斷地在模仿中追求卓越，在模仿中追求創(chuàng)新，在創(chuàng)新后追求更新，使自己的品牌和技術永遠先人一步。2011年，三星用自己全新的創(chuàng)意和5.3英寸的屏幕征服了整個手機界。這一次，三星公司用自己的設計和創(chuàng)意占領了市場，開始和蘋果多爭一杯羹。

（3）唯技術優(yōu)先，謀互補合作

在三星普通電子產品市場飽和后，三星公司開始謀求其他出路以轉型難以突破的現(xiàn)狀。VR作為三星公司新的關注點之一，在經歷了幾年的技術研究后，三星的VR硬件和技術得到質的飛躍。但是對于這樣一個大型跨國公司而言，VR畢竟是一個新的方向，有很多的不確定性，它不可能將其他產品的利潤拿來再重新大量投資VR的研發(fā)。所以，對于VR軟件的技術缺失，三星公司選擇了互補合作的戰(zhàn)略模式。這樣的情況下，三星公司既可以緊緊抓住VR硬件核心技術，不落入外人手中，又可以對自己有利的伙伴進行挑選和匹配，形成一個組合，打下各大巨頭互相爭奪的VR市場。另外，在合作的過程中，三星公司可以向不同公司討教他們或缺的相關VR技術，并應用于未來新的VR產品研發(fā)上，不斷適應多變的市場，從中獲利。

結語

動態(tài)能力理論更注重與企業(yè)的外部環(huán)境適應能力，要求企業(yè)在多變的環(huán)境中通過學習、模仿和創(chuàng)新不斷改變自己的內部環(huán)境和核心競爭力。近年來，動態(tài)能力理論越來越受到海內外學者以及各個跨國公司的青睞。

參考文獻：

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