成為知識創(chuàng)造型企業(yè)：破解中國企業(yè)創(chuàng)新的難題

馬步青+顧新建

中國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段，中國企業(yè)面臨創(chuàng)新的難題，如若能借鑒野中郁次郎的知識創(chuàng)造理論，同時利用以新一代信息技術(shù)為核心的新一輪科技革命帶來的歷史性機遇，就可以成為知識創(chuàng)造型企業(yè)。

正如管理學(xué)大師彼得·德魯克在20世紀(jì)60年代預(yù)言的一般，如今我們已經(jīng)開始步入“知識社會”，知識成為重要的經(jīng)濟資源，知識工作者成為社會的主角，創(chuàng)新成為社會發(fā)展的第一驅(qū)動力。企業(yè)也認(rèn)識到了知識的重要性，逐步開展知識管理的工作。隨著信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，現(xiàn)有信息和知識的搜索和瀏覽變得更加便利，但是如何創(chuàng)造新的知識、如何實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，仍然是困擾企業(yè)管理者的難題。

知識管理領(lǐng)域的拓荒者野中郁次郎所提出的組織知識創(chuàng)造理論，系統(tǒng)地闡明了組織是如何創(chuàng)造知識，以及組織是怎樣對知識創(chuàng)造的過程進行管理的。中國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段，中國企業(yè)面臨創(chuàng)新的難題，這套知識創(chuàng)造理論可以為中國的企業(yè)管理者提供借鑒，幫助企業(yè)更好地進行創(chuàng)新。

被忽視的“隱性知識”

作為一位受過西方教育的東方學(xué)者，野中郁次郎將西方哲學(xué)影響下的管理思想與日本知識傳統(tǒng)進行對照和結(jié)合，分析日本企業(yè)對知識認(rèn)識的獨到之處。

野中郁次郎首先在哲學(xué)層面上分析了西方和日本對于知識的認(rèn)識，西方哲學(xué)中關(guān)于“知識是什么”，以及“知識是如何產(chǎn)生出來的”的探究被稱為“認(rèn)識論”。而日本缺少這方面的論述，沒有專門關(guān)于知識的哲學(xué)理論，日本人的知識傳統(tǒng)特征主要有：主客一體，即“人類與自然的一體化”；身心如一，“知識意味著根據(jù)全人格的觀念獲得的智慧”，而不是像西方身體與精神分離的觀點；自他統(tǒng)一，“重視自身與他人之間的互動關(guān)系”，“自己與他人產(chǎn)生共感中達成一體化”。日本的知識傳統(tǒng)與西方笛卡爾式主體與客體、精神與身體的二元論截然不同，野中郁次郎認(rèn)為要遵循日本的知識傳統(tǒng)，身行合一，身體和精神彼此相互補充。

同時，他認(rèn)為西方學(xué)者在努力克服“笛卡爾兩分法”在理論上的局限性，但是還“沒有哪位思想家曾經(jīng)明確地闡述過，人類為了改變世界可以積極地創(chuàng)造知識方面的動態(tài)理論”。笛卡爾學(xué)派認(rèn)為組織是“處理信息”的機器，并不能對創(chuàng)新過程進行真正的解釋。野中郁次郎發(fā)現(xiàn)，與西方的經(jīng)濟與管理理論不同，日本企業(yè)在管理過程中對知識有獨特的理解。他使用邁克爾·波蘭尼（M.Michael Polanyi）的顯性知識和隱性知識的概念對日本企業(yè)的理念進行解釋：日本企業(yè)認(rèn)為創(chuàng)造新的知識，并不僅僅是在處理顯性知識，而是發(fā)掘每個員工的高度個人化、難以進行形式化和交流的隱性知識，為整個企業(yè)所用。

野中郁次郎認(rèn)為，隱性知識可以分為兩個層面?！凹夹g(shù)”層面包括“非正式和難以明確的技能或手藝”，稱之為“秘訣”（know-how），這些知識可能源自親身體驗、高度主觀和個人的洞察力、直覺、預(yù)感及靈感。專業(yè)工匠的技能就屬于這個范疇，雖然他們有豐富的經(jīng)驗，但是很難將自己知道的技能表達出來。“認(rèn)知”層面包括信念、領(lǐng)悟、理想、價值觀、情感及心智模式。這些認(rèn)知因素同樣很難表述，但是會在人的行動中有所體現(xiàn)。

對隱性知識價值的發(fā)掘，是野中郁次郎提出知識創(chuàng)造理論的基礎(chǔ)。

創(chuàng)造知識的“場”

雖然西方的知識理論和日本企業(yè)的知識傳統(tǒng)大相徑庭，但是野中郁次郎秉持辯證的觀點，認(rèn)為東西方的理論是互補的。他提出知識創(chuàng)造理論，力求實現(xiàn)顯性知識和隱性知識這一對立事物的轉(zhuǎn)換和統(tǒng)一，在組織內(nèi)以螺旋式上升的方式創(chuàng)造知識。在他的觀念里，“知識創(chuàng)造的本質(zhì)，深深地扎根在建立對知識的綜合，以及對綜合知識的管理過程之中”。組織可以通過隱性知識與顯性知識之間的轉(zhuǎn)換來創(chuàng)造和利用知識。據(jù)此，野中郁次郎提出SECI模型，包括四類知識創(chuàng)造過程：從隱性知識到隱性知識的社會化（Socialization），從隱性知識到顯性知識的外顯化（Externalization），從顯性知識到顯性知識的組合化（Combination），從顯性知識到隱性知識的內(nèi)隱化（Internalization）。

SECI模型可以在顯性知識與隱性知識的相互轉(zhuǎn)換上提供理論上的指導(dǎo)，不過創(chuàng)造知識還需要“場”的推動。野中郁次郎將“場”定義為分享、創(chuàng)造及運用知識的動態(tài)的共有情境。“場”為“進行個別知識轉(zhuǎn)換過程及知識螺旋運動提供能量、質(zhì)量及場所”。這里的“場”既包括會議室、辦公室、工作車間這樣的實體空間，也包括工作小組、項目團隊、非正式團體、臨時會議、虛擬空間、客戶交流活動這樣在特定時空發(fā)生的相互作用。知識不僅存在于人的認(rèn)知層面，也依存于特定的情境，“場”就是參與者共享情境，通過互動創(chuàng)造新知識的存在場所。

企業(yè)中存在著各種各樣的“場”，領(lǐng)導(dǎo)者可以對企業(yè)內(nèi)的“場”進行有機配置，推動知識螺旋的進行。通過提供諸如實際空間（比如會議室）、網(wǎng)絡(luò)空間（比如計算機網(wǎng)絡(luò)）或精神空間（比如共同目標(biāo)）的“場”，可以使企業(yè)內(nèi)的員工分享、創(chuàng)造、運用知識的過程更加方便順暢，促進知識創(chuàng)造。

野中郁次郎認(rèn)為，知識創(chuàng)造可以分為五個子過程：共享隱性知識；創(chuàng)造概念；驗證概念；建造原型；知識轉(zhuǎn)移。因此，想要營造知識創(chuàng)造的“場”，首先需要鼓勵員工進行隱性知識的共享，實現(xiàn)知識創(chuàng)造的第一步。不同的企業(yè)，知識共享方式有很大不同，具體為以下五種。

隱性知識傳承型企業(yè)

這類企業(yè)依靠的是知識口頭或手把手的傳授，是一種“師傅帶徒弟”的模式。人類出現(xiàn)以來，主要靠這種方式繼承和傳播知識。存在問題是：知識傳遞的效率不高，范圍有限，“場”不夠大，遠不能滿足當(dāng)今復(fù)雜產(chǎn)品創(chuàng)新的需求。

基于命令的知識貢獻型企業(yè)

這類企業(yè)的知識共享依靠的是強制命令，例如，規(guī)定企業(yè)員工必須每年發(fā)布多少條知識，提多少條建議?；蛘咭?guī)定員工在工作完成后，必須總結(jié)自己的經(jīng)驗，將知識保留下來。這對于企業(yè)知識的積累有一定的作用。特別是當(dāng)員工意識到這些知識的共享，對于企業(yè)發(fā)展有重要價值的時候，他們會認(rèn)真對待這些工作。典型的案例是美國軍隊的“事后總結(jié)”制度，軍人認(rèn)識到自己所總結(jié)的經(jīng)驗對于戰(zhàn)友的生命安全至關(guān)重要，所以他們會去認(rèn)真執(zhí)行這一制度。存在的問題是：員工往往更多考慮自己的利益，不愿上傳有價值的知識。因為這是他們的吃飯本領(lǐng)，擔(dān)心“教會了徒弟，餓死了師傅”，上傳的知識多數(shù)是些無價值的垃圾知識。所以在基于命令的知識貢獻型企業(yè)中，如果員工只是被動地去共享知識，難以形成有效的創(chuàng)造知識的“場”。

基于知識共享數(shù)目的激勵型企業(yè)

這類企業(yè)對員工的知識共享數(shù)目進行統(tǒng)計，然后將知識數(shù)目折算成點數(shù)，給予相應(yīng)的經(jīng)濟和精神激勵。員工對此的反應(yīng)是：或者發(fā)布一些價值不大的知識，或者少發(fā)布或者不發(fā)布知識。因為員工會覺得，這么點激勵不能反映自己知識的價值。而過多發(fā)布沒有價值的知識來拿獎金，又不好意思。例如，中國某研究所曾經(jīng)規(guī)定，發(fā)一條知識獎勵400元獎金，但大家知識共享的積極性還是不高。這類的激勵因為標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)準(zhǔn)確，對形成創(chuàng)造知識的“場”作用不大。

基于知識生命周期的透明公平型企業(yè)

利用信息技術(shù)，對知識生命周期，即知識螺旋進化過程進行跟蹤統(tǒng)計和分析，最終可以獲取知識對企業(yè)發(fā)展的貢獻情況，然后據(jù)此給予員工公平的激勵。這樣可以解決員工對于貢獻有價值的知識得不到合理回報的擔(dān)憂，使員工愿意貢獻自己的知識。這也是一種內(nèi)部知識市場型的企業(yè)。其難點是，知識生命周期和知識的效益不易評價，激勵很難做到充分準(zhǔn)確。但互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)為建立基于知識生命周期的透明公平型企業(yè)提供了機遇，有助于使企業(yè)中的知識生命周期變得越來越透明，激勵越來越公平。這對形成創(chuàng)造知識的“場”有積極的作用。IBM的創(chuàng)新夢工廠、西門子的ShareNet都是這類創(chuàng)造知識的“場”。

幸福型企業(yè)

員工在企業(yè)中感到很幸福，以企業(yè)為家，將知識無私貢獻給企業(yè)。幸福型企業(yè)依靠文化和價值觀激勵員工貢獻知識，這是最理想的企業(yè)。日本的稻盛和夫曾致力于此類企業(yè)的建設(shè)，并已經(jīng)在影響一些中國的民營企業(yè)，如寧波中興精密和方太集團。深圳華為也在打造這類企業(yè)。這類企業(yè)的主要問題是，在目前的市場環(huán)境和企業(yè)制度環(huán)境中要實現(xiàn)幸福型企業(yè)，難度很大。因為這種企業(yè)文化的建立需要長期不懈的努力。特別重要的是首先要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做到無私忘我，要求領(lǐng)導(dǎo)有很好的人格魅力。

合伙人制、稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式等，再加上互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)帶來的企業(yè)透明化，可以促進幸福型企業(yè)的成長，讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”，釋放員工潛能。這是比較理想的創(chuàng)造知識的“場”，因為它能使員工真正以企業(yè)為家，全心全意為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，貢獻自己的知識，無私地開展協(xié)同創(chuàng)新。日本的精益生產(chǎn)模式也代表了這種“場”。

成為知識創(chuàng)造型企業(yè)

知識以及創(chuàng)造、利用知識的能力，被認(rèn)為是企業(yè)可持續(xù)競爭力的最重要來源，很多企業(yè)都開始重視這項工作，但是這是一件比較困難的事情。知識創(chuàng)造的過程中，存在一些壁壘：在個人層面，員工在接受新情況、新信息及新情境時，在新方式短期內(nèi)不能產(chǎn)生效果的時候，可能會對新方式持消極態(tài)度，而采用舊的、穩(wěn)妥的做法；使新的方式短期內(nèi)不能產(chǎn)生效果；在組織層面，企業(yè)范式（company paradigm），即企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、愿景或使命宣言及核心價值觀，根植于每個組織，并且影響員工的思考和工作方式，當(dāng)出現(xiàn)的新知識與企業(yè)范式有沖突時，在推廣上會遇到阻礙。在這些壁壘的阻擋之下，知識創(chuàng)造過程在企業(yè)可能難以維持。因此，野中郁次郎認(rèn)為需要在知識創(chuàng)造過程中進行知識促進，并且歸納總結(jié)了以下五個知識促進要素。

灌輸知識愿景

灌輸知識愿景，是指組織制定企業(yè)戰(zhàn)略時，將企業(yè)的愿景概念化，指導(dǎo)員工應(yīng)該開發(fā)哪些知識，同時在管理過程中對知識創(chuàng)造過程進行促進。例如，本田汽車在開發(fā)新概念轎車時，提出口號“讓我們一起去冒險”。管理者認(rèn)為，需要一款與傳統(tǒng)的思域（Civic）和雅閣（Accord）車型設(shè)計理念不同的汽車。于是，一群由年輕工程師和設(shè)計人員組成的新產(chǎn)品開發(fā)團隊根據(jù)管理團隊的思路指導(dǎo)，設(shè)計了既“短”（長度上）又“高”的城市型轎車——本田城市（Honda City）。這種“球形”的汽車形狀可以為乘客提供最大的內(nèi)部空間，同時占用路面空間最小，特別適合日本空間有限的國情。

管理交談

管理交談是指協(xié)助組織成員之間的交流，以及與組織外部的人員之間的交流，比如與供應(yīng)商、利益相關(guān)者及顧客等之間的交流。管理交流的方式包括：使用共同語言，澄清和避免任何誤解及誤讀，鼓勵組織成員之間的積極溝通，即創(chuàng)造交流的“場”。野中郁次郎認(rèn)為，相比購買昂貴的信息系統(tǒng)來管理和處理數(shù)據(jù)，交談才是分享和創(chuàng)造知識的最佳手段，應(yīng)該受到重視。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得員工之間的交流變得更加方便。例如，西門子公司的ShareNet將數(shù)據(jù)庫、聊天室、搜索引擎結(jié)合在一起，在ShareNet中，員工可以存儲任何有可能對同事有用的信息，而且不必拘泥于形式，因此在ShareNet上有很多個人或部門的陳述、評論；ShareNet上的“緊急求助”論壇是很多人愿意光顧的地方，在這里員工可以緊急詢問在世界各個角落、對這個問題有了解的同事；ShareNet中的每一個知識貢獻都能被大家評論。從使用結(jié)果來看，ShareNet是很好的工作助手，在使用的最初4年為西門子帶來了1.22億美元的額外銷售額，而創(chuàng)造這套系統(tǒng)的成本只有780萬美元 。

調(diào)動知識行動者的積極性

知識行動者是企業(yè)內(nèi)將知識信息傳播給每個人的“傳教士”，他們幫助建立適當(dāng)?shù)拇龠M情境，使隱性知識得以分享出來。他們?yōu)橹R創(chuàng)造的過程進行準(zhǔn)備工作，比如建立各種微型知識社群、聯(lián)系不同部門的員工等。雖然他們一般不會參與到具體的知識創(chuàng)造過程中來，但是他們的工作減少了知識創(chuàng)造需要的時間和成本，改善了知識創(chuàng)造活動的條件。當(dāng)今基于互聯(lián)網(wǎng)的各種知識社區(qū)、微信群、博客等，使得知識行動者的人群范圍已經(jīng)大大擴展，企業(yè)需要對于知識行動者的行為給予肯定和鼓勵，提高他們的積極性，間接地推動知識創(chuàng)造過程。

創(chuàng)造正確的情境

創(chuàng)造正確的情境包括：培育扎實的關(guān)系及建立有效合作的組織結(jié)構(gòu)，促進跨職能及跨業(yè)務(wù)單元活動。在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，企業(yè)組織在發(fā)生著變化，分布化企業(yè)將是企業(yè)組織的未來模式。一方面大企業(yè)將權(quán)力下放，形成各種具有較大自主權(quán)的小團隊或“阿米巴”，甚至是海爾的平臺型企業(yè)中的創(chuàng)客，另一方面大量小企業(yè)紛紛涌現(xiàn)，如淘寶上的千萬網(wǎng)商。他們是企業(yè)的主人，目標(biāo)明確，創(chuàng)新非常積極。同時，互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)幫助專業(yè)化分工協(xié)同，并進行監(jiān)管，防止投機取巧現(xiàn)象。

將本地的知識全球化

本地知識的全球化，指的是考慮在全球范圍內(nèi)復(fù)雜的知識傳播問題。在跨國公司中，將局部知識全球化，利用各國員工的智慧，就有可能縮短創(chuàng)造知識所需的時間，降低創(chuàng)造知識的成本。野中郁次郎知識創(chuàng)造理論的提出過程，就是知識全球化的一種體現(xiàn)。他分析日本企業(yè)的成功秘訣，把總結(jié)出的管理理念與西方的管理思想對照結(jié)合，向全世界的研究者發(fā)表知識創(chuàng)造的學(xué)說，由此東西方的企業(yè)管理者可以互相借鑒經(jīng)驗，更好地進行知識管理工作。

國內(nèi)的一些企業(yè)先驅(qū)如華為，已經(jīng)在進行著知識促進的工作，在公司層面上提出知識管理的目標(biāo)和戰(zhàn)略，開辟線上線下的知識交流平臺，任命知識管理專員負責(zé)知識行動，同時也組建跨職能及跨業(yè)務(wù)單元的團隊來解決問題，取得了很好的效果。

野中郁次郎的知識創(chuàng)造理論從發(fā)表到現(xiàn)在已經(jīng)過去20多年，信息技術(shù)特別是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對知識管理和創(chuàng)新已經(jīng)產(chǎn)生、并正在產(chǎn)生著巨大的影響。例如：互聯(lián)網(wǎng)將創(chuàng)造知識的“場”擴展到全球，各種知識社區(qū)在協(xié)同創(chuàng)造新的知識，維基百科依靠幾百萬熱心者義務(wù)建立，人工智能技術(shù)已經(jīng)在許多方面開始幫助甚至代替人的知識工作……未來，虛擬現(xiàn)實（VR）和增強現(xiàn)實（AR）技術(shù)將有力促進知識群化和外化，大數(shù)據(jù)技術(shù)將對海量的知識整合產(chǎn)生重要的影響，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與人工智能技術(shù)相結(jié)合將使制造業(yè)走向工業(yè)4.0時代——網(wǎng)絡(luò)化和智能化。

我國企業(yè)在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型時，借鑒野中郁次郎的知識創(chuàng)造理論，同時利用以新一代信息技術(shù)為核心的新一輪科技革命帶來的歷史性的機遇，就可以成為知識創(chuàng)造型企業(yè)。