重新定義游戲規(guī)則

黃江+吉宓

看清藍海

把握核心概念

TBR：藍海戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？您將價值創(chuàng)新作為藍海戰(zhàn)略里的核心要素？它和產(chǎn)品創(chuàng)新有什么區(qū)別？

W.錢·金：簡而言之，藍海戰(zhàn)略是一種市場開創(chuàng)戰(zhàn)略，旨在打破既定的市場邊界并擺脫競爭，開創(chuàng)新的需求。藍海戰(zhàn)略的核心是價值創(chuàng)新，即同時追求差異化和低成本。傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略在市場結(jié)構給定的前提下，要求企業(yè)做出戰(zhàn)略選擇，或是以更高的成本提供更高的價值，即差異化；或是以較低的成本提供尚好的價值，即成本領先。有效的戰(zhàn)略定位要求企業(yè)在價值和成本之間加以取舍。藍海戰(zhàn)略要打破價值和成本之間的取舍定律，從而開啟巨大的新需求。這就要求企業(yè)跨越現(xiàn)有競爭邊界，對不同市場的關鍵元素重新排序、組合、刪減增創(chuàng)，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新是一種戰(zhàn)略邏輯和方法，要求調(diào)動的是系統(tǒng)層面的企業(yè)活動。而產(chǎn)品創(chuàng)新則是次系統(tǒng)層面的行為，可以在給定戰(zhàn)略導向下對產(chǎn)品作出改進。而當一項產(chǎn)品創(chuàng)新真正有潛力開創(chuàng)新市場時，還需要與合理的戰(zhàn)略定價、商業(yè)模式及實施機制相配合。

TBR：藍海戰(zhàn)略是不是更適用于那些野心勃勃的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)？如果有人只是想做個生意賺點小錢，沒想當自己行業(yè)里的明星，那是不是進入成熟的市場更輕松一些？因為它們的客戶需求、供應鏈體系、商業(yè)規(guī)則都很明晰。

W.錢·金：在2005年首版《藍海戰(zhàn)略》推出時，我們就在前言里寫道：我們的想法不是為那些滿足于得過且過、勉強生存的人準備的。但實際上在今天的市場現(xiàn)實中，開創(chuàng)藍海并不是一種奢侈，而越來越成為一種生存必需。過去十年中，多種潮流和發(fā)展態(tài)勢都令制定和實施藍海戰(zhàn)略的重要性日益提升，例如在越來越多的產(chǎn)業(yè)中，供給持續(xù)超過需求，新興經(jīng)濟體的崛起改變了國際市場的格局，新媒體時代企業(yè)的產(chǎn)品和服務信息前所未有的透明，令“我也是”型產(chǎn)品或服務在市場上越來越無法立足，而知識經(jīng)濟又放大了“贏者通吃”效應等。你所說的具有穩(wěn)定顧客需求、成熟的供應鏈和常規(guī)商業(yè)實踐的市場越來越成為難以企及的世外桃源，即便有，也馬上會被蜂擁而至的競爭者變?yōu)榧t海。開創(chuàng)藍海、尋求價值創(chuàng)新，成為眾多企業(yè)越來越急迫的需求。如果不能及時做到這一點，那就不是一家企業(yè)愿不愿意成為超級巨星的問題，而是它是否會成為隕星的問題。

TBR：什么是藍海戰(zhàn)略里講的“沒有對手的市場空間（uncontested market space）” ？如果我們有幸找到，怎樣防止這片藍海數(shù)年后又變成紅海？

W.錢·金：所謂沒有對手的市場空間，就是指藍海開創(chuàng)者通過市場重建而開辟的新空間。這里，游戲的規(guī)則尚未制定，藍海開創(chuàng)者占有“創(chuàng)造性壟斷”地位。需要指出的是，我們所說的是開創(chuàng)藍海，而不是進入藍海。實際上，藍海并不是指已經(jīng)存在的某個新興、熱點行業(yè)，而是微觀層面的企業(yè)通過自己的戰(zhàn)略行動，開創(chuàng)的一片蘊含新需求的業(yè)務空間。藍海戰(zhàn)略既可以開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，也可以重塑、再創(chuàng)和擴展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)。

我們的研究顯示，藍海開創(chuàng)者可以較長時間地占據(jù)和保有藍海市場空間。具體時長與產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)相關，從十幾年到幾十年不等。藍海戰(zhàn)略的內(nèi)嵌式模仿壁壘，主要包括戰(zhàn)略協(xié)調(diào)壁壘、認知和組織壁壘、品牌壁壘、經(jīng)濟和法律壁壘。其中，戰(zhàn)略協(xié)調(diào)壁壘最為關鍵。正確和有效的藍海戰(zhàn)略必然以價值、利潤、人員三項主張的協(xié)調(diào)統(tǒng)一為基礎。模仿者往往能拷貝其中一至兩項主張，但很難在短期內(nèi)像藍海開創(chuàng)者那樣協(xié)調(diào)全部三項主張。

當然，無論藍海多么具有可持續(xù)性，最終仍會面臨模仿者的挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)管理者隨時監(jiān)控其藍海業(yè)務的價值曲線。當該曲線與產(chǎn)業(yè)平均曲線迥然相異時，企業(yè)就需利用現(xiàn)有優(yōu)勢不斷拓深拓寬藍海，令海水變得更藍。而當該曲線開始與產(chǎn)業(yè)平均曲線趨同時，企業(yè)就需及時更新藍海，再次將競爭者甩在腦后。藍海是動態(tài)的，而不是靜止的，不是一勞永逸的。

TBR：假設此刻我們發(fā)現(xiàn)了一個市場空白，怎么判斷這是片有潛力的藍海市場，還是一個其他競爭者都不愿觸碰的陷阱？

W.錢·金：首先，如上所說，企業(yè)需要開創(chuàng)藍海，而不是進入已存在的一個市場并評估其間的市場機會。開創(chuàng)新市場的過程自然而然會涉及到各種風險，我們將之歸納為找尋的風險、規(guī)劃的風險、規(guī)模的風險、商業(yè)模式的風險、組織的風險、管理的風險、可持續(xù)性的風險及更新的風險。其中，規(guī)模的風險就涵蓋了你所說的可能性。作如此細致的歸納劃分恰恰是為了系統(tǒng)地管理風險。藍海戰(zhàn)略不僅僅提出了戰(zhàn)略理論和相應的概念，也開發(fā)了可供實踐操作的一整套方法、框架和工具，供企業(yè)在開創(chuàng)藍海過程中按部就班地應用，以將風險最小化，機會最大化。

哪里是你在尋覓的藍海

TBR：公司發(fā)展到什么時候就該考慮采取藍海戰(zhàn)略了？如果他們在現(xiàn)有的市場仍有很強的競爭力和充足的市場空間，是不是就先不用考慮藍海戰(zhàn)略？

W.錢·金：紅海和藍海永遠是商業(yè)現(xiàn)實中共生、共存的組成部分。對于擁有多業(yè)務的企業(yè)而言，紅海業(yè)務往往能為當前現(xiàn)金流作出貢獻，而藍海業(yè)務則是未來獲利性增長的來源。企業(yè)必須做到：運用紅海戰(zhàn)略的方法、工具，很好地在已有市場競爭，以便最大程度地利用這片市場、增加現(xiàn)金流；另一方面，運用藍海戰(zhàn)略的方法、框架、工具，開創(chuàng)新市場空間，以開啟未來獲利和增長的潛力。

對于企業(yè)的單項業(yè)務而言，如果它在目前的市場中具有很高的增長潛力，那么這意味著它是一項藍海業(yè)務。在其價值取向與產(chǎn)業(yè)平均曲線大相徑庭時，的確沒有必要提前更新此項藍海業(yè)務，而是要在做大、做強這項業(yè)務的同時，密切關注、監(jiān)控其價值曲線的走向。然而，這并不意味著企業(yè)不能去開拓新的藍海業(yè)務，增加藍海業(yè)務在企業(yè)業(yè)務組合中的比重，以達到企業(yè)當前獲利能力和未來增長勢頭之間的更佳平衡。

TBR：怎么判斷即將推出的新產(chǎn)品或服務是否能受到用戶歡迎？

W.錢·金：在《藍海戰(zhàn)略》一書中，我們介紹了測試產(chǎn)品或服務的買方效用的工具，即買方效用定位圖。該工具通過對買方體驗周期的各個階段中，一項產(chǎn)品或服務在不同效用杠桿方面的表現(xiàn)，可以有效發(fā)現(xiàn)用戶的“痛點”。需要指出的是，該工具不僅適用于已有顧客的分析，也適用于“非顧客”群體。分別評估各個層次的顧客、非顧客的“痛點”所在，并找出其中的共通之處，往往能為企業(yè)經(jīng)理們提供創(chuàng)制突破性價值主張的靈感和路徑。具體的細節(jié)和應用辦法，可參見《藍海戰(zhàn)略》（擴展版）一書。

TBR：當今互聯(lián)網(wǎng)和信息技術的發(fā)展越來越快，很多顛覆性產(chǎn)品或服務的出現(xiàn)讓現(xiàn)有企業(yè)猝不及防。在這樣的環(huán)境下，我們是不是要重新定義自己的競爭對手？

W.錢·金：在產(chǎn)業(yè)的演變過程中，所謂顛覆一直在發(fā)生著。很多人認為追求藍海意味著改變現(xiàn)狀，也就意味著高風險。而實際上，裹足于紅海之間，一樣面臨著很大的風險。平時我們常談到新技術帶來的創(chuàng)造性破壞如何改變產(chǎn)業(yè)景框、顛覆性創(chuàng)新如何占領主流市場、藍海戰(zhàn)略如何開創(chuàng)和重塑產(chǎn)業(yè)。這些概念和趨勢，雖然各自有所不同，對于僅僅著眼于紅海、不去探索未來前景的企業(yè)來說，結(jié)果卻往往是一致的，即被取代、被顛覆。這就是紅海的風險。因此，在當今的時代，企業(yè)所需做的與其說是要重新定義競爭對手，不如說是要做好準備，通過適時采取市場開創(chuàng)式的戰(zhàn)略行動甩脫競爭對手。

藍海戰(zhàn)略，知易行難？

TBR：企業(yè)該怎么平衡探索未知市場和利用現(xiàn)有資源的矛盾？怎么利用好自己的現(xiàn)有優(yōu)勢？

W.錢·金：管理者之所以會感到他們陷入了探索或開掘間的兩難境地，是因為他們往往認為藍海只能開創(chuàng)于企業(yè)的核心業(yè)務之外。而事實上，很多企業(yè)都是在已有核心業(yè)務領域中開創(chuàng)了藍海，正如任天堂的Wii游戲機、蘋果公司當年的iMac一樣。這些藍海都源于已有產(chǎn)業(yè)的紅海內(nèi)部而不是外部。在每一個產(chǎn)業(yè)中，藍海就在你身邊。當企業(yè)錯誤地認為它們必須冒險脫離核心業(yè)務開創(chuàng)藍海時，它們往往要么在紅海中裹足不前，或者相反，變得好高騖遠，涉足那些與它們的知識、技能和優(yōu)勢鮮有重疊之處的產(chǎn)業(yè)，為成功增加了難度，而嘗試一旦失敗，就更令它們深陷在紅海之中。

TBR：采用藍海戰(zhàn)略需要企業(yè)內(nèi)部做出哪些決定？

W.錢·金：我想，與其說是決定，不如說是一系列心理和思想準備。首先，企業(yè)領導者要有走出紅海的勇氣。紅海的競爭雖然激烈，但環(huán)境卻是管理者所熟悉的，在紅海中競爭的方法也是他們所熟知的。但是為了企業(yè)的未來，領導者必須走出自己心理上的“舒適區(qū)”，勇于帶領企業(yè)踏出開創(chuàng)藍海的第一步。

第二，領導者應該正確掌握開創(chuàng)藍海、進行價值創(chuàng)新的方法。這需要他們?nèi)フJ真理解和掌握藍海戰(zhàn)略的概念、方法，厘清我們稱之為“紅海陷阱”的思維模式上的誤區(qū)，正確應用藍海戰(zhàn)略的實用框架、工具，以帶領企業(yè)制定和實施藍海戰(zhàn)略，少走彎路、錯路。

第三，領導者作為確保戰(zhàn)略實施的關鍵人物，特別要注意藍海業(yè)務的價值、利潤、人員三項主張之間的協(xié)調(diào)。在企業(yè)組織內(nèi)部，這三項主張往往分別由不同的職能部門如營銷、生產(chǎn)、人事部門負責。而戰(zhàn)略協(xié)調(diào)則是企業(yè)組織最高層管理者的責任。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)組織的三項戰(zhàn)略主張都同時追求差異化和低成本。這種支持差異化和低成本的協(xié)調(diào)性可確保戰(zhàn)略的有效性和可持續(xù)性。其中，人員主張直接關乎到戰(zhàn)略執(zhí)行的力度。領導者需要恰當處理企業(yè)內(nèi)部和外部各方利益相關者的關系，為戰(zhàn)略的有效執(zhí)行創(chuàng)造支持性的條件。

TBR：怎樣才能保證企業(yè)成功實施藍海戰(zhàn)略呢？企業(yè)通常會遇到哪些困難？

W.錢·金：任何戰(zhàn)略都存在執(zhí)行上的挑戰(zhàn)。無論是在紅海還是藍海中，企業(yè)就如同個人一樣，將想法轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆佣己芷D難。與紅海戰(zhàn)略相比，藍海戰(zhàn)略代表著對現(xiàn)狀的重大革新，這就加大了執(zhí)行的難度。所謂執(zhí)行上的組織障礙，主要有四層：一是認知上的障礙，如何喚醒員工，讓他們意識到戰(zhàn)略變革的必要性；二是資源上的障礙，如何以有限的資源實現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變；三是動力上的障礙，如何鼓動關鍵人士快速并執(zhí)著地行動，以實現(xiàn)與現(xiàn)狀的決裂；第四是企業(yè)政治上的障礙，如何獲取關鍵人士的支持，協(xié)調(diào)各方利益相關者的關系。

對此，藍海戰(zhàn)略提出了兩項執(zhí)行戰(zhàn)略的具體框架。一是“引爆點領導法”。其關鍵在于集中，而不是分散。我們認為，在每個組織中，都有一些人、行為和活動對組織的業(yè)績表現(xiàn)具有超凡的影響力。有效的執(zhí)行就是要節(jié)約資源、減少耗時、集中力量找到并利用組織中具有超凡影響力的因素。第二個框架則是“公平過程”?！肮竭^程”是我們創(chuàng)造的一個概念，用以表達管理范疇內(nèi)的程序公正。它的關鍵在于管理者在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中要自始至終貫徹“3E原則”，即主動接觸（員工）、解釋原委、明確期望。實施“公平過程”能夠有效激發(fā)員工的動力，令他們在戰(zhàn)略執(zhí)行上自愿合作。

TBR：不同的行業(yè)運用藍海戰(zhàn)略的方式應該也不太一樣？

W.錢·金：我們的研究顯示，藍海戰(zhàn)略適用于各類行業(yè)，從典型的消費品到B2B、工業(yè)、制藥、金融服務、娛樂、IT，甚至國防?！端{海戰(zhàn)略》一書通過展示豐富的案例詳盡闡釋了這一點。案例遍及多種多樣的、出人意料的行業(yè)領域，從私人公務客機的NetJets，到水泥生產(chǎn)商Cemex，再到娛樂業(yè)中的太陽馬戲團。在所有這些行業(yè)中，藍海戰(zhàn)略行動的邏輯、順序和過程都是一致的。這里尤其要指出的是B2B行業(yè)，處于這些行業(yè)的企業(yè)往往將其業(yè)務視為同質(zhì)化的貨品業(yè)務，幾乎沒有價值創(chuàng)新的空間。結(jié)果往往一語成讖——這些企業(yè)越是將其業(yè)務視為同質(zhì)化產(chǎn)品業(yè)務，他們越會如此去經(jīng)營他們的業(yè)務。而實際上，企業(yè)距離最終客戶越遠，就擁有越多杠桿來開啟創(chuàng)新價值，因為處于此鏈條中的每個企業(yè)都可以被視為一個客戶。即使一家企業(yè)看不到直接為下家客戶提供創(chuàng)新型價值的機會，它仍有機會為該客戶的客戶開啟創(chuàng)新型價值，以此類推。

TBR：不同國家的文化和市場環(huán)境也會影響到企業(yè)應用藍海戰(zhàn)略的過程？

W.錢·金：我們多年的觀察顯示，藍海戰(zhàn)略在各個國家、文化中都得到了應用，文化因素并不會影響到其戰(zhàn)略邏輯。法律、法規(guī)、倫理道德，對于任何商業(yè)行為都是具有約束力的，它們并不會對藍海戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯有更特殊的影響。當然，這一切的前提是，企業(yè)運行在相對自由、存在競爭的市場經(jīng)濟中。如果市場處于法律或行政命令規(guī)定的壟斷之下，那是談不上應用藍海戰(zhàn)略的。而在存在一定程度競爭的市場經(jīng)濟中，即便是在管制程度高的產(chǎn)業(yè)中，也有開創(chuàng)藍海的機會。

TBR：怎樣可以稱得上是成功實施了藍海戰(zhàn)略？

W.錢·金：一個成功的戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)三項戰(zhàn)略主張，即價值主張、利潤主張和人員主張。一個組織實施的任何戰(zhàn)略要想成功和可持續(xù)發(fā)展，就需要開發(fā)出能吸引買方的產(chǎn)品或服務，同時要創(chuàng)造一個商業(yè)模式，讓企業(yè)能從該項業(yè)務中獲利，此外，還需要能鼓舞為企業(yè)工作及與企業(yè)合作的人去執(zhí)行這一戰(zhàn)略。評估一個藍海戰(zhàn)略的實施是否成功，就要從這三方面達到的高度及它們的協(xié)調(diào)性上去判斷。

TBR：您能否給我們一些您認為成功的商業(yè)實例？

W.錢·金：《藍海戰(zhàn)略》擴展版更新了首版中幾乎所有案例的最新進展，也展示了很多新案例，例如蘋果公司的一系列藍海戰(zhàn)略行動、任天堂以藍海戰(zhàn)略為指導成功推出的電子游戲產(chǎn)品Wii、Salesforce.com在客戶關系管理軟件市場中開辟的藍海，以及“喜劇救濟”在慈善業(yè)中采取的藍海戰(zhàn)略行動等。具體細節(jié)參見該書。

人人談藍海，談對了嗎

TBR：您經(jīng)常見到的對藍海戰(zhàn)略的誤解都有哪些？

W.錢·金：最常見的錯誤多是對該理論的誤讀、對其概念的錯誤理解。例如，有些人認為，藍海戰(zhàn)略不過是“新瓶裝舊酒”，在很大程度上是對邁克爾·波特早期提出的“差異化競爭戰(zhàn)略”的一種引申。而實際上，差異化戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略理論所提出的通用戰(zhàn)略之一。它與藍海戰(zhàn)略是完全不同的。競爭戰(zhàn)略及其項下的差異化戰(zhàn)略，針對的是企業(yè)如何在已有市場中競爭這一問題。而藍海戰(zhàn)略，解決的則是企業(yè)如何開辟新市場的問題。差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)業(yè)結(jié)構給定的情況下，要求企業(yè)占領高溢價的位置，相應地也就意味著以高成本實現(xiàn)高價值。在這一前提下，價值和成本這兩者只可取一，不能兼得。藍海戰(zhàn)略則是要打破價值和成本之間的取舍定律，同時追求高價值和低成本。這就要求企業(yè)跨越不同市場或產(chǎn)業(yè)之間的界限，將關鍵競爭元素重新排序和組合，剔除和減少產(chǎn)業(yè)一貫比拼、卻不增加買方價值的元素，以降低成本，同時增加和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)未曾提供的元素，以達到買方價值的突破。然而因為藍海戰(zhàn)略重建市場、重新定義游戲規(guī)則，必然意味著另辟蹊徑、與眾不同，很多人便望文生義地將之與差異化戰(zhàn)略混淆。而實際上如上所述，二者如同蘋果和橘子，不可相比。差異化只是競爭戰(zhàn)略在已有市場中的一種定位選擇，而藍海戰(zhàn)略則是旨在開創(chuàng)新市場的全新戰(zhàn)略范式。

其他誤讀還有諸如將藍海戰(zhàn)略等同于以顧客為導向的戰(zhàn)略、將藍海等同于具有吸引力的熱點行業(yè)、將藍海戰(zhàn)略等同于開發(fā)新技術等。所有這些誤讀都會引起人們對商業(yè)現(xiàn)實的誤判，將一些現(xiàn)象和結(jié)果錯誤地與藍海戰(zhàn)略相聯(lián)系。更嚴重的是，這些誤讀又可能導致企業(yè)在開創(chuàng)藍海的過程中錯誤地應用藍海戰(zhàn)略的方法和框架，增加失敗的概率。對這些誤讀，我們在《藍海戰(zhàn)略》擴展版中歸納為十點，并做了深入的對比和澄清。

TBR：今年您又出了第二版《藍海戰(zhàn)略》，這和您的第一版有什么區(qū)別？

W.錢·金：2005年《藍海戰(zhàn)略》一書出版以后，我們陸續(xù)接到世界各地讀者和實踐者的反饋。他們的疑問主要集中在三點上。一是藍海的可持續(xù)性問題：企業(yè)開創(chuàng)藍海后，如何應對模仿者，如何避免讓藍海過早變紅，以保持強勁的利潤與增長？我們的研究顯示，關鍵是要協(xié)調(diào)藍海戰(zhàn)略的三項主張，即價值、利潤和人員主張。二是藍海的更新問題：無論保有藍海的時間有多長，終有一天，藍海會變紅；如何適時地更新藍海，令市場空間重煥活力、歷久彌新？這就需要企業(yè)持續(xù)監(jiān)控產(chǎn)業(yè)局勢，適時更新和再創(chuàng)藍海。三是有關藍海的誤區(qū)問題：一些企事業(yè)組織在踐行藍海的過程中，經(jīng)歷了挫折或失敗，原因是什么？到底是藍海戰(zhàn)略的指導框架不盡完善，還是實踐者在應用上出現(xiàn)了錯誤？我們的研究顯示，造成失敗的最重要原因在于管理者固有的紅海思維導致了他們對藍海戰(zhàn)略概念的誤解和其方法的錯誤應用，我們稱之為“紅海陷阱”。

在過去十年中，我們就上述這些問題進行了深入的探索和研究，最終得出了較系統(tǒng)性的、能令讀者滿意的答案。這些成果都收入在今年已正式出版發(fā)行的《藍海戰(zhàn)略》擴展版一書中。

中國市場怎么找藍海

TBR：中國未來十年會有哪些領域或者行業(yè)有潛力成為您所說的“藍?！?？

W.錢·金：這次中國之行中，很多人向我們詢問未來的“藍海行業(yè)”“藍海市場”在哪兒。而正如我在前面提到的，我們通常說“開創(chuàng)”藍海，而不是“進入”藍海。很多人誤將熱點行業(yè)、技術潮流當作藍海，呼吁企業(yè)及時進入。而當企業(yè)紛紛步入這些新興產(chǎn)業(yè)中時，紅海競爭便開始了。藍海戰(zhàn)略的分析單位是企業(yè)的“戰(zhàn)略行動”，也就是說，藍海戰(zhàn)略是業(yè)務層面的企業(yè)戰(zhàn)略。在我們對藍海戰(zhàn)略行動的歷史研究以及對藍海實踐的跟進研究中，我們發(fā)現(xiàn)的規(guī)律是，藍?？梢哉Q生在任何產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，且無論是行業(yè)的固有企業(yè)還是新入企業(yè)，無論企業(yè)規(guī)模大小，都能夠成功開創(chuàng)藍海。

因此，藍海并不是指已經(jīng)存在的某個新興、熱點行業(yè)，而是微觀層面的企業(yè)通過自己的戰(zhàn)略行動，開創(chuàng)的一片蘊含新需求的業(yè)務空間。藍海戰(zhàn)略既可以開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，也可以重塑、再創(chuàng)和擴展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)。因此，不要以一個產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力、是否看似有利可圖而判定企業(yè)應該主攻哪個市場。

TBR：如果有實踐者或?qū)W者對您藍海戰(zhàn)略的其他問題感興趣，您能否推薦一些信息或資源？

W.錢·金：繼《藍海戰(zhàn)略》擴展版后，我們還將推出一本新書，該書用豐富、鮮活的近期案例，詳細解析了在商業(yè)實踐中應用藍海戰(zhàn)略的步驟和實際效果。這本書將在不久的將來出版。目前，對藍海實踐感興趣的朋友們還可瀏覽藍海戰(zhàn)略的官方網(wǎng)站（www.blueoceanstrategy.com，語言選項有中文）， 上面實時列舉和展示了世界各地私營商業(yè)部門、公共部門、政府組織、非政府機構、非營利機構，乃至個人層面的藍海戰(zhàn)略實踐。