家族企業(yè)傳承，還有比財(cái)產(chǎn)繼承更重要的事

文丨陳凌

家族企業(yè)傳承，還有比財(cái)產(chǎn)繼承更重要的事

文丨陳凌

為什么有些家族企業(yè)能夠順利延續(xù)上百年，多數(shù)則不能？

家族企業(yè)的有效傳承，是否有其必要的或潛在的條件、紐帶？如果有，這些條件和紐帶是什么？筆者認(rèn)為應(yīng)該分以下三個(gè)層面。

智慧分家，避免財(cái)產(chǎn)糾紛拖垮企業(yè)

家族企業(yè)與家庭的聯(lián)系十分密切，當(dāng)上一代企業(yè)主退出歷史舞臺(tái)，企業(yè)首當(dāng)其沖要面臨的便是財(cái)產(chǎn)分割帶來的風(fēng)險(xiǎn)。臺(tái)灣王永慶家族的財(cái)產(chǎn)糾紛，自他2008年過世直到現(xiàn)在還沒有完全結(jié)束。

一般而言，家族事業(yè)的繼承模式，有以下五種。

1.獨(dú)子女接班、兄弟姐妹集體接班、婿媳接班、子女與職業(yè)經(jīng)理人共同經(jīng)營企業(yè)。這種繼承模式不存在財(cái)產(chǎn)分割的問題，挑戰(zhàn)在于繼承者對(duì)企業(yè)的經(jīng)營、治理能力。

2.將原企業(yè)交由外人打理，子女從原企業(yè)中分紅，獲得資金支持后，創(chuàng)立新企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。這種模式適于子女對(duì)原企業(yè)的業(yè)務(wù)不感興趣的情況。

3.將原企業(yè)徹底轉(zhuǎn)讓，子女獲得資金后創(chuàng)辦新企業(yè)。同樣適用于對(duì)原企業(yè)業(yè)務(wù)不感興趣的繼承者。

4.分口袋模式。方太就是典型案例，其創(chuàng)始人茅理翔將自己經(jīng)營的兩份業(yè)務(wù)分別傳于女兒和兒子。茅理翔聰明的地方在于，他先將第一份業(yè)務(wù)（慈溪無線電廠）傳于女兒，再與兒子共同創(chuàng)業(yè)（方太廚具），之后將新業(yè)務(wù)傳于兒子，并在二次創(chuàng)業(yè)時(shí)完成財(cái)產(chǎn)分割。

5.將財(cái)產(chǎn)分為企業(yè)、現(xiàn)金、基金會(huì)（信托基金）三部分。李嘉誠即采用此種傳承法，他將長江集團(tuán)（企業(yè)）傳于長子李澤鉅；將自己的現(xiàn)金留給次子李澤楷，用于其發(fā)展個(gè)人事業(yè)；另留一部分資產(chǎn)成立信托基金。分家是一門大學(xué)問，家族企業(yè)傳承也是如此。分不好，家會(huì)越分越小，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也增大；傳得好，家族事業(yè)才會(huì)越做越大。

子女接班意愿明確，父代仍有疑慮

大部分家族企業(yè)在思考傳承時(shí)，首先考慮的接班人都是子女。不過，當(dāng)今企業(yè)交接班出現(xiàn)問題的責(zé)任，更可能出在企業(yè)主方（父代），而不是子女。

根據(jù)對(duì)中國家族企業(yè)生存現(xiàn)狀的調(diào)查，企業(yè)主愿意交班、子女也愿意接班的比例是22.7%；企業(yè)主不愿意交班、子女也不愿意接班的比例為46.8%。兩相加總表示，兩代人就交班問題意愿一致的比例，高達(dá)79.5%。相對(duì)而言，企業(yè)主愿意交班、子女不愿意接班的比例，只有3.7%；而子女愿意接班、企業(yè)主不愿意交班的比例則有26.8%。根據(jù)調(diào)查，50歲以下的企業(yè)主中，有24.9%考慮過讓子女接管本企業(yè)；而在50歲以上的企業(yè)主中，這一比例則迅速上升至41.7%。

由以上四組數(shù)據(jù)可以看出，子女的接班意愿是相對(duì)明確的，反倒是企業(yè)主的交班意愿存在較大變數(shù)，關(guān)鍵問題在于子女的接班意愿和能力。此外，父代愿意交班，子女不愿接班，或者子女的能力、興趣不適于接下父輩事業(yè)的狀況同樣存在。根據(jù)調(diào)查，55.9%的企業(yè)主在內(nèi)部無合適人選時(shí)會(huì)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，但問題同樣在于未能及早考慮接班人問題。

無形資產(chǎn)傳承，重于財(cái)產(chǎn)繼承

有學(xué)者在研究偉大公司的長壽基因后發(fā)現(xiàn)，凡基業(yè)長青的公司都有以下相似要件：有利潤之上的追求；保存核心，刺激進(jìn)步；制定了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃；建立起公司治理結(jié)構(gòu)；擁有積極開放的企業(yè)文化；注意培養(yǎng)接班人團(tuán)隊(duì)；始終保持溝通；永遠(yuǎn)保有創(chuàng)業(yè)精神。

家族企業(yè)是家族與企業(yè)的共生體。家族是講求愛的地方，而企業(yè)講求的則是效率， 因此家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營往往需要平衡好更多元的因素。但無論多復(fù)雜，有如下4個(gè)法則是成功的家族企業(yè)一致遵循的。

1.連貫性（continuity）

追求夢想。企業(yè)是家族追求夢想的載體，家族努力保證企業(yè)的健康和連貫性，培養(yǎng)細(xì)心的、凌駕于資源之上的管家精神，鼓勵(lì)管理者具備長期學(xué)徒精神并長期任職。

圖片來源：中歐國際工商學(xué)院家族傳承研究中心

2.共同體（community）

聯(lián)合部落。繁榮的家族企業(yè)構(gòu)建一種類似氏族的緊密團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)員工的價(jià)值觀和對(duì)企業(yè)的忠誠，以及主動(dòng)合作的工作作風(fēng)。管理制度和金錢的刺激是其次的。

3.關(guān)系（connection）

做好鄰居。家族企業(yè)和他們的合作伙伴、顧客及其所處的社會(huì)，保持了一種長期廣泛的互利關(guān)系。這一關(guān)系超越了市場、合同交易的時(shí)間跨度、范圍和潛力。

4.指揮（command）

自由地活動(dòng)和調(diào)整。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人具有以快速、獨(dú)創(chuàng)的方式，對(duì)獨(dú)立活動(dòng)進(jìn)行判斷的能力，并借此經(jīng)常調(diào)整和更新公司。

歸納起來，決定企業(yè)基業(yè)長青的因素，包括夢想、文化、創(chuàng)業(yè)精神、人脈等等，其實(shí)都是無形的。因此，家族企業(yè)傳承，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是將資產(chǎn)分配好、交到后代手里那么簡單，更重要的是傳遞一種無形資產(chǎn)。

家族企業(yè)傳承無異于二次創(chuàng)業(yè)

國內(nèi)企業(yè)大多沒有很長時(shí)間的歷史積累，而是在改革開放和市場細(xì)分滯后于發(fā)達(dá)國家，以及全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化的大環(huán)境下，通過抓住機(jī)遇以及自己的努力，獲得了高速的經(jīng)濟(jì)增長?？梢哉f，中國的第一代企業(yè)家所處的市場環(huán)境，基本上屬于機(jī)會(huì)主義市場。

對(duì)中國家族企業(yè)來說，傳承問題之所以變得更有挑戰(zhàn)性，除了子女人數(shù)減少、城市化進(jìn)程使得中國人的家庭觀念日益淡化，家族內(nèi)外的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍也還在培養(yǎng)之中等因素外，更關(guān)鍵的問題還在于：賺了30年的機(jī)會(huì)錢之后，交給下一代的企業(yè)是不是體質(zhì)健康、能走得長遠(yuǎn)的企業(yè)？

接班議題，猶如二次創(chuàng)業(yè)的過程。重視繼承而忽視傳承，對(duì)家族企業(yè)發(fā)展是危險(xiǎn)的，畢竟財(cái)產(chǎn)、物質(zhì)可以繼承，而傳承則是一種精神，是基業(yè)長青更重要的條件和紐帶。

（作者為浙江大學(xué)管理學(xué)院副院長、浙江大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)家學(xué)院院長。）