焦化企業(yè)全面成本管理的深入探討

段晶晶

摘要：如今煤化工市場低迷，想要在現(xiàn)形勢下站穩(wěn)腳跟，并促進(jìn)煤化工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須不斷創(chuàng)新成本管理和成本控制的理念和方法，提升成本管理水平。本文以唐山中潤公司成本管理情況為例，通過深入分析公司成本管理現(xiàn)狀，就一直制約公司全面成本管理的因素進(jìn)行分析與闡述，并提出改進(jìn)意見，以有效控制成本，提升企業(yè)效益。

關(guān)鍵詞：焦化企業(yè) 核算級次 動力計量 成本閉合管理

一、煤化工市場形勢及中潤公司成本管理現(xiàn)狀

唐山中潤公司自2004年開始籌建，到2007年投產(chǎn)，投產(chǎn)時間正處于焦化行業(yè)高速增長時期。面對焦化產(chǎn)品價格持續(xù)上漲，焦化行業(yè)發(fā)展態(tài)勢極好的大環(huán)境，公司主要精力放在快速投產(chǎn)、達(dá)產(chǎn)，放在安全、項目建設(shè)、產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量上，對成本控制工作關(guān)注較少、對成本管理沒有足夠的認(rèn)識。

而自2014年11月份起，受鋼鐵市場繼續(xù)下行影響，焦化產(chǎn)品價格出現(xiàn)大幅下滑，同時受國際原油價格影響，化工產(chǎn)品價格出現(xiàn)斷崖式下跌，導(dǎo)致中潤公司2015年首次出現(xiàn)較大虧損。公司2016年度面臨的經(jīng)營形勢更加嚴(yán)峻，運(yùn)行成本壓力十分巨大。在這種情況下，公司更是加大成本分析力度，推進(jìn)全面成本管理工作，實施更加有效的降本增效方案，以達(dá)到提升企業(yè)效益的目的。

二、公司成本管理存在的問題

（一）核算級次不完善

公司成立初期，是邊生產(chǎn)邊建設(shè)，各車間的工段名稱沒有明確，成本項目只核算到車間。在后期逐漸完善后，車間形成規(guī)范的工段劃分，但對原材料的領(lǐng)用、水電費(fèi)的分配、固定資產(chǎn)存放等，都是沿用原來核算級次，沒有精確到工段，公司層面也沒有進(jìn)行統(tǒng)一梳理。這種情況造成關(guān)鍵工段成本核算模糊，對材料、水電、折舊等重要項目只能估算。

例如：煉焦分廠分焦?fàn)t工段、干熄焦工段、篩焦工段。干熄焦工段作為煉焦分廠的主要工段，作為公司重要環(huán)保項目及對標(biāo)時的主要指標(biāo)，要經(jīng)常核算其運(yùn)行成本。

表1顯示，2015年干熄焦總成本為7988萬元，主要為：氮?dú)饧盎瘜W(xué)藥品等材料費(fèi)支出：氮?dú)饽晗牧看蠹s900萬立方，年消耗成本370萬元，其他藥品、材料費(fèi)年消耗成本大約330萬元，年材料費(fèi)消耗總計700萬元;電費(fèi)1600萬元;水費(fèi)大約550萬元;折舊2500萬元。而這些項目除了材料中的氮?dú)饽軠?zhǔn)確計量外，其他項目因為我公司核算級次只精確到煉焦分廠，沒有單獨(dú)核算干熄焦成本，所以只能大致估計。由于沒有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)支持，在多次與相關(guān)焦化企業(yè)對標(biāo)時，我公司無法核算出精確的干熄焦運(yùn)行成本，很難通過對標(biāo)找出成本控制點(diǎn)。對于凈化車間、甲醇分廠等工藝復(fù)雜、工段較多的車間，各工段成本分配的準(zhǔn)確性更難保證。

（二）部分動力計量缺失

公司成立至今，在水電氣動力計量方面一直存在欠缺，計量數(shù)據(jù)模糊，造成核算車間成本困難加大。對影響成本主要因素電、蒸汽監(jiān)控缺乏，一直制約著成本精細(xì)化管理的道路，造成車間成本無法準(zhǔn)確計量，無從比較，從而無法達(dá)到控制成本的目的。下面分別從組成動力成本的電、氣進(jìn)行分析。

1、公司用電情況

公司2015年全年用電量為21065萬度，費(fèi)用11063萬元。以甲醇車間2015年成本費(fèi)用為例：甲醇車間2015年電費(fèi)成本為5057萬元，幾乎占全廠全年外購用電的50%，占甲醇車間總成本的三分之一。目前公司情況是由于安裝電表不全，車間工段無法給出準(zhǔn)確用電使用量。以估算的數(shù)值指導(dǎo)生產(chǎn)、考核成本，顯然沒有說服力。

2、公司用蒸汽情況

公司對蒸汽的管理同樣缺乏計量，以精苯分廠統(tǒng)計粗苯加工量和蒸汽消耗情況來看（如圖1）。

加工粗苯在450噸和600噸時出現(xiàn)兩個波峰。而正常蒸汽噸耗情況是，隨著粗苯加工量的增加噸耗蒸汽逐漸減少，最終趨于平緩。出現(xiàn)下圖這種情況的原因有兩種：1.蒸汽流量計量不準(zhǔn)確，統(tǒng)計數(shù)據(jù)有誤;2.加工粗苯在450噸和600噸時，生產(chǎn)出現(xiàn)問題導(dǎo)致蒸汽使用量過多。由于沒有有效計量，不能對蒸汽使用情況進(jìn)行準(zhǔn)確分析。而且在精苯車間生產(chǎn)苯加氫產(chǎn)品，蒸汽占成本的很大一部分，因而蒸汽使用效率直接影響到甲醇產(chǎn)品成本高低。

三、成本管理的相關(guān)對策

（一）明確核算級次，完善基礎(chǔ)計量

通過上述對公司成本管理現(xiàn)狀分析，公司成立這十年來，在基礎(chǔ)工作的管理上存在欠缺?，F(xiàn)在看來，恰恰是這一點(diǎn)，阻礙了成本全面深入管理的進(jìn)程。在如今焦化產(chǎn)品價格持續(xù)走低的市場情況下，改善這種狀況已經(jīng)迫在眉睫，刻不容緩。

首先，要從公司層面進(jìn)一步明確核算級次，規(guī)定把成本核算精確到工段。對原固定資產(chǎn)存放地點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一梳理，明確各固定資產(chǎn)的使用工段。這是一項工作量巨大的工作，需要公司下大決心進(jìn)行梳理，一旦完成將大大改善公司固定資產(chǎn)管理及成本精細(xì)核算工作，將對公司今后發(fā)展受益無窮;對原材料、薪酬等一切費(fèi)用發(fā)生，都要求核算到車間工段。

其次，對水電氣分配明確到使用工段。這需要公司完善計量工具，從細(xì)微處抓效益，任務(wù)雖然艱巨，工作雖然繁重，但這無疑是全面成本管理的基礎(chǔ)。

（二）加強(qiáng)應(yīng)用程序使用，實現(xiàn)車間成本閉合管理

公司在完善了車間核算級次和動力計量，保證提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的前提下，利用程序軟件搭建數(shù)據(jù)平臺，完成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。目前，公司正在使用的程序有會計用友軟件總賬系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、大宗物料管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這四個系統(tǒng)沒有關(guān)聯(lián)起來而是分別獨(dú)立運(yùn)行。下一步公司應(yīng)在車間設(shè)立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)車間數(shù)據(jù)實時上報，建立大宗物料數(shù)據(jù)平臺，對原料煤、粗苯大宗物料進(jìn)行實時監(jiān)控，通過合同、過泵數(shù)量錄入實現(xiàn)自動結(jié)算，自動形成報表。同時將管理軟件有效串聯(lián)，輸送到財務(wù)管理平臺和生產(chǎn)監(jiān)控平臺，最終形成數(shù)據(jù)的閉合傳遞，以此指導(dǎo)成本分析和生產(chǎn)作業(yè)。

（三）設(shè)置車間成本管理崗位，加大管理力度

要形成閉合的數(shù)據(jù)傳遞鏈條，需要在車間設(shè)置專門成本管理崗位，負(fù)責(zé)車間數(shù)據(jù)采集和錄入。同時，利用公司網(wǎng)站、專題講座等形式向員工廣泛宣傳成本費(fèi)用管理與控制的手段和方法，明確每個部門、每個員工對成本費(fèi)用控制的職責(zé)，讓全體員工切實樹立起成本管控意識，將成本費(fèi)用控制與管理的理念納入企業(yè)文化建設(shè)之中，在企業(yè)內(nèi)部筑起重成本控制、學(xué)成本管理、自覺維護(hù)企業(yè)利益的良好氛圍。

此外，還要加強(qiáng)企業(yè)員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并且將員工的個人利益與企業(yè)的經(jīng)營效果緊密地掛鉤，實行績效激勵機(jī)制。那么，每一名員工都會出色地盡職盡責(zé)、圓滿地完成本職工作。只有如此，我們企業(yè)的全面成本管理目標(biāo)才有望圓滿地實現(xiàn)。

綜上所述，在信息全球化的今天，面對同樣的市場條件，在焦化市場持續(xù)低迷的情況下，在國家淘汰劣勢產(chǎn)能的大形勢下，只有自身深挖內(nèi)潛，以不破不立的決心，改變自身陳舊的管理模式，才能度過行業(yè)的寒冬，迎來公司的春天。

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