責任成本控制在混凝土企業(yè)的運用

于海曼

【摘要】伴隨著經(jīng)濟社會的飛速發(fā)展，我國城市化進程也在不斷地加快，在這個過程中，我國混凝土行業(yè)也得到了突飛猛進的發(fā)展。但是，由于混凝土行業(yè)的高利潤，使很多企業(yè)紛紛加入進來，致使市場競爭日益加劇，但很多企業(yè)由于管理制度存在缺陷而影響了內(nèi)部管理的質(zhì)量，使單位營運存在較大困難。為了提高企業(yè)的競爭力，以在激烈的市場競爭環(huán)境中生存發(fā)展，就必須實行體制改革，制定出一套有利于企業(yè)發(fā)展的規(guī)章制度，對于促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展也具有重要的作用。

本文就如何對混凝土企業(yè)當中的責任成本實行控制進行了論述，首先介紹了在混凝土企業(yè)中，如何對責任中心實行劃分，并且對目標成本的確定做了簡要的介紹；其次，就如何在生產(chǎn)準備階段、生產(chǎn)過程中以及結(jié)算階段的責任成本控制進行分析，其大體在三個方面進行，在準備階段要做好資源的配置工作以及管理制度的完善，還有要減少材料的損耗。在生產(chǎn)過程中則要注意材料、運輸與維修的成本控制。最后，在結(jié)算時，要注意供應(yīng)前、中、后的成本控制；最后具體說明績效考核制度在混凝土企業(yè)對責任成本控制的重要意義。

【關(guān)鍵詞】運用 混凝土企業(yè) 責任成本控制

由于混凝土這個行業(yè)在前期的利潤特別高，吸引大量企業(yè)向這個市場做了大量的投入，致使其行業(yè)內(nèi)的市場競爭非常激烈，并且愈演愈烈。但是，目前大多數(shù)混凝土企業(yè)還沒有形成一個合理的成本管理制度，致使其內(nèi)部成本管控不到位，成本始終非常高，在這個愈發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境中難以繼續(xù)生存，以至于其只能通過在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面降低標準來彌補居高不下的成本，造成了嚴重不良的社會影響，并且導(dǎo)致其陷入了惡性循環(huán)當中。因此需要通過完善責任成本控制，強化內(nèi)部管理，提高管理水平，來實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

一、責任中心劃分與目標責任成本確定

在現(xiàn)代企業(yè)的管理會計中，責任成本是一個非常重要的部分，它以具體的部門作為對象，以部門的責任來收集成本，使得責任和成本實現(xiàn)了有機統(tǒng)一。在確定責任成本的時候，應(yīng)該遵守如下四條基本規(guī)則：可考核性、可計量性、可預(yù)計性和可控制性。

（一）劃分責任中心

責任中心[1]就是對于發(fā)生的一些經(jīng)濟責任，需要對其負責并且相應(yīng)地擁有一定的權(quán)利的組織。在實施責任成本的過程當中，可以依據(jù)責任范圍以及控制區(qū)域來劃分責任中心。在混凝土企業(yè)當中，一般都會將責任中心劃分為三級，一級責任中心由攪拌站組成，并且由攪拌站的站長擔任主要負責人。在一級責任中心建立后，再在此基礎(chǔ)上進行二級責任中心的建立，二級責任中心主要由攪拌站的各個分管部門組成，并且由各分管部門的領(lǐng)導(dǎo)擔任主要負責人。進而在其基礎(chǔ)上建立三級責任中心，三級責任中心以班組為單位，由攪拌班、維修班、電工班、調(diào)度室、罐車班、泵車班、炊事班、守衛(wèi)組、行政后勤組等組成，把責任落實到每一個班組，明確每一個人的職責，保障目標成本的實現(xiàn)。

（二）確定目標責任成本

由于攪拌站所有的成本都是可以通過人力來調(diào)控的，因此攪拌站所承擔的責任成本就是其全部成本。在攪拌站目標成本的確定過程中，一般都會采用“倒推法[2]”的方式，也就是依據(jù)“預(yù)期收入-目標利潤-稅金-期間費用”的計算方法來實現(xiàn)的，之后再根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及實際情況進行適當?shù)恼{(diào)整，進而確定企業(yè)的目標責任成本。除非是市場上發(fā)生了重大的變化或者是公司的戰(zhàn)略目標發(fā)生轉(zhuǎn)變，否則不得隨意更改目標成本。

二、有效控制生產(chǎn)準備階段責任成本

是否在生產(chǎn)準備過程中實施控制手段會在很大的程度上影響企業(yè)最終的成本。混凝土企業(yè)在對物料需求實行計劃制定時，要結(jié)合技術(shù)要求與開工時間，對人員以及車輛的安排做到總體協(xié)調(diào)，在既確保了質(zhì)量的同時，又能夠達到降低成本的目的。

（一）優(yōu)化資源配置，制定生產(chǎn)計劃

契約式生產(chǎn)是混凝土生產(chǎn)過程中的主要生產(chǎn)模式[3]，混凝土企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況與建筑施工有著緊密的聯(lián)系，其生產(chǎn)周期極其的不穩(wěn)定并且產(chǎn)量波動很大。要使生產(chǎn)成本有一個良好的控制，就要制定合理的生產(chǎn)計劃。對于生產(chǎn)計劃的制定就需要各個部門的負責人綜合考慮企業(yè)的資源與工程的施工情況，進行協(xié)調(diào)統(tǒng)籌安排。對生產(chǎn)計劃嚴格規(guī)定，明確人員工作情況、設(shè)備運作情況以及資源使用情況，根據(jù)生產(chǎn)過程中存在的問題實行有目的的部署，在所屬的攪拌站內(nèi)開展協(xié)調(diào)工作。與此同時，還要協(xié)調(diào)好建筑施工方，盡量使其不要在混凝土供應(yīng)的高峰期開工，避免過于頻繁的租賃，使租賃成本最小化。而要想使得租賃成本以及資源調(diào)配成本降低就必須制定合理的生產(chǎn)計劃安排與資源配置，這些問題都由生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的副站長負責，并且進一步下放到各個部門班組。

（二）制定管理制度，控制人工費

在管理制度的制定過程中，要嚴格按照企業(yè)的實際情況進行，提升其可執(zhí)行性。依據(jù)每個崗位的具體情況，在該崗位安排適當?shù)娜藬?shù)，避免出現(xiàn)重復(fù)管理的現(xiàn)象。與此同時，還要加強企業(yè)員工的全能型培養(yǎng)，以便于在出現(xiàn)緊急情況的時候能夠有人頂上去。在實際的生產(chǎn)過程中，對于攪拌站的人工費用要嚴格按照整個混凝土行業(yè)的先進水平實行預(yù)算，進行總額控制。攪拌站的站長將其分配到下屬的各個分管領(lǐng)導(dǎo)，再由各個分管領(lǐng)導(dǎo)將人工費分配給各個班組。

（三）控制混凝土配合比，降低材料消耗

混凝土的配合比就是指在混凝土當中對各種組成材料所使用的比例關(guān)系[4]。在混凝土的配合比的制定過程當中，要嚴格按照國家的有關(guān)規(guī)定，滿足強度等級的要求以及耐久性的要求，在遵守上述要求的基礎(chǔ)上嚴格按照配比參數(shù)盡量的節(jié)約水泥的使用量以達到降低材料消耗的目的。

三、有效控制生產(chǎn)過程階段責任成本

在混凝土企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，也要讓責任成本控制得到落實。對于其成本控制的目標要明確，主要包括[5]材料成本、運輸成本和維修成本。并且，根據(jù)每一個成本的自身特點和管理環(huán)節(jié)的薄弱處，確定控制點，運用一些合理方法，將責任分解到各個班組和個人的頭上。

（一）材料成本

在所有的生產(chǎn)企業(yè)當中，材料成本大約占據(jù)了其總成本的75%[6]。因此，能否對材料成本實現(xiàn)有效的控制關(guān)系到企業(yè)的效益問題?；炷疗髽I(yè)的原材料都是由采購部門來進行統(tǒng)一負責的，材料成本的控制對象主要是消耗使用的控制以及在采購管理過程中的成本控制[7]。對攪拌站的材料使用情況實行嚴格的考核，以標準的配合比為依據(jù)，對實際材料的消耗量與理論消耗量實行比較，防止因為配合比的不合理而造成材料的浪費。在計算混凝土的消耗量的過程中，因為其不同于一般的材料，必須通過盤庫的方法來進行，而盤庫的方法大都采用目測，這樣就很容易造成特別大的誤差。所以，為了能夠減少不必要的誤差，可以采取以下辦法：第一，減少盤庫的時間間隔，盡量做到每天盤查一次，或者是每隔一天盤查一次庫房；第二，將盤庫所得的數(shù)據(jù)跟攪拌機顯示的數(shù)據(jù)進行對比，結(jié)合考慮含水量的因素，明確混凝土的消耗量；第三，如果發(fā)現(xiàn)存在盤盈或者是盤虧的現(xiàn)象，一定要及時查明其原因，當粉料的差異大于2%，骨料的差異大于5%時就屬于非正常盈虧。這時產(chǎn)生的材料成本由技術(shù)副站長擔當?shù)谝回熑稳?，其再把責任下放到各個班組和個人身上，查明原因，承擔責任。

（二）運輸成本

燃油成本和租賃成本共同組成了運輸成本。在攪拌站中，擁有很多種不同類型的攪拌罐車，每一種類型的攪拌罐車的耗油量都不盡相同，根據(jù)每一種車型制定不同的耗油指標。同時，還要考慮攪拌車在行駛過程中使用的耗油量以及其在停止?jié)仓r候所需要的耗油量，根據(jù)具體的工作需要，綜合考量攪拌罐車的行駛距離以及澆筑時間，計算出所需要的燃油數(shù)量，再與實際的油耗進行比較，避免在施工過程中攪拌罐車司機偷油賣油等現(xiàn)象的發(fā)生。在具體的工作當中，車輛的油耗成本是由負責管理車輛的副站長和司機共同負責，通過對實際的油耗與理論油耗的分析，考核其調(diào)度發(fā)車的合理性，評價其崗位的勝任能力。

（三）維修成本

混凝土企業(yè)在生產(chǎn)過程中，要充分的利用現(xiàn)代科學(xué)手段與設(shè)備，提高生產(chǎn)效率。同時，也要避免因過度作業(yè)而產(chǎn)生的設(shè)備損壞。對設(shè)備應(yīng)該堅持經(jīng)常維護與保養(yǎng)，培養(yǎng)工作人員以養(yǎng)代修的理念，這樣能夠在一定程度上降低企業(yè)的維修成本。決定維修成本的關(guān)鍵性因素是配件本身的質(zhì)量與平時對設(shè)備的使用情況。因此，要嚴格把好質(zhì)量關(guān)，避免劣質(zhì)配件的使用，同時加強維修人員的專業(yè)能力，制定嚴格具體的操作規(guī)程，對設(shè)備進行定期的保養(yǎng)維護以及工作人員對設(shè)備的使用情況進行考核。

四、有效控制工程結(jié)算階段責任成本

攪拌站在進行最終的結(jié)算的時候，一般都會采用圖紙結(jié)算的方式來進行，這樣，在很大的程度上增加了對結(jié)算損失的控制難度，只有在整個結(jié)算的過程當中加強管理與監(jiān)控才能夠?qū)崿F(xiàn)對結(jié)算損失的有效控制。

（一）供應(yīng)前控制

在供應(yīng)前對結(jié)算損失進行控制主要是從兩個方面來進行：一是要對合同當中制定的結(jié)算條款進行規(guī)范，因為在建筑物施工的過程當中基本上都會使用到鋼筋，鋼筋的體積大約為混凝土的2%，所以在簽訂合同的過程中要明確將鋼筋從結(jié)算量當中扣除出去，在根本上對結(jié)算損失實施控制；二是用圖紙量來對生產(chǎn)實行指導(dǎo)，在實際供應(yīng)之前，要對圖紙供應(yīng)量做一個嚴格的計算，并且在澆筑之前還需要預(yù)算工作人員親臨現(xiàn)場做實地考察，檢查施工設(shè)施跟圖紙是否存在差異，尤其是一些隱蔽工程的驗槽，對負量差實行嚴格的控制。

（二）供應(yīng)中控制

在混凝土的供應(yīng)過程中，要想有效的控制結(jié)算損失，就需要確保所有的混凝土都能夠被準確無誤的澆筑到指定的部位，只有這樣，才能夠在最后形成結(jié)算量。要想實現(xiàn)上述目標，需要從如下幾個方面來入手：第一點，要杜絕施工過程中攪拌車遺撒混凝土現(xiàn)象的發(fā)生，加強施工過程的管理，嚴格按照規(guī)章制度操作混凝土攪拌車，同時，還要嚴格監(jiān)控工地上倒賣混凝土的行為，對違反法律倒賣者，一定要進行嚴厲的處罰；第二點，對剩退灰做出嚴格的控制；第三點，實地考察施工現(xiàn)場，看其是否與圖紙存在差異。

（三）供應(yīng)后控制

在供應(yīng)完成之后，應(yīng)該立即對差異進行計算，之后對計算出來的差異實行認真的分析，找出相關(guān)的責任負責人，對其中出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)加強管理；對于本次的實際供應(yīng)量則可以留作日后的參考，避免發(fā)生圖紙的失誤問題；按照合同嚴格執(zhí)行各個階段的結(jié)算，避免發(fā)生結(jié)算量差不容易控制的情況。

五、攪拌站責任成本績效評價

要想做好成本控制，就必須要做好權(quán)、責、利的有機結(jié)合，建立起來相應(yīng)的績效評估機制，健全責任成本的管理體系。在績效考核過程中要制定合理的考核標準，加強監(jiān)督力度，對績效考核的要求也要做到嚴格執(zhí)行。

（一）確定成本考核指標

首先，在對攪拌站中的每一個項目的目標成本實行測量的過程中，要以行業(yè)先進水平和企業(yè)中最好的水平作為依據(jù)，將成本按照其與產(chǎn)量的關(guān)系劃分為固定成本與變動成本兩種。

其次，按照與各個崗位的關(guān)系將目標成本下放到單位內(nèi)部的各個崗位與個人身上，按照影響目標成本的因素來對各個崗位與個人實行績效考核。

（二）確定成本考核周期

在混凝土企業(yè)的成本考核周期制定過程中，應(yīng)該嚴格按照如下幾點進行：

1.職位的性質(zhì)。對于職位工作績效進行考核工作是比較容易的，因此，它的考核周期可以短一些。

2.指標的性質(zhì)。對于那些性質(zhì)穩(wěn)定的指標，它們的考核周期就需要長一些；對于那些不是特別穩(wěn)定的指標考核周期就需要短一些。

3.標準的性質(zhì)。在確定考核周期時，還要能夠保證在這個時間段之內(nèi)，員工經(jīng)過自身的努力能夠完成制定的標準。

（三）落實成本績效考核

在對成本實行績效考核的過程當中，要真正的做到真實、客觀、公平、公正。制定相應(yīng)的獎懲機制，對于那些沒有達到考核標準的員工予以相應(yīng)的處罰，而對于那些在考核期間工作狀態(tài)良好的員工則應(yīng)給予一定的獎勵。同時，在績效考核的過程中也要特別注意獎懲政策的落實，堅決杜絕只獎不罰的情況的發(fā)生。在獎勵的過程當中，應(yīng)該采用物質(zhì)獎勵與精神獎勵并重的方法，在精神上予以員工一定的激勵。

六、總結(jié)

混凝土企業(yè)具有非常長的生產(chǎn)供應(yīng)鏈，每一個環(huán)節(jié)都要把責任成本落到實處。攪拌站是一級責任中心，由站長擔任主要負責人，再將其責任下派，使每一個人都承擔著一定的責任，這樣有助于落實各級、各崗位人員責任，有效實施企業(yè)成本控制。并且在生產(chǎn)的準備階段，進行階段和最后的結(jié)算階段都應(yīng)該將責任制落實到每一個人的身上，形成崗位責任制。在生產(chǎn)過程中，制定績效考核制度，明確職責，使得獎懲制度落到實處，從而推動混凝土企業(yè)的責任成本管理制度建設(shè)，有效實施成本管理控制，提高工作效率，降低生產(chǎn)成本，提高混凝土企業(yè)的盈利能力，增強參與市場競爭的能力，確保在激烈的市場競爭中占有一席之地，實現(xiàn)自身的健康、持續(xù)發(fā)展，完成發(fā)展戰(zhàn)略目標。

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