人才與體制的關(guān)系

陳彩虹

人才與體制的關(guān)系

陳彩虹

陳彩虹，中國建設(shè)銀行董事會(huì)秘書，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟(jì)學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

對(duì)于公司人才流動(dòng)，人們更多關(guān)注的，是公司之間的流進(jìn)流出，對(duì)公司內(nèi)部的流來流去，關(guān)注不多。在大多數(shù)治理者心目中，只要將人才穩(wěn)住在公司內(nèi)部就是成功——“肥水未流外人田”，就一定會(huì)“肥”自己的地。

其實(shí)，人才在公司內(nèi)部的流動(dòng)是很要緊的。只不過，這種流動(dòng)，主要是公司治理者主動(dòng)安排的，歸在人力資源配置和調(diào)整的范圍，大多沒有將其看成“人才流動(dòng)”。與此同時(shí)，那種人才自主、自愿和自由的內(nèi)部流動(dòng)，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，數(shù)量不多，也不顯在。這既受制于公司的體制、機(jī)制，還受制于人才所在部門的“鉗制”。人們不大關(guān)注這個(gè)問題，情有可原。

然而，對(duì)于治理者，人才的內(nèi)部流動(dòng)，不僅必須給予足夠關(guān)注，更應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究，并提出相應(yīng)策略。這個(gè)問題的重要性在于，人才與體制之間，總是存在或和諧、或互補(bǔ)、或摩擦、或沖突的關(guān)系，不論是公司主動(dòng)安排、還是人才自我決定的流動(dòng)，都將帶來人才與體制之間關(guān)系的正向性改善或負(fù)向性變化，深刻地影響到治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在這里，我們集中討論公司治理者主動(dòng)安排的流動(dòng)。從治理者主觀意愿上講，這種流動(dòng)與現(xiàn)存體制一定是“和諧、互補(bǔ)”的，目的在于正向地支持公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。觀察表明，在大多數(shù)公司中，“人盡其才”，是安排人才流動(dòng)的最高原則——有些公司干脆白紙黑字寫就了“人才戰(zhàn)略”；有些公司雖然沒有落在文字上，卻在治理者心中生了根，成為了言行的驅(qū)動(dòng)。在此原則下，許多公司成就了內(nèi)部人才流動(dòng)的良好實(shí)踐。從現(xiàn)實(shí)來看，當(dāng)人才和體制的關(guān)系高度契合時(shí)，實(shí)踐的客觀效果，通常也是最優(yōu)的。可見，公司之內(nèi)的人才之“肥水”，需要治理者結(jié)合體制的特點(diǎn)，進(jìn)行“和諧、互補(bǔ)”的配置和調(diào)整，才能夠“肥”自己的地。

所謂人才和體制之間“和諧”的關(guān)系，是指現(xiàn)有人才在既有體制下，最好地發(fā)揮其體力、腦力功能，將人的體力和腦力支出，成功地轉(zhuǎn)化成中間智慧，再轉(zhuǎn)化成實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值的狀態(tài)。“和諧”關(guān)系涉及的體制，并不一定是當(dāng)下社會(huì)共認(rèn)的“先進(jìn)體制”；其人才，也不一定就是社會(huì)、行業(yè)、區(qū)域之內(nèi)頂尖的“佼佼者”?！皩汃R配好鞍”當(dāng)然好，這是“和諧”的最高境界。但這等境界，對(duì)于大多數(shù)公司，并不容易企及——“寶馬”不是誰都有，“好鞍”也是需要高成本的。相比較而言，“鞋合腳”的原則更為適合普羅大眾的公司，因?yàn)榇┻@樣的鞋，走路才能又穩(wěn)又快又持久?？匆谎勰羌炔皇恰吧鲜泄尽保瑑?nèi)部治理方式還不時(shí)髦的華為公司，人才和體制的關(guān)系是“和諧”的，以至于一些上市公司后悔“掛牌上市”。

人才和體制之間的“互補(bǔ)”關(guān)系，值得把玩。世界上沒有完美的人才，也沒有完美的體制，但卻可以由人才和體制之間的優(yōu)劣勢互補(bǔ)，構(gòu)造出相對(duì)完美的運(yùn)作體系，為實(shí)現(xiàn)治理目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。應(yīng)當(dāng)說，“互補(bǔ)”性的內(nèi)部人才流動(dòng)安排，是公司治理者一個(gè)重大的事項(xiàng)，也是一個(gè)不容易做好的事項(xiàng)。這是因?yàn)椋l(fā)現(xiàn)、認(rèn)知人才的優(yōu)勢和體制運(yùn)行中的缺陷，或者深刻認(rèn)知體制的特征和人才的不足，都不是簡單的事情；而將人才和體制的長短之處進(jìn)行“互補(bǔ)”式的配置，更需要戰(zhàn)略眼光、務(wù)實(shí)態(tài)度和操作技巧；有時(shí)，還需要治理者識(shí)才、惜才和用才的寬厚情懷，以及大刀闊斧改革體制的斷腕式勇氣。在某種視角上看，做好了公司內(nèi)部人才流動(dòng)的“互補(bǔ)”式安排，公司治理也就成功了一半。

一家公司人才和體制之間的關(guān)系，最復(fù)雜的，就是兩者的“摩擦”和“沖突”。由于“摩擦”和“沖突”總是會(huì)通過具體事項(xiàng)表現(xiàn)出來，人才與體制的這種“不和諧”關(guān)系，總體而言，并不難發(fā)現(xiàn)。然而，如此的“摩擦”和“沖突”，究竟是公司體制缺陷帶來的，還是復(fù)雜的人際關(guān)系衍生的，擬或是人才自己“個(gè)人原因”生發(fā)的，需要客觀和細(xì)致地分析，才能得到相對(duì)準(zhǔn)確的結(jié)論。這就給治理者提出了一個(gè)重大的任務(wù)——找準(zhǔn)“不和諧”的原因，對(duì)癥下藥，有針對(duì)性地調(diào)整人才的位置或?qū)蛹?jí)，有效地化解人才與體制的“摩擦”和“沖突”，將人才不僅穩(wěn)定在公司內(nèi)，更能夠引入到與體制“和諧、互補(bǔ)”的關(guān)系之中去。

鑒于內(nèi)部流動(dòng)對(duì)于構(gòu)建人才和體制關(guān)系的重要性，一個(gè)有遠(yuǎn)見的公司，必須有自己的“人才流動(dòng)戰(zhàn)略”，下意識(shí)地規(guī)劃和構(gòu)建人才與體制的良好關(guān)系，實(shí)現(xiàn)人才內(nèi)部流動(dòng)的制度化和具體化。遺憾的是，大量公司至今主流的治理方式，還是經(jīng)驗(yàn)型的——憑借歷史的、傳統(tǒng)的和習(xí)慣的做法，以及治理者的直觀感受，進(jìn)行人才的配置和調(diào)整，缺乏對(duì)人才和體制關(guān)系的科學(xué)分析，沒有中長期戰(zhàn)略性的規(guī)劃，也沒有年度的流動(dòng)安排，隨機(jī)性大，隨意性強(qiáng)，人才作用的發(fā)揮也就難有整體性和連續(xù)性的效果了。

應(yīng)當(dāng)說，這是當(dāng)下公司治理中，一個(gè)可以稱之為“空白”的區(qū)域。那么，如何來填補(bǔ)這一“空白”呢？治理經(jīng)驗(yàn)表明，“問題導(dǎo)向”最為有效——找準(zhǔn)了主要問題，“人才流動(dòng)戰(zhàn)略”就會(huì)有清晰的目標(biāo)，解決問題就將有針對(duì)性。我們要問，現(xiàn)在的主要問題是什么呢？

一是一些公司雖然有“人才戰(zhàn)略”，但僅僅是“名分戰(zhàn)略”。

所謂“名分”是指職務(wù)、職稱、頭銜、學(xué)歷、各類證書等，此等“戰(zhàn)略”下，配置和調(diào)整的就是這些“名分”，恰恰真正人才與體制的直接關(guān)聯(lián)，即是否“和諧、互補(bǔ)”等，沒有分析，更不是依據(jù)——“重要部門”通常是配置職務(wù)高、職數(shù)多的人才，而“研究部門”則職稱高、學(xué)歷高的人才等，至于現(xiàn)行體制是否真正需要如此，沒人說得清楚。

二是人才的部門所有制嚴(yán)重。

人才一經(jīng)“落地”某個(gè)部門，即使是公司整體需要進(jìn)行調(diào)整，也是困難得很。除非“提拔調(diào)動(dòng)”，真正“根據(jù)需要”的調(diào)整，大多以變相的方式完成——關(guān)聯(lián)部門調(diào)換一般人員調(diào)出，或同意人才調(diào)整卻討價(jià)還價(jià)要求其他資源增加，等等。由于缺乏人才與體制關(guān)聯(lián)的科學(xué)分析，公司層面調(diào)整的理由籠統(tǒng)含糊為多，人才所在部門固守人才的“鉗制性”抵抗，也大多能夠成功。

三是“收容所式”的體制安排。在不少公司中，非自然地形成了一些“邊緣化”的部門，它們成了其他部門“擠出”人才的“收容所”。鑒于一家公司極少存在人才“絕對(duì)過?！钡那闆r，這種“收容所式”的安排，明確無誤地表明人才與體制關(guān)系的不正常狀況。觀察來看，通常是一些部門“有名分”者成堆，一些部門實(shí)用人才相對(duì)較多，人才分布整體畸形，部門內(nèi)部則摩擦、沖突顯化；而“鞋不合腳”的體制無法調(diào)整或調(diào)整困難，“名分者”和實(shí)用人才不能直接統(tǒng)一調(diào)度。結(jié)果，一些部門相對(duì)多余的人才，就被迫“擠進(jìn)”了“收容部門”。這個(gè)問題，在大、中型集團(tuán)公司中較為突出。

四是形式上的對(duì)口管理。人才所學(xué)專業(yè)、過往的經(jīng)歷，常常被轉(zhuǎn)化成“對(duì)口管理”的基本理由，這并無不妥。但將其固化成人才配置和調(diào)整的最高原則，無視人才性格、習(xí)慣、悟性和工作能量等的豐富性，特別是治理實(shí)踐中表現(xiàn)出來的新特征，顯然是盲目的。由此而來，人才被誤用、閑置和浪費(fèi)，也就難以避免了。這種情況，在很多公司都是存在的。

五是過于頻繁的流動(dòng)和過于固定的配置。這兩種相對(duì)極端的情況，主要表現(xiàn)在那些處于一定管理位置的人才身上。過于迷信人才個(gè)人的能量，忘記了治理環(huán)境和體制特征，一些人才被頻繁調(diào)來調(diào)去，一些人才則“非他不能”而固定在某個(gè)位置上。流動(dòng)的頻繁，會(huì)大大地增加人才對(duì)新部門的進(jìn)入成本（包括熟悉環(huán)境、重構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)等）；固化的配置，則容易助成人才的慣性思維和經(jīng)驗(yàn)至上。兩者都不是公司治理中建立和改善人才與體制關(guān)系的合理選擇。

綜合以上問題來看，公司治理者深刻認(rèn)知人才與體制或正向或負(fù)面的關(guān)系，是解決問題的關(guān)鍵所在。從這一點(diǎn)上看，一家公司有沒有“人才流動(dòng)戰(zhàn)略”的文字并不重要，重要的是治理者必須時(shí)刻將人才與體制關(guān)聯(lián)起來思考，以強(qiáng)化“和諧、互補(bǔ)”為本，以弱化“摩擦、沖突”為要，下意識(shí)地配置和調(diào)整好公司內(nèi)部的人才分布結(jié)構(gòu)。