試論小型工程設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)施ERP的途徑與對策

姜傳志++胡增會

摘要：本文根據(jù)Y公司ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，分析總結(jié)了小型工程設(shè)計(jì)企業(yè)在管理資源有限的情況下，如何通過多種管理舉措提高運(yùn)維效率，保證系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行。文中首先對ERP實(shí)施環(huán)境進(jìn)行分析，進(jìn)而介紹了分公司在日常運(yùn)維管理、權(quán)限管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。最后針對小型工程設(shè)計(jì)企業(yè)的ERP實(shí)施提出了一些建議。

關(guān)鍵詞：ERP；流程優(yōu)化；非增值作業(yè)；團(tuán)隊(duì)建設(shè)

中圖分類號：TP311 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-02

隨著現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的發(fā)展，ERP已經(jīng)成為提高企業(yè)整體管理水平的主要途徑之一。小型工程設(shè)計(jì)企業(yè)作為工程建設(shè)行業(yè)中極具成長性的部分，實(shí)施ERP既有利于夯實(shí)管理基礎(chǔ)，又能夠滿足所處企業(yè)集團(tuán)的整體管理需求，是一個長期發(fā)展趨勢。但是，相比ERP應(yīng)用較為成熟的傳統(tǒng)制造業(yè)和大型企業(yè)，小型工程設(shè)計(jì)企業(yè)有著許多迥然不同的特點(diǎn)，其實(shí)施方案也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。

中國石油工程建設(shè)公司華東環(huán)境巖土分公司（以下簡稱“分公司”）屬于典型的小型工程設(shè)計(jì)企業(yè)，主要從事巖土工程、安全評價(jià)等技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，下轄三個子公司，員工三百余人。近年來依靠技術(shù)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，年均復(fù)合增長率超過15%。按照中石油集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，分公司結(jié)合自身實(shí)際成功實(shí)施了ERP系統(tǒng)上線，并在運(yùn)維過程中取得了良好效果。以下此經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，探討分析小型工程設(shè)計(jì)企業(yè)ERP實(shí)施途徑和對策。

一、ERP實(shí)施的環(huán)境分析

在ERP建設(shè)和運(yùn)維的過程中，筆者深深體會到，要想真正有效實(shí)施ERP，避免其成為管理“孤島”，就必須充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況設(shè)計(jì)實(shí)施方案。而分析實(shí)施環(huán)境則是首當(dāng)其沖的環(huán)節(jié)。

ERP實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)境因素

總體而言，筆者認(rèn)為ERP實(shí)施環(huán)境可以概括為三個方面，即制度基礎(chǔ)、資源限制和管理需求。所謂“制度基礎(chǔ)”，是指企業(yè)固有的制度體系、部門崗位責(zé)任規(guī)定，以及員工的制度遵循水平，它是實(shí)施工作的基石。所謂“資源限制”，是指企業(yè)擁有的人力和物力資源狀況，它是ERP實(shí)施的直接支持條件。所謂“管理需求”，則是指管理層和其他利益相關(guān)者對ERP信息的需求，滿足管理需求是系統(tǒng)長期健康運(yùn)行的根本動力。

就分公司而言，首先，在“制度基礎(chǔ)”方面，由于分公司成立短，處于快速發(fā)展期，所以在制度建設(shè)、管理積淀、職責(zé)分工和員工素質(zhì)等諸多方面都存在缺陷。其次，在“資源限制”方面，雖然員工總數(shù)不少，但由于國內(nèi)外在執(zhí)行項(xiàng)目高達(dá)二百余個，導(dǎo)致絕大多數(shù)人力資源都需投入生產(chǎn)，管理人員配備嚴(yán)重滯后。這導(dǎo)致了ERP運(yùn)維人員呈現(xiàn)兩大特點(diǎn)，即普遍兼職和變動頻繁。這極大削弱了運(yùn)維人員的技術(shù)水平，阻礙ERP運(yùn)維團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，逐漸使ERP崗位演變?yōu)椤盃C手的山芋”。最后，在滿足“管理需求”方面，由于分公司組織規(guī)模較小，業(yè)務(wù)相對簡單，因此對信息整合的需求不夠迫切。這就導(dǎo)致ERP實(shí)施初期對管理的提升效果不明顯，不利于爭取項(xiàng)目資源投入。

二、主要實(shí)施措施

（一）領(lǐng)導(dǎo)大力推動，保證初期動力

如前所述，滿足管理需求是ERP健康運(yùn)行的根本動力，但在上線和初期運(yùn)維中這一目標(biāo)很難達(dá)到，因此就需要領(lǐng)導(dǎo)的大力推動作為補(bǔ)充。項(xiàng)目啟動伊始，分公司成立了ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)ERP實(shí)施的總體領(lǐng)導(dǎo)。由總會計(jì)師直接督導(dǎo)，財(cái)務(wù)部專人負(fù)責(zé)具體組織，各部門按需配合，有效保證了初期支持資源的配備?？朔藛T本已不足的客觀困難，派遣關(guān)鍵用戶到上級單位項(xiàng)目組集中辦公，保持系統(tǒng)建設(shè)工作與總部同步。各級領(lǐng)導(dǎo)對實(shí)施人員給予極大支持，直接批復(fù)各類意見和方案，使各項(xiàng)制度建設(shè)進(jìn)展迅速。

（二）優(yōu)化管理流程，降低溝通成本

為了提高運(yùn)維效率，消除非增值作業(yè)，分公司高度重視流程梳理和單據(jù)設(shè)計(jì)工作。通過流程梳理科學(xué)設(shè)計(jì)單據(jù)，又通過單據(jù)設(shè)計(jì)減少流程執(zhí)行的信息溝通成本。具體來說，首先，對各類主數(shù)據(jù)申請表的設(shè)計(jì)力爭達(dá)到“一單到底”，即執(zhí)行人員只需自上而下按照表單內(nèi)容逐項(xiàng)操作，即可完成運(yùn)維過程。所有信息在表單中逐項(xiàng)登記，不需另行溝通。從而把表單作為操作指引和信息溝通的主渠道。其次，廣泛征求運(yùn)維人員對單據(jù)設(shè)計(jì)的意見，及時進(jìn)行修訂，促使運(yùn)維人員參與其中，更好的理解把握各類單據(jù)的使用方法。第三，對原有表單進(jìn)行改造，在保持單據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)性的前提下提高系統(tǒng)運(yùn)維的流暢性。如對原有的《工程項(xiàng)目收入情況確認(rèn)表》進(jìn)行改造，增加了ERP合同編號、WBS編號、預(yù)制發(fā)票編號等ERP結(jié)算信息，并將其作為會計(jì)收入確認(rèn)的主要原始憑證加以歸檔。第四，利用內(nèi)控手冊外流程梳理工作的契機(jī)，將現(xiàn)有工作流程作為一項(xiàng)手冊外流程加以制度化，使運(yùn)維有章可循，也為后續(xù)新用戶的操作提供了指引。

（三）設(shè)計(jì)權(quán)限組合，保證控制有效

權(quán)限管理是ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵部分之一，也是內(nèi)部控制的重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容。分公司結(jié)合崗位設(shè)置實(shí)際情況，認(rèn)真分析研究了ERP崗位不相容的相關(guān)要求，在授權(quán)之前對所涉及的末級權(quán)限進(jìn)行“打包”，設(shè)置了四類角色。如下表所示：

按此賦權(quán)，只要不將多個角色賦予同一人，即可滿足內(nèi)控崗位牽制要求。也就是說，運(yùn)維人員申請權(quán)限時，只要權(quán)限屬于同一角色范圍內(nèi)即可。這樣既簡化了權(quán)限管理的復(fù)雜性，又滿足了管理嚴(yán)謹(jǐn)性要求。在分公司可用人員較少，崗位設(shè)置數(shù)量有限的實(shí)際情況下，較好的解決了權(quán)限設(shè)置問題。

（四）推動實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，培養(yǎng)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)

由于分公司所屬的三個獨(dú)立法人子公司經(jīng)營部門各自獨(dú)立、業(yè)務(wù)互不交叉，所以“銷售”和“項(xiàng)目管理”兩個模塊也由各子公司分別運(yùn)維，形成三個平行的運(yùn)維組織。而在分公司層面，這兩個模塊卻沒有對口的統(tǒng)管部門，導(dǎo)致信息溝通不暢、制度無人決策的問題。為此，分公司財(cái)務(wù)部同時肩負(fù)了協(xié)調(diào)整個運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，引導(dǎo)子公司關(guān)鍵用戶加強(qiáng)交流的任務(wù)。我們?nèi)詮男畔贤ㄈ胧?，建立分公司ERP工作群，作為運(yùn)維人員交流平臺。對各類方案制定和制度擬定，由財(cái)務(wù)部牽頭組織全體運(yùn)維人員進(jìn)行意見征集和集體討論，使所有運(yùn)維人員都切實(shí)參與到制度建設(shè)中。

通過兩年多的努力，分公司目前已經(jīng)形成了較為成熟高效的跨部門運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理準(zhǔn)確率顯著提升，絕大多數(shù)問題可通過內(nèi)部機(jī)制解決，財(cái)務(wù)部對其他模塊的技術(shù)支持明顯減少。

三、小型工程設(shè)計(jì)企業(yè)ERP實(shí)施建議

（一）立足企業(yè)特點(diǎn)，制定實(shí)施策略

對小型設(shè)計(jì)企業(yè)而言，應(yīng)首先基于自身實(shí)施環(huán)境確定整體規(guī)劃，在保證完整高效實(shí)施ERP和利用ERP滿足企業(yè)需要之間做出合理的目標(biāo)安排。科學(xué)安排建設(shè)期、上線初期和遠(yuǎn)期策略和工作方法，形成實(shí)施工作指南。對于資源有限的企業(yè)，可以特別關(guān)注流程梳理和消除非增值作業(yè)方面，力爭通過對整體設(shè)計(jì)和細(xì)微環(huán)節(jié)的分析優(yōu)化，降低實(shí)施成本。

（二）加強(qiáng)制度建設(shè)，完善崗位職責(zé)

在實(shí)施過程中，我們深深體會到制度建設(shè)的重要性。沒有制度保證，就不能明確部門和崗位責(zé)任，也就無法真正部署ERP，更談不上普及ERP管理理念。因此，在建設(shè)和實(shí)施過程中應(yīng)重視對管理制度的修訂，特別應(yīng)將ERP責(zé)任納入崗位責(zé)任和部門責(zé)任中，并對崗位交接程序、培訓(xùn)管理辦法和考核辦法進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，以推動ERP真正融入企業(yè)生產(chǎn)和管理體系，避免成為企業(yè)管理中的“孤島”。

（三）注重上游設(shè)計(jì)，消除非增值作業(yè)

筆者認(rèn)為，對小型設(shè)計(jì)企業(yè)而言，上游流程設(shè)計(jì)是消除非增值作業(yè)的最關(guān)鍵手段，也決定著系統(tǒng)運(yùn)行的成本水平。在資源有限的情況下消滅信息溝通中的重復(fù)、冗余和誤傳等問題，很難寄希望于運(yùn)維人員水平的迅速提高。最可靠的方式是從上游流程設(shè)計(jì)開始，簡化流程中的管理程序和標(biāo)準(zhǔn)，將信息溝通標(biāo)準(zhǔn)化、書面化。為此，一方面方案制定者要承擔(dān)上游設(shè)計(jì)優(yōu)化的責(zé)任，并積極關(guān)注和消滅系統(tǒng)運(yùn)行中出現(xiàn)的低效現(xiàn)象，另一方面則應(yīng)引導(dǎo)所有系統(tǒng)參與者加入到流程優(yōu)化工作中，及時發(fā)現(xiàn)低效環(huán)節(jié)，協(xié)助上游設(shè)計(jì)者進(jìn)行方案優(yōu)化。

（四）重視團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，提供核心保障

運(yùn)維團(tuán)隊(duì)是整個運(yùn)維的核心所在。成熟的運(yùn)維團(tuán)隊(duì)不但在初始階段需要具有足夠的技術(shù)水平，而且在運(yùn)維過程中需要具備自我學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)溝通能力和知識傳授交接能力。達(dá)到這些條件的最有效途徑就是各自崗位上的不斷實(shí)踐。因此，應(yīng)大力推動參與人員動手實(shí)踐，杜絕少數(shù)技術(shù)人員包辦代替的情況出現(xiàn)。此外，應(yīng)建立適當(dāng)?shù)目己霜剳蜋C(jī)制，明確相關(guān)崗位在崗位權(quán)責(zé)、技術(shù)學(xué)習(xí)和傳授等方面的責(zé)任和義務(wù)。同時通過科學(xué)多樣的培訓(xùn)、交流和討論活動，提高運(yùn)維人員的積極性和團(tuán)隊(duì)凝聚力，不斷推進(jìn)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)建設(shè)。