建筑工程監(jiān)理公司戰(zhàn)略性績效管理分析

周立彩

摘要：監(jiān)理公司主要是指擁有法人資格，并獲得建設部頒發(fā)的監(jiān)理單位資質證書，事工從程建設監(jiān)理工作的機構，其職責主要是依據實際情況，客觀、及時、有效的提出解決問題的建議和方法?？冃Ч芾硎潜O(jiān)理公司為了實現更長遠的發(fā)展目標，組織經理、各部門負責人以及員工等共同參與制定績效管理計劃，績效考核評價、績效溝通交流以及實現組織目標的持續(xù)循環(huán)過程[5]。本文主要對監(jiān)理公司戰(zhàn)略性績效管理進行分析，探討監(jiān)理公司的發(fā)展現狀與監(jiān)理公司戰(zhàn)略的分類，從而提出監(jiān)理公司戰(zhàn)略性績效管理的措施，為后期的研究通過有效的參考依據。

關鍵詞：建筑工程；監(jiān)理公司；戰(zhàn)略性；績效管理

中圖分類號：F272.72 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-02

近年來，隨著市場經濟的發(fā)展和經濟體制的改革，績效管理已經成為公司管理中非常重要的部分，由于在新的市場環(huán)境下，傳統的績效管理方法已經無法適應公司發(fā)展需要，所以公司應積極探討提高績效管理的有效對策。尤其是施工公司，由于其各發(fā)展階段不同，而且階段之間的差距較大，導致績效管理的作用很難充分發(fā)揮出來，施工公司不僅要面臨外部環(huán)境的激烈競爭，同時還要面對公司內部管理方面的壓力，公司想要有效解決這些問題，就必須加強績效管理，提高整個公司的管理效率。

一、監(jiān)理公司的發(fā)展現狀

1.人員素質低

目前，我國的監(jiān)理公司的工作人員的特點主要表現形式為“三少一頻繁”，也就是說高素質人員要比一般人員要少；正式員工又比試用期員工少；骨干員工比年齡大的少；且人員的流動過于頻繁，這種情況使得監(jiān)理公司人員的嚴重匱乏。由此可見，監(jiān)理公司在發(fā)展的過程中，過于注重數量，而忽略了人才的質量。再者，也有部分人員學歷高，但經驗不足，從而使得改人員無法滿足公司的需求。還有一些監(jiān)理公司聘用退休或專業(yè)相近等人員，這就使得這部分人員的素質無法滿足監(jiān)理公司的需求。除此之外，部分監(jiān)理人員的道德方面有著嚴重的缺失。如，收紅包等現象，這不僅使得監(jiān)理公司的整體形象受到影響，還不利于監(jiān)理公司的進一步發(fā)展。

2.體制不完善

由于我國建筑工程的監(jiān)理公司起步較晚，所以相關制度還需求進一步完善。例如，激勵機制、約束機制等尚未發(fā)揮其作用。由于不完善的體制，導致我國監(jiān)理與咨詢兩者之間的界限尚未打破，所以我國的監(jiān)理業(yè)務還處于初步發(fā)展階段，使得監(jiān)理的高智能服務無法得到充分的體現，再者因我國監(jiān)理服務內容比較單一，使得各專業(yè)的咨詢無法得到滿足；除此之外，我國的制約機制也沒有發(fā)揮其作用，其中主要的原因是監(jiān)理取費還處于一個較低的水平，而業(yè)主在財務評標與標底編制中又傾向于低價，因此造成監(jiān)理公司之間進行相互的壓價，這就使得監(jiān)理費用越來越少。這些現象都是因監(jiān)理公司體制、機制等不完善導致的，嚴重影響了監(jiān)理公司的進一步發(fā)展。

3.信息化的管理程度低

由于建筑工程監(jiān)理公司對工程的信息管理水平比較低，使得大量人力浪費，例如，監(jiān)理公司通過利用大量人力用來進行信息、資料保管、儲存與查閱，這無法發(fā)揮員工勞動最大價值；再者，因公司的內部管理沒有實現信息化與自動化，很多信息只可以應用紙質文件進行層層審核、傳閱與簽字，這樣很難提高工作的效率。

二、工程公司戰(zhàn)略的分類

公司績效管理的方法會直接影響公司績效管理的效果，每種績效管理模式都有一定的科學性和合理性，各種模式都有各自的適用范圍，但也不可避免地都會具有一定的局限性。最早的績效管理方法為MBO導向的績效管理，主要是通過選擇有助于實現公司目標的關鍵性指標，在對這些指標進行管理和控制的基礎上，將管理過程與考核過程相結合，從而充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進目標的實現。360度反饋評價也是非常重要的績效管理方法，最早由英特爾公司提出并實施，該模式主要是通過員工自己、同事、上司以及顧客等從不同角度，對員工的人際關系、溝通能力、行政能力、個人績效以及領導能力等進行綜合考評，員工能夠通過這些反饋來認識到自己存在的不足，從而有針對性地進行改進。除了上述兩種績效管理方法外，還有平衡計分卡和關鍵績效指標等方法，這兩種績效管理模式詳細分析如下：

1.平衡計分卡

平衡計分卡，簡稱BSC，該模式是由Robert Kaplan和David Norton所提出的，他們通過對美國十二家在績效管理方面成績非常優(yōu)秀的公司的績效管理經驗進行總結，在經過較長時間的研究后，提出了平衡計分卡這種績效管理模式。

平衡計分卡主要從客戶、財務、內部經營和學習成長四個角度進行績效管理（圖1），將績效管理目標更加具體化和精確化。這種績效管理方式綜合考慮了長期目標和短期目標，實現了軟的主管目標與硬的客觀目標、結果驅動因素以及理想結果等的平衡。平衡計分卡的四個考核指標能夠為公司的運營提供有價值的信息，而且不至于信息過多或過雜導致信息失去效用，從而能夠實現績效管理與公司戰(zhàn)略的統一，達到公司的戰(zhàn)略目標。

2.關鍵績效指標

該模式又簡稱為KPI，主要是通過歸納和提煉組織運行過程中獲得成功的關鍵因素，設置組織內部某一流程的輸入輸出端的關鍵參數，并進行取樣、計算和分析等處理。關鍵績效指標一種目標式量化管理指標，通過建立一種有效的監(jiān)控機制，從而將公司戰(zhàn)略轉化為具有可實現性的活動，并將其進行落實，然后使用該指標對最終的執(zhí)行結果進行考核和評估[1]。

關鍵績效指標是一種現代公司經常使用的績效管理模式，該模式可以有效明確各部門的職責，并在此基礎上，確定部門人員的績效考核指標，使公司的績效考核實現量化。關鍵績效指標的應用首先應建立有效的關鍵績效指標體系，該指標體系可以有效實現對公司員工的激勵約束和戰(zhàn)略導向，促進戰(zhàn)略目標的達成，同時也是對績效考核理念的巨大創(chuàng)新。

三、提高監(jiān)理公司戰(zhàn)略性績效管理的措施

1.制定嚴格有效的管理程序

無規(guī)矩不成方圓，施工公司的績效管理亦是如此，首先需要制定嚴格有效的管理程序，才能有效保障績效管理各項工作的正常開展。對于施工公司，首先應組建績效管理團隊，然后再確定公司愿景和戰(zhàn)略目標，并建立完善的績效管理目標體系，對績效管理的業(yè)務流程進行規(guī)范，使績效管理工作能夠順利實施，最后再對績效管理系統的運行效果進行評價。

2.制定明確的考核原則

績效考核的原則會直接影響考核結果，所以施工公司績效管理應制定明確的考核原則，堅持以人為本，按照公平原則對員工進行考核，公平原則是績考核中最為重要的原則，如果考核不具有公平性，那么績效管理也無法充分發(fā)揮其作用。只有做到公平公正，才能使員工滿意績效考核結果，并通過不斷努力來提升自己。所以，公司績效管理，應根據不同部門的具體情況，進行績效考核，而不能將所有員工置于同一要求下進行考核，使績效管理能夠真正做到公平[2]。

3.構建信息管理系統

在績效管理系統設計過程中，還應注重開發(fā)和構建信息管理系統，能夠有效解決考核不透明和缺乏系統性等不足。所以，施工公司績效管理信息系統應根據公司以及員工的具體情況，設置績效考核系統、信息查詢系統、統計分析系統、績效目標管理系統等模塊，改變以往大量文書工作的情況，提高公司的工作效率，從而提升公司的績效管理質量。

4.有效設計績效評價內容

每個員工都是一個獨立的主體，其績效有著多維性、動態(tài)性以及多因性等特征，所以對于員工來說，其績效的好壞不是單由某一個方面可以決定的，所以應對其績效評價內容進行科學合理地設計。因此，施工公司在進行績效管理設計時，首先應對公司的具體情況與充分的了解，如公司員工人數、公司組織結構、人員素質、人力資源現狀等，根據各崗位職能的不同，選擇合適的關鍵績效指標，使其更符合各崗位工作的實際情況。所以，施工公司應建立完善的績效考評制度，針對不同崗位制定不同的考核標準，做到優(yōu)勝劣汰，對于績效考核結果應及時與被考評人員進行溝通，從而及時改正被考評人員的不足，不斷提高公司員工的綜合能力[3]。

5.完善監(jiān)理公司的獎勵機制和約束機制

在監(jiān)理公司的發(fā)展中，應進一步完善監(jiān)理公司的獎勵機制和約束機制。由于員工起著舉足輕重的作用，所以想要更好的促進監(jiān)理公司的發(fā)展，首先要完善公司的激勵機制，例如，在公司內部，監(jiān)理要公平公正的對員工績效進行評價，這樣不僅能激發(fā)員工的工作積極性，還能提高使員工認識到自己的不足之處，通過員工與員工之間的對比進行改進。同時，還可以激勵其他員工提高自身素質。除此之外，針對表現不好或者工作不認真等員工進行處罰，這樣就可以從側面激發(fā)員工的工作積極性。

四、結束語

綜上所述，績效管理對施工公司的管理和長遠發(fā)展都有著非常重要的意義，如果績效管理應用得當，能夠充分調動公司員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主觀能動性，發(fā)揮其潛能，提高公司組織的總體績效水平，從而實現公司的戰(zhàn)略目標。

同時，施工公司在使用平衡計分卡進行績效管理時，還應制定嚴格有效的管理程序，制定明確的考核原則，有效設計績效評價內容，開發(fā)構建信息管理系統，充分發(fā)揮績效管理的優(yōu)勢，推動施工公司的快速發(fā)展。今后，還應對公司績效管理進行更深入的研究，以提高績效管理的應用效果。

參考文獻：

[1]張平川，王美華，林青秀.建筑工程項目項目經理能力對項目管理績效的影響研究[J].經營管理者，2015，30（33）：2-5.

[2]黃瑩，周福新，李清立.基于卓越績效模式的建筑工程質量管理研究[J].工程管理學報，2016，02（02）：109-113.

[3]易仁彥，王旭靜，張婷，周瑞峰. 基于績效管理的建設單位安全管理分析與應用[J].工程管理學報，2013，02（13）：22-25.