電力企業(yè)績效管理存在的問題及對策研究

摘要：為進(jìn)一步提高電力企業(yè)績效管理水平，不斷優(yōu)化電力生產(chǎn)，更好的保障電力企業(yè)的高產(chǎn)、高效。本文分析了電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題，并針對這些問題提出了科學(xué)合理、操作性強(qiáng)的績效管理對策，以供同行參考。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績效管理；問題；對策

前言：

隨著電力行業(yè)逐步從“生產(chǎn)導(dǎo)向型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和管理水平需要進(jìn)一步提升，這就對電力企業(yè)績效管理體系建設(shè)提出了更高要求。同時，社會對電力企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)、供電可靠性的要求不斷提高，且電煤漲價、節(jié)能減排的推廣等多種因素都迫使電力企業(yè)需要快速提升績效管理水平。此外，電力企業(yè)提升績效管理水平不僅是提高企業(yè)自身市場化水平的重要舉措，也是我國電力行業(yè)市場化進(jìn)程進(jìn)一步加深的關(guān)鍵。

1 電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題

績效管理作為企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，已被廣大的電力企業(yè)所關(guān)注。不少電力企業(yè)在實踐中形成了很好的模式與經(jīng)驗，取得了一定的成效。

但也有部分電力企業(yè)推行的績效管理，并沒有達(dá)到預(yù)期的作用和效果，究其原因，大致可分為下列幾點。

1.1電力企業(yè)缺乏良好的績效管理文化

長期以來，中國電力企業(yè)重視可靠性、安全性，強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先的公司文化，卻忽視了追求價值創(chuàng)造最大化和清晰的權(quán)責(zé)分明的業(yè)績文化。電力企業(yè)文化呈現(xiàn)出重“穩(wěn)定、平衡”的態(tài)勢，以致企業(yè)在人力資源管理的過程中害怕矛盾，在進(jìn)行績效考核時一味追求無差別的趨同，以此來營造上上下下一團(tuán)和氣的“和諧”及“穩(wěn)定”氣氛。而這種“和諧”和“穩(wěn)定”的氣氛與績效管理實施所倡導(dǎo)的以高績效文化激勵員工是不相一致的。

1.2電力企業(yè)“重生產(chǎn)、輕管理”的傳統(tǒng)觀念影響了績效管理作用的發(fā)揮

電力生產(chǎn)的特殊性質(zhì)決定了安全生產(chǎn)在電力企業(yè)中占據(jù)十分重要的地位，而發(fā)電集團(tuán)與電網(wǎng)公司以原國家電力公司的“三項責(zé)任制”考核為基礎(chǔ)制定的考核指標(biāo)中，安全生產(chǎn)指標(biāo)體現(xiàn)出來的價值最大，而且相對量化，易于衡量，因此給電力企業(yè)管理者一種錯覺：只有安全生產(chǎn)指標(biāo)才能給企業(yè)帶來利益，其他管理指標(biāo)無關(guān)緊要，在這種心態(tài)下企業(yè)內(nèi)部管理得不到重視便不足為奇。

1.3電力企業(yè)普通員工對績效管理存在認(rèn)識誤區(qū)

電力企業(yè)作為國有壟斷型企業(yè)，面臨的競爭形勢不是很嚴(yán)峻，因此企業(yè)員工相對于其他企業(yè)員工來說工作較為輕松，收人比較穩(wěn)定，壓力較小，缺乏危機(jī)感。而實施績效管理后，由于員工對于績效管理認(rèn)識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認(rèn)為績效管理的實施就是為了扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復(fù)存在，從而易使員工產(chǎn)生抵觸情緒。

1.4電力績效管理體系尚不健全

績效管理首先是管理，管理的所有職能，如計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，它都涵蓋，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。目前，很多電力企業(yè)的績效管理其實是績效考核，還停留在事后評價階段，即在部門、員工完成工作任務(wù)后，才對被考核者的業(yè)績進(jìn)行衡量和評價，并根據(jù)結(jié)果對其進(jìn)行獎罰。這種績效管理方式一方面無法從根本上找出員工存在績效差距的原因并及時改進(jìn)，另一方面也容易使員工產(chǎn)生抵觸心理，使績效管理陷于被動，不利于員工績效、部門績效和企業(yè)整體績效水書的提升。

1.5企業(yè)績效管理水平上不去

多年來，由于電力企業(yè)人事管理在企業(yè)管理中往往處于從屬地位、進(jìn)口把關(guān)不嚴(yán)，使得一些企業(yè)人事部門工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實施績效管理考評工作中出現(xiàn)很多問題：有的人事工作者對績效管理認(rèn)識模糊不清，在操作上欠缺技能和知識；有的考核技巧不精，在考核過程中不善于掌握談話藝術(shù)；有的責(zé)任心不強(qiáng)，為了某些管理的便利，在流程上漠視或者輕視其中的一些環(huán)節(jié)。

2 改進(jìn)電力企業(yè)績效管理的對策

2.1同步企業(yè)文化建設(shè)，建立績效管理長效機(jī)制

績效管理的成功推行離不開一個好的績效管理環(huán)境和績效管理文化。企業(yè)文化通過引導(dǎo)員工思想觀念，作用于員工的行動，影響著員工對企業(yè)制度的接受程度和執(zhí)行力度。因此，推進(jìn)績效管理與企業(yè)文化息息相關(guān)。只有通過營造高績效的文化氛圍，使員工從價值觀上、行為上真正認(rèn)同績效管理，并且將績效管理相關(guān)行為作為一種管理常態(tài)運作，才能真正使績效管理落到實處。

實施績效管理文化的核心是團(tuán)隊合作與執(zhí)行力，而團(tuán)隊合作與執(zhí)行力來自全體員工對共同目標(biāo)的有效溝通、深刻理解和真心認(rèn)同，來自全體員工主動負(fù)責(zé)的意愿和毫無遲疑的行動，來自相互之間的自覺協(xié)同。因此電力企業(yè)應(yīng)對此進(jìn)行廣泛宣傳、發(fā)動。

2.2構(gòu)建具有特色的電力企業(yè)績效管理體系

電力企業(yè)在績效管理體系建設(shè)過程中，要根據(jù)企業(yè)的自身背景特點、績效管理現(xiàn)狀、集團(tuán)公司在不同歷史發(fā)展階段的重心、企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點來進(jìn)行。

電力企業(yè)的績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效。在組織層面，必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃和提高經(jīng)營績效管理效率的目的；在部門層面，要使組織戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下進(jìn)行分解與落實，結(jié)合組織運作流程和部門的關(guān)鍵職能明確部門的關(guān)鍵績效，并明確在組織績效領(lǐng)域的角色，以有力地支撐組織績效；在個人層面，進(jìn)一步分解落實到各個崗位，結(jié)合各個崗位的工作職責(zé)明確績效角色，以有力地支撐部門績效。

2.3應(yīng)用適合電力企業(yè)的績效評價辦法

績效管理的評價工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、關(guān)鍵事件法；有比較專業(yè)的方法，比如績效分布考核法、領(lǐng)導(dǎo)行為效能法等。一套真正適合企業(yè)自身發(fā)展的績效管理評價工具應(yīng)該是一個組合，以某種方法為主，其它方法輔助。這樣可以規(guī)避單一方法帶來的片面性。電力企業(yè)的績效評價方法要視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、績效理念、績效系統(tǒng)的定位等多種因素具體確定。

2.4績效管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密融合

績效管理作為企業(yè)信息應(yīng)用系統(tǒng)，需要考慮與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成與融合，從基礎(chǔ)信息來說，需要集成人力資源系統(tǒng)的人員組織基礎(chǔ)信息，但是更多的業(yè)務(wù)集成體現(xiàn)為與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，比如財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、電力生產(chǎn)系統(tǒng)、信息平臺等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成重點為生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)完成的實際值，例如售電量的實際完成值可以從營銷系統(tǒng)中獲得，通過售電量的目標(biāo)值和實際值的比較，來提供科學(xué)的績效評價依據(jù)。與財務(wù)系統(tǒng)的集成點主要為績效管理系統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)；與生產(chǎn)系統(tǒng)的集成點主要為績效管理系統(tǒng)提供生產(chǎn)崗位作業(yè)工作量等完成值。

2.5建立績效管理體系的組織機(jī)構(gòu)

為了保證電力企業(yè)績效管理制度的順利、有效執(zhí)標(biāo)需要建立一個機(jī)構(gòu)確?？冃Ч芾碇贫葘嵤?。企業(yè)應(yīng)成立績效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)企業(yè)整個績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督工作；人力資源部下屬的績效管理崗位負(fù)責(zé)落實績效管理的具體工作；各部門分別指派專人，作為績效管理協(xié)調(diào)員，為人力資源部的績效管理工作提供支持；同時由黨群有關(guān)部門成立申訴辦公室，負(fù)責(zé)收集績效管理過程中員工意見，有助于績效管理的有效實施。

2.6提升中層管理人員的管理水平

電力企業(yè)的中層管理者作為“績效管理第一責(zé)任人，在整個績效管理體系的運行承擔(dān)著非常重要的責(zé)任，他們扮演著五種角色：合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員和診斷專家。中層管理人員上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。因此，必須充分調(diào)動中層管理人員的積極性，確保他們的全心投人，幫助員工提升績效，真正發(fā)揮其在績效管理中的作用，并且營造一個共同進(jìn)步、共同發(fā)展的和諧環(huán)境。

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[3]張一平；供電企業(yè)績效管理研究【J】北京：華北電力大學(xué)，2009.

作者簡介：

王艷芝、出生1970年2月1日、女、籍貫吉林省琿春市、經(jīng)濟(jì)師