整合資源 盤活渠道

邱麥平

電商的出現(xiàn)，從本質(zhì)上縮短了供應(yīng)鏈，對傳統(tǒng)線下渠道的沖擊和影響較大。雖然線下受電商沖擊較大，但線下零售終端仍然有生命力。就線上而言，也沒有被哪個平臺完全壟斷，唯品會、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜等平臺仍然在生存，只是把客戶做了區(qū)分。目前家電廠商遇到的問題就是線上與傳統(tǒng)渠道的沖突，如果把有競爭力的產(chǎn)品放在線上，會使得線下的日子更難過。其實這是整個供應(yīng)鏈都存在的問題，作為鏈條上的廠商該如何在新常態(tài)下做好自身的資源整合呢？

制造商要整合渠道資源，加強線下代理商的競爭力。

制造商迫不得已只能去區(qū)分渠道的產(chǎn)品。其實一些廠商，以前只有傳統(tǒng)渠道時，給國美、蘇寧的產(chǎn)品也不完全相同，如FIB品牌給到國美的產(chǎn)品是FIB—G，給到蘇寧的產(chǎn)品就會是FIB—S，雖然這兩個產(chǎn)品90%的模塊都是相同的。有了線上銷售渠道，更是要求產(chǎn)品必須差異化。當(dāng)然新的電商品牌，如小狗電器因為沒有后顧之憂，可以集中資源去做互聯(lián)網(wǎng)這個最短的渠道，使其成為家電業(yè)非常成功的一個案例。

其實線上銷售是對傳統(tǒng)經(jīng)銷體系的否定，這個定位，也迎合了大多數(shù)企業(yè)的需求，尤其對如何控制經(jīng)銷體系煩惱的企業(yè)，正好希望能夠有一個新的途徑來繞過經(jīng)銷商，從而重新奪回對經(jīng)銷體系的絕對控制權(quán)。一方面企業(yè)想方設(shè)法建立獨立于線下經(jīng)銷體系的電商運營體系，試圖擺脫傳統(tǒng)經(jīng)銷體系對企業(yè)的束縛，另一方面線上電商平臺也試圖從線下經(jīng)銷商那里爭奪更多的資源。于是，越來越多的家電制造業(yè)開始涉足電商，甚至自建垂直電商網(wǎng)站。

目前，以淘寶、天貓和京東等為核心的電商平臺已經(jīng)占據(jù)線上銷售的主體地位，傳統(tǒng)企業(yè)難以撼動。雖然制造商幾乎每個企業(yè)都在建自己的垂直電商網(wǎng)站，但大都虧損。即使像海爾這種銷售額高達(dá)1800億元的大企業(yè)電商建設(shè)都無法與天貓抗衡，最終不得不在天貓開了海爾的旗艦店。其實大多數(shù)制造企業(yè)的電商運營無非就是企業(yè)建立一個電商部門，然后在天貓、京東開旗艦店進行線上銷售，而售后的配送安裝等服務(wù)就由線下的傳統(tǒng)經(jīng)銷商來實施。

但線上的銷售究竟算誰的？經(jīng)銷商如何參與線上銷售利益的分配？這時就要看企業(yè)怎么看待與經(jīng)銷商之間的關(guān)系的問題。而對待經(jīng)銷商關(guān)系的態(tài)度，又決定了企業(yè)在電商業(yè)務(wù)中分配利益的方式。于是，就產(chǎn)生了企業(yè)運營的線上線下“雙軌制”，線上線下是不調(diào)和的。在這樣的思想驅(qū)動下，甚至合理的利益分配也無法解決這個線上線下的矛盾。道理十分簡單：線上電商是來掘線下經(jīng)銷商墳?zāi)沟摹＞退憔€上付錢給線下讓其參與線下的服務(wù)，但因為是挖坑埋葬自己，就算分再多的錢線下也不愿意參與這個活。

所以我們看到這樣一個現(xiàn)象：在有線下參與的線上銷售中，往往評價都不會很好。因為即使線下經(jīng)銷商參與線上銷售的時候配送安裝服務(wù)，往往也是不情愿的，或者至少不會很積極，所以用戶評價自然不會理想。在這種線上線下“雙軌制”的利益沖突中，企業(yè)只好另請第三方來完成線上銷售的“最后一公里”服務(wù)。

其實，對絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，其核心業(yè)務(wù)依舊是線下。所以電商發(fā)展的目標(biāo)，是為了加強線下業(yè)務(wù)的競爭力；因此，不是要取消線下經(jīng)銷商，而是要加強線下經(jīng)銷商的競爭力。傳統(tǒng)家電業(yè)的營銷體系是這樣的，過高的經(jīng)營成本，能夠帶動企業(yè)的線下經(jīng)銷體系一起互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展的電商平臺才是未來發(fā)展的方向。如2015年9月，天貓與大自然合作，讓線上線下同一產(chǎn)品同一價格，并吸引大自然的線下3000多家經(jīng)銷商共同參與。

再如海爾的服務(wù)商以前就是做服務(wù)，后來發(fā)現(xiàn)在服務(wù)的過程中，也是了解客戶潛在需求，把服務(wù)的過程轉(zhuǎn)換成銷售的機會。如代理商幫客戶修洗衣機，可以免費為客戶測一下水質(zhì)，檢測一下所有插座的漏電情況。測水質(zhì)可以關(guān)聯(lián)著去銷售凈水器，側(cè)漏電情況，可以看看家電的使用質(zhì)量。從服務(wù)的角度切入，引導(dǎo)做銷售。當(dāng)然，在這個過程中，貴在引導(dǎo)，而不能讓用戶感覺到強制。

零售商要盤活用戶資源

當(dāng)前很多零售企業(yè)，因缺乏市場洞察力而產(chǎn)生無法全面理解客戶的需求，造成業(yè)務(wù)運營跟公司目標(biāo)有差距，更甚者很多企業(yè)因為能力不夠無法關(guān)注這些差距。

G公司是一家傳統(tǒng)的全國性家電零售終端，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊和刺激下，G公司成立了電商銷售平臺，但由于線上線下本來的沖突，加之各種原因，使得G公司的電商業(yè)務(wù)一直都在處于虧損狀態(tài)，平均每月虧損1500多萬以上，一年達(dá)2個億以上的虧損。而且最大的問題是活動ROI低，客戶點擊成交率低。引入兮易咨詢的時候，最大的目標(biāo)就是通過提升活動ROI改善收入，提升利潤。

兮易針對G公司的經(jīng)營現(xiàn)狀收集數(shù)據(jù)，并進行了訪談業(yè)務(wù)，綜合分析發(fā)現(xiàn)主要問題出現(xiàn)在G公司對電商消費者的經(jīng)營思路上。關(guān)于電商的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和KPI，G公司在項目開始階段特別重視的KPI是PV/UV，不同產(chǎn)品類別的收入，客單價，全網(wǎng)價格數(shù)據(jù)和銷量數(shù)據(jù)，EDM的轉(zhuǎn)化率，各個品類的季節(jié)偏好等等。但是，關(guān)于消費者的數(shù)據(jù)和信息，反而關(guān)注和收集的不夠。仍然是站在傳統(tǒng)的消費者分析思路去分析客戶，例如圖一所示：

這種分析維度的最大問題就是靜態(tài)的分析，實際上消費者的很多行為數(shù)據(jù)，動態(tài)數(shù)據(jù)沒有分析或者沒有有意識的捕捉這些數(shù)據(jù)。甚至就是傳統(tǒng)的基于統(tǒng)計分析的消費者數(shù)據(jù)都不完整，不準(zhǔn)確。

例如在掌握消費者的數(shù)據(jù)上面，除了傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，還希望獲得具體到消費者的行為數(shù)據(jù)，個性態(tài)度，生活方式等等。這些數(shù)據(jù)包括搜索關(guān)鍵詞，登錄次數(shù)，異常重復(fù)登錄注冊，瀏覽量，搜索次數(shù)，品牌傾向，品類購買集中度，收藏未購買率，贈購驅(qū)動率，積分轉(zhuǎn)換率，優(yōu)惠利用率等等。

通過這種數(shù)據(jù)的積累和分析，可更好的對消費者進行分類，貼標(biāo)簽做大數(shù)據(jù)分析，后來，咨詢公司實際上貼了1000多個標(biāo)簽，利用算法進行聚類分析，最終把消費者分成了7個大類。分別是冷漠堅持群，意見領(lǐng)袖群，盲目反復(fù)群，挑剔糾結(jié)群，產(chǎn)品專家群，活動熱衷群，贈品驅(qū)動群。

互聯(lián)網(wǎng)所采用大數(shù)據(jù)分析，能夠為客戶提供細(xì)分新方法和新工具。咨詢公司從線上的1733萬用戶中，挑出有分析價值的標(biāo)簽數(shù)據(jù)會員，將客戶分為A01冷漠堅持群，這類群體的特征是非常明確自己需要的商品，購買行為不太受活動影響，有著大量的積分與優(yōu)惠券不在意轉(zhuǎn)化使用，一旦產(chǎn)生購買意向會較堅定下單成交。

A02購物意見領(lǐng)袖群，這類群體的特征是具備極高的活動參與性與積分轉(zhuǎn)化度，即懂得如何利用國美的優(yōu)惠規(guī)則為自己省錢，又對自己所需要購買的品類及商品非常在行。

A03盲目反復(fù)群，這類群體的特征是具備較高的活動參與性與積分轉(zhuǎn)化度，對于自己需要購買的商品品類極度不明晰，沒有太強的品牌傾向性，極高的退貨金額比例。

A04挑剔糾結(jié)群，這類群體的特征是添加收藏及放入購物車未購買現(xiàn)象突出，極易取消訂單，較為明確的品類及非常清晰的商品需求，不太參與活動。

A05產(chǎn)品專家群，特征為對于任何活動持極度保守態(tài)度，品類與商品極度明確，最懂得轉(zhuǎn)化積分，從不輕易取消所下訂單。

A06活動熱衷群，特征為極高的活動參與性，優(yōu)惠券使用能力最強，但大量積分未轉(zhuǎn)化使用，對所要購買的品類及商品并不是特別明晰。

A07贈品驅(qū)動群特征為對于帶有捆綁贈品的活動有強烈的購買欲望，而對于想要買什么樣的商品不是特別清晰。

不同的消費群體有著不同的消費特征，原來的一個營銷方案打天下的日子已經(jīng)Low了，針對不同群體的消費特征應(yīng)該采取不同的營銷舉措。根據(jù)這些類群的特征，最終確定了針對不同類群的7種不同的選品選型，7種營銷主題，7種不同文案，7種推廣策略。

通過新的數(shù)據(jù)模型分析認(rèn)為A01冷漠堅定群的潛在需求為3804萬元，占比19%。針對其明確的商品需求但不太參與活動且大量積分未轉(zhuǎn)換的特征，應(yīng)展開系統(tǒng)自動積分兌換其關(guān)指定注品類商品及相關(guān)贈品為主題的會員關(guān)懷，透過積分兌換商品贈品激活該客戶群。

A02購物意見領(lǐng)袖群的潛在需求為4885萬元，占比達(dá)24%。針對其純熟于商品與G公司優(yōu)惠規(guī)則但積分兌換不高的特征，展開以基于其收藏、購物車未購買、取消訂單商品和其所關(guān)注品類G公司新上市商品提示信息，同時搭配測算其積分與優(yōu)惠券可減免金額的完整信息，定期給客戶EDM/站內(nèi)信/SMS的溫馨提示。

A03盲目反復(fù)群為潛在需求為647萬元，占比為3%。針對其品類、商品和品牌需求不明晰活動參與程度一般的特征，展開活動簽到送積分，通過藍(lán)券固化其需求邊界，保證穩(wěn)定成交。

A04挑剔糾結(jié)群的潛在需求為1468萬元，占比為7%。針對其放入購物車未購買并易取消訂單的特征，展開有著明確時限倒逼的、斬斷客戶糾結(jié)猶豫購物時間的、針對購物車搶先清倉為主題的營消活動。

A05產(chǎn)品專家群的潛在需求3703萬元，占比18%。針對其較強產(chǎn)品專業(yè)知識的特征，展開其關(guān)注品類新品上市第一時間的EDM/站內(nèi)信/SMS通知，在文案設(shè)計上強化新品獨到的功能、配置及專家評論，最終實現(xiàn)該群客戶產(chǎn)生強烈的粘性與G公司線上平臺在線商品購買依賴性。

A06活動熱衷群的潛在需求為4797萬元，占比為24%。針對其喜愛參與活動，商品需求不集中，積分大量未轉(zhuǎn)換的特征，展開針對其意向品類確認(rèn)主推產(chǎn)品組合導(dǎo)向的高頻多波次營銷活動。

A07贈品驅(qū)動群的潛在需求998萬元，占比為5%。針對其喜好參與有捆綁贈品活動的特征，建立贈品關(guān)聯(lián)分析模型，展開精準(zhǔn)的贈品捆綁推薦為主題的營銷活動。

G公司的線上銷售會員達(dá)1733萬，線下會員達(dá)6518萬，共近8300萬，把客戶與產(chǎn)品選品選型對了映射和相關(guān)性分析（圖二）。

據(jù)不同的群的特性，針對性的做了營銷主題和廣告文案。例如，反復(fù)糾結(jié)群的消費者，一般采用限時消費，實際上雙11就是一種針對反復(fù)糾結(jié)型的限時消費，過期就沒有這種優(yōu)惠，促使其下決定購買。

通過采用這種個性化精準(zhǔn)營銷，盤活陳舊消費者資源，新的DEM打開率提升4倍，點擊率提升6倍，告知下單轉(zhuǎn)化率提升3倍，直接下單轉(zhuǎn)化率提升10倍。單品營銷打開轉(zhuǎn)化率提升186倍，點擊日轉(zhuǎn)化率提升229倍，單品營銷打開成交ROI提升29倍，EDM點擊成交ROI提升43倍。

這個案例的核心是告訴我們新零售的核心已經(jīng)從傳統(tǒng)的經(jīng)營產(chǎn)品，經(jīng)營門店轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營用戶，經(jīng)營消費者。而在這個過程中，必須注重整個經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變，注重與用戶的數(shù)據(jù)分析，交互，交易和交付，甚至用戶的整個生命周期的經(jīng)營。

其實無論何時，無論廠家還是商家，無論線下還是線上，在經(jīng)營過程中都要抓住核心競爭力，而目前的核心競爭力仍然在終端。電商在未來仍然會進一步發(fā)展，但在這個過程中，只要找準(zhǔn)定位，就能找到自身的生存和發(fā)展空間。