謝維爾鋼鐵：“北極第一鋼”

林蔚仁

謝維爾鋼鐵憑借著對北美、歐洲和亞洲的海外行動布局，以及其非常時期彰顯出的競爭睿智，終獲“北極第一鋼”的稱號。

“全球鋼鐵生存戰(zhàn)略會議”（簡稱WSD）于2002年開始，每年通過對全球37家鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、收益性、技術(shù)創(chuàng)新、價格競爭力、降本增效、財務(wù)穩(wěn)健性、原料保障等二十多項指標(biāo)進行評價、打分，綜合發(fā)布年度競爭力排名（圖表2）。俄羅斯的謝維爾鋼鐵在其排行中名列第2。

謝維爾鋼鐵（Severstal）雖然在銷售業(yè)績上自2010年開始就被中國等亞洲新貴超越，從而淡出《財富》500強，但他們的綜合實力在全球鋼鐵領(lǐng)域卻始終都具極強的競爭力，并且連續(xù)多年占據(jù)全球最具競爭力鋼鐵企業(yè)Top10榜單前列。其原因不僅在于他們擁有豐富的自有鐵礦和煤礦，更重要的是他們對產(chǎn)能過剩危機的前瞻性及卓越的應(yīng)對措施。俄羅斯大型重工企業(yè)不少，但大多數(shù)生存狀況并不樂觀， 而像謝維爾鋼鐵這樣能在國際市場上“嗷嗷叫”的企業(yè)更是少之又少，所以謝維爾也無愧為俄羅斯制造業(yè)的一面旗幟。

讓我們隨著下面的文字，一起走進謝維爾，來看看這家號稱“北極第一鋼”的鋼企是怎么發(fā)展起來的。

從切烈波維茨到謝維爾

位于俄羅斯西北地區(qū)的切烈波維茨鋼鐵，是謝維爾鋼鐵公司的前身。該公司于蘇聯(lián)時代的1955年8月開始投產(chǎn)運營，1958年，隨著第一座平爐的建成，公司才正式掛牌。

1959～1960年，切烈波維茨鋼鐵投產(chǎn)了初軋機、方坯初軋機和半連續(xù)寬帶鋼軋機；1963年又建成了煉鐵、煉鋼、軋鋼、焦化車間，以及選礦廠、燒結(jié)廠、熱電站等長流程大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。它也是原蘇聯(lián)最大的鋼鐵國企之一。雖然在境內(nèi)擁有遼闊的礦產(chǎn)資源，而且企業(yè)產(chǎn)品的初步定位也是供給原蘇聯(lián)的內(nèi)需，但由于企業(yè)起步時的設(shè)備和技術(shù)都比較落后，導(dǎo)致得天獨厚的資源優(yōu)勢沒能成為企業(yè)成長的助力，冶煉生鐵的成本居高不下，嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

為了盡快走出發(fā)展初期的困境，切烈波維茨鋼鐵于1959年開始下大力度狠抓技術(shù)革新，在引進新設(shè)備和先進工藝的同時，也對舊設(shè)備的更新改造、操作的改進諸方面投入高度的重視。為了開源節(jié)流，減少礦石鐵含量的消耗，降低生鐵及鋼材的成本，公司實施了兩大舉措：一是廢材回收、循環(huán)利用；二是在高爐及平爐冶煉中廣泛使用天然氣，以降低焦比和強化冶煉過程。

上世紀60年代后期，切烈波維茨鋼鐵又以全新的工藝改建成了1座雙床平爐；到70年代初，又在高爐噴吹天然氣的同時配合采用富氧鼓風(fēng)，對降低焦比、提高高爐利用系數(shù)起到了顯著的作用。

1971年-1975年，蘇聯(lián)的“九五”計劃期間，切烈波維茨鋼鐵新建成了年產(chǎn)能力達到640萬噸的2臺立式連續(xù)鑄鋼設(shè)備，繼續(xù)擴大天然氣在煉鐵、煉鋼生產(chǎn)上的應(yīng)用。1975年，切烈波維茨鋼鐵的生鐵和平爐鋼（碳素鋼）的生產(chǎn)成本和位于烏拉爾河兩岸的全蘇聯(lián)最大鋼鐵中心馬格尼托哥爾斯克鋼鐵公司大體相當(dāng)。這時期的切烈波維茨鋼鐵在蘇聯(lián)的大型鋼聯(lián)合企業(yè)中，煉鐵的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于其他國內(nèi)同行。

1976年，切烈波維茨鋼鐵有兩套氧氣設(shè)備投產(chǎn)，小時能力各為3.5立方米。1977年動工興建容積為5580立方米的5號高爐（生鐵年產(chǎn)能力為450萬噸），并于1980年投產(chǎn)。此外，公司還新建了年產(chǎn)能力為500萬噸鋼的大型氧氣轉(zhuǎn)爐車間，安裝了350噸的轉(zhuǎn)爐并配備有連鑄機。通過一系列擴建，到上世紀90年代初，公司的生鐵年產(chǎn)達900萬噸，鋼1200萬噸和鋼材1000萬噸。

然而隨著上世紀末蘇聯(lián)政局的不穩(wěn)定，從“十三五”計劃成一紙空文，到“十四五”計劃突然斷崖，國家漸顯貧弱，國內(nèi)民眾人心惶惶，許多國有企業(yè)的運營都受到不同程度的消極影響，正在逐步走上正軌的切烈波維茨鋼鐵也沒能幸免。直到1991年12月，蘇聯(lián)國家宣布解體，同時期俄羅斯聯(lián)邦共和國成立，茍延殘喘的切烈波維茨鋼鐵才于冥冥中看到了涅槃重生的希望。

陣痛必然迎來大改。為了挽救每況愈下的國民經(jīng)濟，1992年，俄羅斯對原有的大型國企推行向私有化改制的新政。切烈波維茨鋼鐵理所當(dāng)然地位列其中。1993年，公司完成了轉(zhuǎn)軌改制，新組建的私有化責(zé)任公司更名為謝維爾鋼鐵公司（Severstal）。自此，謝維爾人在新班子引導(dǎo)下，開始踏上了新征程。

謝維爾鋼鐵的“棋局”

謝維爾鋼鐵公司轉(zhuǎn)制后，和其他剛剛轉(zhuǎn)制的同行企業(yè)一樣，底子薄，尚不具國際市場競爭力，企業(yè)都只求一邊平穩(wěn)生存，一邊謀求新的出路，所以在上世紀末數(shù)年里企業(yè)沒有出現(xiàn)大的起色。直到本世紀初，隨著國內(nèi)多元化產(chǎn)業(yè)日趨成熟，公司集團化，謝維爾開始向國際化悄然布局。

首先，集團成立了三大公司，分別是謝維爾俄羅斯公司、謝維爾資源公司和謝維爾國際公司。謝維爾俄羅斯公司負責(zé)俄羅斯鋼鐵業(yè)務(wù)、金屬結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)和后來成立的伊諾拉鋼管廠，并向市場提供鋼材板材產(chǎn)品；謝維爾資源公司負責(zé)鐵礦石、煤礦、金礦開采和廢鋼收集加工；謝維爾國際公司負責(zé)海外業(yè)務(wù)和后來控股的意大利盧基尼鋼鐵公司，主要生產(chǎn)熱軋卷、冷軋卷、鍍鋅板和特殊鋼材。

很顯然，謝韋爾鋼鐵集團在下一盤棋，一盤很大的棋，這盤棋初始得益于印度鋼鐵大亨米塔爾當(dāng)時在全球瘋狂并購的案例，他們從中得到啟發(fā)，認為俄羅斯市場再大也是有限的，要想讓企業(yè)振作起來，就得實施全球化發(fā)展戰(zhàn)略。他們有信心立足本國，把集團發(fā)展成為國際知名的大型跨國鋼鐵企業(yè)，并迅速付諸行動。

謝維爾鋼鐵的海外行動的戰(zhàn)線拉得并不長，時間主要集中在本世紀初的頭幾年，而區(qū)域主要在北美、歐洲和亞洲三個片區(qū)進行。

北美，從美國下手

哪里的鋼鐵市場最活躍？時任集團總裁阿列克謝·莫爾達索夫（Aleksei Mordashov）當(dāng)機立斷：當(dāng)然是美國！于是進軍北美，這就成了謝維爾“走出去”的第一步。2003年，集團特地在美國注冊了自己的全資子公司——謝韋爾北美分公司（Sever Stal North America），并由集團副總經(jīng)理瓦基姆·瑪霍夫為北美分公司的董事長。

同年12月19日，謝維爾鋼鐵集團通過競拍，以2.855億美元的最高出價，成功拍得美國魯日工業(yè)公司（Rouge Industries）資產(chǎn)。次年，也就是2004年1月31日，謝維爾鋼鐵集團完成了收購美國魯日工業(yè)公司及其從事鋼鐵生產(chǎn)的主要子公司美國魯日鋼鐵公司（Rouge Steel）資產(chǎn)的手續(xù)。完成這筆收購后，謝維爾北美分公司在美國鋼鐵行業(yè)的位置立即飆升到第四位。

接著，謝維爾鋼鐵集團還通過多番談判，收購了美國鋼鐵公司（U.S.Steel）旗下目前世界上最大的汽車用電鍍鋅板生產(chǎn)企業(yè)（Double Eagle Steel Coating）50%股權(quán)，和美國密歇根熱鍍鋅板公司（Worthington Steelof Michigan）48%的股份。

2004年12月，謝維爾鋼鐵集團又同美國惠靈匹茲堡鋼鐵公司（Wheeling Pittsburgh）達成協(xié)定：該公司設(shè)在西弗吉尼亞州的煉焦廠與謝維爾鋼鐵集團組建了合資的煉焦公司。謝維爾鋼鐵集團持有該合資公司50%的股份，并掌握該合資公司所生產(chǎn)50%焦炭的處理權(quán)。謝維爾鋼鐵集團投資1.4億美元對合資公司的煉焦設(shè)備進行技術(shù)改造，經(jīng)技術(shù)改造后該合資公司的焦炭年產(chǎn)量達到100萬噸，這項舉措從根本上解決了謝維爾北美分公司鋼鐵生產(chǎn)中的焦炭供應(yīng)問題。

2005年10月，謝維爾鋼鐵集團與美國鋼鐵界的John Corenti合資成立一家名為Sever Corr的公司，雙方共同投資8.5億美元，在美國密西西比州新建一家設(shè)計年產(chǎn)能為150萬噸的汽車用高級鋼板生產(chǎn)廠。

歐洲，從盧基尼開始

在成功登陸北美市場后，謝維爾擴張的觸角立即又伸向了歐洲，而意大利的盧基尼，便是他們打開歐洲的第一扇窗。盧基尼集團是在第二次世界大戰(zhàn)后創(chuàng)立的，旗下的鋼鐵公司（LucchiniS.p.A.）的粗鋼年產(chǎn)能達400萬噸，并有15家鋼鐵加工企業(yè)和服務(wù)中心分布在英國、法國、波蘭、瑞典等地，但由于企業(yè)經(jīng)營不善，盧基尼鋼鐵公司從上世紀末到本世紀初的近十年里一直萎靡不振，而且債務(wù)高筑。

2003年，盧基尼鋼鐵公司年度凈虧損近1.5億歐元；到2004年年底，該公司負債總額達到11.8億歐元，成為集團甩都甩不掉的沉重包袱。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，盧基尼集團便四處為鋼鐵公司找“婆家”，希望有新的投資者能為其解救困局。

恰逢俄羅斯謝維爾正意欲向歐洲布局，雙方于2005年初開始接觸，同年4月達成意向：謝維爾鋼鐵集團以4.5億歐元的價格收購盧基尼鋼鐵公司62%的股份，并有權(quán)在今后將控股比例進一步擴大到70%。該交易完成后，盧基尼集團持有盧基尼鋼鐵公司29%的股份，其他股東持股9%。謝維爾鋼鐵總裁莫爾達索夫?qū)@筆收購十分滿意，他表示，盧基尼鋼鐵公司今后將成為高附加值特殊長材和鐵道用材的生產(chǎn)中心。

在成功收購盧基尼后，謝維爾集團又于同年6月成功收購了烏克蘭第聶伯羅金屬制品廠（Dneprometiz），以線材生產(chǎn)為通道，實現(xiàn)了進軍東歐市場的目標(biāo)。同年，謝維爾鋼鐵集團又在拉脫維亞成立了合資企業(yè)——北方鋼鐵拉脫維亞公司（Severstallat），主要生產(chǎn)建筑和家具用管材，并建成了一條年產(chǎn)6萬噸的焊管生產(chǎn)線，主供東歐和斯堪的納維亞的建筑和家具業(yè)。2006年，Severstallat加工銷售鋼材的數(shù)量達到30萬噸。

2007年12月，謝維爾鋼鐵集團下屬的汽車廠與意大利菲亞特動力傳動公司（Powertrain Technologies）達成協(xié)議，與其在俄羅斯建立合資企業(yè)共同生產(chǎn)F1A柴油發(fā)動機，以裝備其Ducato貨車，同時也將配備于謝維爾集團生產(chǎn)的SUV新車型Uaz-Patriot。

得益于幾年時間里的系列擴張，到2008年，謝維爾在歐洲的年營收達到63.36億美元，僅次于排在第一位的本土企業(yè)年營收（88.79億美元）。

亞洲，東亞是首選

煤是冶金的主要燃料，而作為俄羅斯的近鄰，蒙古國的塔本陶勒蓋煤田給謝維爾鋼鐵帶來了優(yōu)勢。2005年，在謝維爾鋼鐵成功打開歐美之門后，集團高層就把目光瞄向這塊業(yè)內(nèi)炙手可熱的寶地，并頻頻向蒙古國政府拋橄欖枝，希望自己也能和其在煤的合作開采中分享到一份美羹。

塔本陶勒蓋煤田已被公認為世界最大的未開采煤田，它位于蒙古國南戈壁省達愣扎德圖市東約100公里，距離首都烏蘭巴托約540公里。據(jù)上世紀70年代負責(zé)勘探的蘇聯(lián)地質(zhì)專家得出的數(shù)據(jù)記載：塔本陶勒蓋煤田礦區(qū)總面積達400平方公里，儲量64億噸。其中主焦煤18億噸，動力煤46億噸，而且均可露天開采。盡管有澳大利亞必和必拓、巴西淡水河谷、俄羅斯謝維爾鋼鐵以外的馬格尼托格爾斯克和耶弗拉茲集團以及中國的神華集團等眾多海外冶煉企業(yè)紛至沓來，但蒙古國政府卻把開采權(quán)牢牢地把握在自己國家的能源資源公司手里。

2005年11月，謝維爾鋼鐵集團再次向蒙古國政府申請參與塔本陶勒蓋煤田的聯(lián)合開發(fā)項目，并向蒙古國政府提議為開發(fā)塔本陶勒蓋煤田鋪設(shè)一條鐵路運輸支線，建造一座250兆瓦的熱電站。這對蒙古國來講誘惑的確不小，但他們并沒有急于響應(yīng)，因為他們考慮必須兼顧中、日兩國盟友的利益。

2006年12月，蒙古國政府針對聯(lián)合開發(fā)塔本陶勒蓋煤田向中、日、俄提出了新的意愿，即愿意和中國神華集團、日本三井物產(chǎn)和住友金屬，以及俄羅斯謝維爾集團四方聯(lián)合開采，但根據(jù)蒙古國礦產(chǎn)資源法，蒙古國政府應(yīng)在礦產(chǎn)資源合資公司中持有一半的股份，也就是說，中、日、俄三方最多能獲塔本陶勒蓋煤田合資開采公司50%的股份。對此，謝維爾表示已經(jīng)很滿足，雖然其主導(dǎo)開發(fā)的支配地位也將不復(fù)存在，但作為俄方唯一的代表，拼掉了潛在的本國對手，已算是成功。

非常時期的競爭睿智

2008年之前，全球鋼鐵市場處于巔峰期，謝維爾鋼鐵頻頻出手，在歐、美、亞闖出了自己的一片天地，并于2009年榮登《財富》世界500強（排名第409位）。然而2010年以后，隨著全球經(jīng)濟的衰退，基礎(chǔ)建設(shè)的放緩，鋼鐵市場出現(xiàn)供大于求的尷尬局面。謝維爾高層嗅到了一種不祥的味道：鋼鐵產(chǎn)能過剩必然導(dǎo)致各企業(yè)在價格上拼得你死我活。為此，謝維爾總裁莫爾達索夫果斷決定，該住手時就住手。

具體做法有二：一是停止收購；二是壓縮產(chǎn)能，提高產(chǎn)品質(zhì)量，廉價出售部分表現(xiàn)力不強的鋼企，如美國俄亥俄州、西弗吉尼亞州和馬里蘭州的三家鋼鐵廠，以及盧基尼鋼鐵，都于2010年掛牌。

這正顯示了謝維爾見招拆招的睿智：停止收購是為了把原有的企業(yè)做強，不像米塔爾那樣不合時宜的“買買買”，把集團做得很大，最后堆成一片片的廢墟爛鐵；壓縮產(chǎn)能是為了產(chǎn)品做精，把企業(yè)虧損率降到最低，使財務(wù)能良性運轉(zhuǎn)，也有利于提高工人的士氣。

本世紀初，俄羅斯的鋼鐵行業(yè)由于受“群狼效應(yīng)”的海外擴張風(fēng)影響，導(dǎo)致大部分鋼企的海外機構(gòu)在非常時期經(jīng)營下滑，加之俄羅斯國內(nèi)經(jīng)濟長期萎靡不振，內(nèi)需減量，有不少鋼企難以為繼，面臨著停擺的危機，只有謝維爾鋼鐵一枝獨秀，依然保持著上升的勢頭。這不僅得益于當(dāng)初并購時，不盲目，且出手必狠的策略，更得益于他們轉(zhuǎn)身的迅速，從而在低成本和議價的優(yōu)勢下，獲得更大的控制力和競爭力。所以業(yè)內(nèi)人不得不承認，謝維爾不是最大的收購商，但卻是最可怕的收購商。

近幾年，隨著俄羅斯經(jīng)濟有所復(fù)蘇，國內(nèi)的鋼鐵需求量逐步上升，謝維爾鋼鐵也自然呈現(xiàn)上升趨勢。2016年，這家只有5萬多人的鋼企，卻以17億美元創(chuàng)下了全俄羅斯同行業(yè)最高的年利潤，2017年更是達到23億美元。謝維爾，無愧為俄羅斯鋼鐵企業(yè)的佼佼者，也無愧“北極第一鋼”的稱號。