戰(zhàn)略聯盟與創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)成長的關系研究
——以北京小米科技為例

王 偉，張善良

（鄭州大學商學院，河南鄭州450001）

戰(zhàn)略聯盟與創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)成長的關系研究
——以北京小米科技為例

王 偉，張善良

（鄭州大學商學院，河南鄭州450001）

創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)數量多、分布廣、經營靈活、充滿生氣，其健康發(fā)展對于增加就業(yè)、促進社會的和諧穩(wěn)定具有極為重要的意義。從戰(zhàn)略聯盟視角出發(fā)，在系統(tǒng)總結戰(zhàn)略聯盟已有相關理論成果的基礎上，對創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的概念進行界定，對戰(zhàn)略聯盟與創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的關系進行定性研究。通過理論文獻分析和實踐案例分析相結合的方法總結企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的動因，以期為企業(yè)資源與發(fā)展能力的匹配、發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施提供理論指導，也為創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)成長和發(fā)展提供現實的借鑒。

戰(zhàn)略聯盟；創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)；小米科技

0 引言

現代市場經濟中，企業(yè)已成為推動經濟社會快速發(fā)展的重要力量，而這些企業(yè)中最具有活力和生氣的是創(chuàng)業(yè)型中小型企業(yè)。由工信部中小企業(yè)司發(fā)布的《2015年中小企業(yè)運行情況報告》顯示，中小企業(yè)創(chuàng)造了全國約60%的GDP、50%的稅收和70%的出口，解決了我國近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。因此，作為我國國民經濟重要組成部分的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的健康成長對于促進國家和地區(qū)的經濟增長、提高綜合經濟實力和市場競爭能力，有著非常重要的作用。但這些新創(chuàng)企業(yè)中真正能夠存活并壯大起來的只是少數。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)嚴峻的生存現狀引起了國內外學者的關注，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)為什么要選擇戰(zhàn)略聯盟，實施戰(zhàn)略聯盟的意義是什么。這些問題的研究和解決對企業(yè)成功地實施戰(zhàn)略聯盟意義重大。

哈佛大學商學院的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特認為，聯盟是企業(yè)之間的長期協(xié)議，它超越了正常的市場交易，但又未達到直接合并的程度。聯盟的形式包括技術許可認證、供應協(xié)定、營銷協(xié)定和合資經營等多種形式，通過協(xié)調和合作獲得最優(yōu)化及競爭優(yōu)勢［1］。Teece從另一個角度給出了戰(zhàn)略聯盟的定義，他認為，企業(yè)間的合作和戰(zhàn)略聯盟是兩個或兩個以上的伙伴企業(yè)為實現優(yōu)勢互補、資源共享等目標而以承諾和信任為特征進行合作的群體。具體聯盟的形式可以包括：合作協(xié)議；共同營銷；排他性合作生產等［1］。國內學者邢建國認為，戰(zhàn)略聯盟主要包括兩個方面。一方面是市場的契約安排，包括聯合研究與開發(fā)、聯合營銷、長期供貨契約、合作生產、共享分銷渠道和服務。另一方面是產權安排，一部分是不形成新的實體，這包括小股權、投資或參股和交換股權；而另一部分則是新建企業(yè)［2］。錢錫江認為，戰(zhàn)略聯盟的形式有合資、研究與開發(fā)協(xié)議、定牌生產、特許經營和相互持股［3］。

這些研究大多從不同的角度、用不同的指標和不同的方法對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出指導意見，而專門研究我國創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的文獻卻很少?；趹?zhàn)略聯盟的角度研究創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)成長和發(fā)展的問題，對增強企業(yè)市場競爭能力，實現企業(yè)自身未來的成長目標具有重要的實踐意義。

1 相關理論基礎

國內外學者對戰(zhàn)略聯盟與企業(yè)發(fā)展的關系從不同的維度進行了細分研究，具有影響力的如，戰(zhàn)略競爭領域的邁克爾·波特教授，他從價值鏈理論著手分析了戰(zhàn)略聯盟有利于聚合不同價值鏈環(huán)節(jié)的核心專長，創(chuàng)造出更大的價值。在邁克爾·波特的思想中，企業(yè)是一個綜合了設計、生產、銷售、管理和物流等活動于一身的集合體，其創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同卻又相互關聯的增值活動，并構成企業(yè)的價值鏈。波特認為，企業(yè)參與的價值活動，并不是每個環(huán)節(jié)都可以創(chuàng)造比較價值，而是只能在整個價值鏈的某些環(huán)節(jié)上擁有競爭優(yōu)勢。波特把這些真正創(chuàng)造價值的經營活動，稱之為價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。這樣就會出現一個企業(yè)在某個價值鏈增值環(huán)節(jié)上擁有優(yōu)勢，而另外的企業(yè)在價值鏈的其他增值環(huán)節(jié)擁有優(yōu)勢。因此，波特教授的研究結論是，企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。

著名經濟學家羅納德·科斯教授首次提出“交易費用”的思想。科斯闡述的“交易費用”是指，企業(yè)用于尋找交易對象、訂立合同、執(zhí)行交易、洽談交易、監(jiān)督交易等方面的費用與支出?？扑箍偨Y的交易費用由搜索成本、談判成本、簽約成本與監(jiān)督成本構成，并且從交易費用的角度分析了企業(yè)戰(zhàn)略聯盟在保持較低生產費用的情況下較大程度地降低交易費用，最終使總費用下降。這種戰(zhàn)略聯盟的積極結果就是，企業(yè)邊界向外擴張而又沒有達到一體化的程度，聯盟伙伴之間的關系既在形式上保留了許多市場交易關系的特征，又使企業(yè)之間的關系具有穩(wěn)定性。企業(yè)采取戰(zhàn)略聯盟既可以避免組織結構膨脹又能擴展內外部環(huán)境的分界線，從而提升組織的整體績效。

哈佛大學商學院管理學教授Huber指出，如果信息交換引起其他互動的活動時，組織的潛在行為范圍發(fā)生了變化，那么學習活動在這一變化過程中就已經產生了。美國學者Dodgson對組織學習做出了定義性描述，即企業(yè)圍繞自己的日常活動和企業(yè)文化，構建知識體系，補充知識技能以及組織例行公事的一種方式，組織通過廣泛運用員工所掌握的各項技能，從而發(fā)展組織效能的一種方式。另外兩位學者Robert Lensink和Paul van Steen從組織學習的角度出發(fā)，將企業(yè)視為一個學習型組織，強調企業(yè)的學習能力與競爭優(yōu)勢緊密相關，他們認為，戰(zhàn)略聯盟有助于為企業(yè)創(chuàng)造一個合適的環(huán)境，通過不同組織成員的交流和成果共享，去觀察、領悟對方企業(yè)的隱性、經驗性知識，進而培育并增強自身企業(yè)的競爭優(yōu)勢［4］。

以上對戰(zhàn)略聯盟研究的主要相關理論，包括價值鏈理論、交易成本理論、組織學習與核心競爭力傳遞理論作了簡要的總結闡述，以便對戰(zhàn)略聯盟與創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)成長的關系問題做出進一步的研究。

2 戰(zhàn)略聯盟與創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)成長的關系

國內學者錢錫江對創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的表述為，目前尚處在創(chuàng)業(yè)階段，在生產規(guī)模、市場營銷以及品牌影響力等方面尚不具備強有力的市場競爭力，但自身的某些優(yōu)勢有可能在將來迸發(fā)出潛力的、具有可持續(xù)發(fā)展能力、具有良好發(fā)展前景的企業(yè)［3］。戰(zhàn)略聯盟（strategic alliance）是近年來國際上新興的競爭模式與經營理念，其概念最早由美國DEC公司總裁霍普德和管理學家內格爾提出。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特總結為，戰(zhàn)略聯盟是兩個或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了彌補自身能力的不足，充分利用外部條件和資源尋求適當的伙伴企業(yè)，通過合資、產權戰(zhàn)略聯盟和非產權戰(zhàn)略聯盟等具體的方式實現企業(yè)間利益共享、合作共贏的組織機制。作為一種企業(yè)合作的經營戰(zhàn)略，其本質是協(xié)作，它同樣適用于小規(guī)模經營的企業(yè)，如，在國家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的號召下產生和發(fā)展起來的數量眾多、行業(yè)各異的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)。由于企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質、企業(yè)特點等限制條件的存在，企業(yè)間合作與聯盟的形式會呈現出更加多樣化的特點。

現代企業(yè)理論認為，一個企業(yè)的發(fā)展和擴張一般有三種模式：第一種是靠企業(yè)自身內部積累，即獨立發(fā)展；第二種是靠企業(yè)外部并購，即兼并發(fā)展；第三種是尋求伙伴企業(yè)間的合作，即戰(zhàn)略聯盟。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)如果采用獨立發(fā)展的模式會因勢單力薄而發(fā)展緩慢；兼并發(fā)展雖然可以較快地擴大企業(yè)規(guī)模，但外部并購的風險大、失敗率高。商務部國際貿易經濟合作研究院的研究表明，中國企業(yè)跨國并購的成功率大概是40%，同時，并購要求企業(yè)具有雄厚的經濟實力，顯然只有極少數創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)可以達到這一條件。在今天的市場競爭中，企業(yè)的單打獨斗已經很難掌握競爭的主動權，通過合作、聯盟彌補自身能力的不足，利用外部條件和資源，通過合資、產權戰(zhàn)略聯盟和非產權戰(zhàn)略聯盟等具體的方式實現企業(yè)間利益共享、合作共贏。

國外管理學領域的學者Lawrence.L認為，戰(zhàn)略聯盟使企業(yè)間的資源、產能和核心競爭力都能結合在一起，通過共享，從而在設計、制造、產品和服務上獲得共同利益。聯盟的一個重要特點就是，借助合作伙伴的資源和產能讓企業(yè)對其自身的資源進行相應的調整，并形成新的競爭優(yōu)勢［5］。聯盟使得企業(yè)可以創(chuàng)造出單獨行動無法創(chuàng)造的價值，并且可以更快地進入市場，擁有更大的滲透市場的可能性。Lawrence.L的研究表明，在企業(yè)缺乏完整的資源和產能來實現其目標時，通過和別的企業(yè)合作可以增加達到本企業(yè)特定績效目標的可能性。Michael A.Hitt在《戰(zhàn)略管理：競爭與全球化》中提到：現代概念的競爭過程并未弱化合作，而是在動態(tài)的競爭中產生了新型合作者，構筑了新的行業(yè)體系［1］。彼得·德魯克把聯盟在企業(yè)里的作用看作為，“從不協(xié)調中創(chuàng)造協(xié)調”的最靈活的手段，這種觀點是把戰(zhàn)略聯盟看作協(xié)助解決企業(yè)成長中出現的問題的有效手段。也有學者的研究指出，企業(yè)間結成戰(zhàn)略聯盟可以減少直接競爭，增強競爭能力，獲得資源，更好地利用機會，培養(yǎng)戰(zhàn)略靈活性以及創(chuàng)新［4］。戰(zhàn)略聯盟可以實現單個企業(yè)無法實現的許多好處，如：可通過優(yōu)勢互補使競爭力增強，越過貿易壁壘，有效地進行技術創(chuàng)新，企業(yè)規(guī)模無形擴大但并不產生“大企業(yè)病”等許多好處。選擇良好合作伙伴是成功實施戰(zhàn)略聯盟的關鍵。Lawrence.L等人考察了一些企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟后提出，有效的戰(zhàn)略聯盟在建立過程中應注意以下三個階段的問題：挑選合適的聯盟伙伴階段；聯盟的設計和談判階段；聯盟的實施和控制階段［5］。

在傳統(tǒng)交易中，通常是通過單點接觸營造出組織之間的交易。國內研究產業(yè)發(fā)展的學者李書華從產業(yè)結構調整角度分析了企業(yè)間的合作關系，認為政府應該在宏觀上實施政策激勵，對積極參與戰(zhàn)略聯盟帶來的收益給予稅收上的優(yōu)惠。他通過實證研究表明，政府部門對技術合作項目給予優(yōu)先或提供低息貸款等優(yōu)惠政策對于技術合作可起到類似于加大直接投入的推動作用［6］。因此，從產業(yè)的角度出發(fā)，通過制定相關政策、開展各種技術交流活動，可以有效地引導企業(yè)開展技術合作。政府要有效引導企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯盟，同時要防止政府工作人員利用手中的權力給企業(yè)間的技術合作設置人為的障礙。國內學者劉莉在對戰(zhàn)略聯盟的研究中也提出，戰(zhàn)略聯盟有助于創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)與合作伙伴形成科學合理的組織關系，這也是企業(yè)高效運作的必要保證。聯盟企業(yè)間通過積極有效的溝通，盡可能保持本企業(yè)發(fā)展目標與合作目標的高度一致，使企業(yè)能夠在瞬息萬變的市場環(huán)境中作出迅速反應，充分把握市場機會，達成企業(yè)實施戰(zhàn)略聯盟的目標［7］。

從國內外眾多學者對戰(zhàn)略聯盟和企業(yè)發(fā)展的關系研究中可以得出一項基本的結論，即戰(zhàn)略聯盟在中小企業(yè)成長的過程中具有創(chuàng)造價值的多種來源，這些來源包括：規(guī)模經濟、成本領先進入市場、從合伙人處學習，以及幫助公司減少交易費用、應變不確定的環(huán)境、減少組織對不受其控制資源的依賴性等。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)由于自身各方面的能力制約，要在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，需要與其他企業(yè)進行適當的戰(zhàn)略聯盟。通過建立合理有序的戰(zhàn)略聯盟關系，使企業(yè)專注于自身最擅長的價值鏈環(huán)節(jié)，降低企業(yè)經營成本，同時可以通過戰(zhàn)略聯盟的方式增進企業(yè)之間的交流學習，增強市場競爭能力。

3 案例分析：以北京小米科技公司為例

國內手機行業(yè)競爭激烈，既有國外強勢品牌蘋果公司、三星電子等，又有國內品牌華為、OPPO、VIVO、聯想等。面對市場殘酷的競爭，小米公司在保持企業(yè)內部積累、增強核心競爭力的基礎上通過與眾多伙伴企業(yè)實施戰(zhàn)略聯盟在資本運作、生產制造、產品營銷、系統(tǒng)定制等方面形成了獨有的“小米模式”。從小米的成長模式來看，其恰當地實現了戰(zhàn)略聯盟與公司發(fā)展能力的匹配。

第一，資本運作。風險投資，又稱創(chuàng)業(yè)投資，是一種高投入、高風險、高收益的權益性投資，投資期限一般較長，投資方通過參與被投資企業(yè)的資本運作促進企業(yè)的發(fā)展，當企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候再轉讓股份退出，獲取高額的收益。小米發(fā)展如此迅速，這和小米的資本運作模式有關，創(chuàng)業(yè)初期小米引入了全球著名風險投資商高盛資本、啟明創(chuàng)投以及全球頂級手機芯片供應商美國高通公司等的戰(zhàn)略投資，尤其是高通公司，其不僅是小米的重要投資人同時還是小米手機核心元器件的供應商之一。小米在2010年底完成第一輪融資，金額4100萬美元，估值2.5億美元左右。2015年小米完成新的第四輪融資后，目前整體估值已達到450億美元。小米公司通過資本運作獲得的風險投資不但能給企業(yè)發(fā)展提供急需的資金，而且能整合各投資方資源為自身的成長提供支持和服務，通過資本層面的聯盟將利益相關方聯系在一起，充分支持企業(yè)的生存和發(fā)展?？梢钥闯?，通過戰(zhàn)略聯盟進行社會管理者的社會關系管理有利于小米公司解決企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期資金不足的問題［8］。

第二，生產制造。小米公司在手機產業(yè)中只做自己最擅長的研發(fā)設計和產品營銷，而其產品的生產制造方面則和全球頂級的制造商合作。一部小米手機大約需要800多個零配件，來自400余家供應商，小米公司通過一個僅有50人組成的供應鏈管理部門就能實現供應鏈全過程的管理。制造過程的每個環(huán)節(jié)都會有專人跟進，包括下單時間、下單數量、每個批次的最優(yōu)包裝、運輸時間、元器件到廠后的抽檢。社會分工是現代商業(yè)社會合作的最基本模式，代工制造早就成了現代商業(yè)經濟最重要的組成部分。企業(yè)各方，發(fā)揮各自擅長的環(huán)節(jié)，分工合作才是最好的共贏模式。小米自身并不生產手機，通過與英華達南京工廠、富士康科技集團的合作解決了手機組裝生產問題，同時富士康科技是夏普公司的重要股東，而夏普又是小米手機屏幕的重要供應商。這種戰(zhàn)略聯盟的網絡化狀態(tài)使得小米與合作企業(yè)進一步加強了彼此間的合作，從而使得小米公司的供應鏈和生產體系進一步得到完善。

第三，產品營銷。傳統(tǒng)分銷體系中渠道成本是一個比較重要的部分，層層代理制度的存在使得最終消費者得到的價格往往會溢價30%甚至更多。小米產品的銷售70%是通過小米網、小米天貓旗艦店、京東商城等線上網絡渠道直接送達消費者手中的，去掉了所有的中間環(huán)節(jié)，以此節(jié)約渠道成本，這對小米創(chuàng)業(yè)初期獲得產品高性價比和成本領先優(yōu)勢具有極大的推動作用。2012年小米公司與新浪微博展開聯盟，首次嘗試在微博上通過微博錢包支付的方式銷售新發(fā)布的小米手機2代，5分鐘銷售5萬臺手機，開啟社會化網購第一單。2013年小米公司與騰訊QQ開展戰(zhàn)略聯盟，紅米品牌手機在QQ空間首發(fā)銷售，取得超過745萬用戶的預約量，10萬臺手機90秒售罄。2013年小米與阿里巴巴旗下天貓商城合作，雙11當天小米銷售額高達5.5億元人民幣，創(chuàng)造了多個第一的好成績，如：“單店銷售額第一”“手機品牌關注度第一”“手機類目單店銷售額第一”。此外，小米公司也注意到，在中國的手機行業(yè)里電信運營商的力量不能忽視。小米通過與中國大陸、臺灣電信運營商的合作既幫助運營商擴大了用戶基數，彌補了小米公司線下渠道的劣勢，又讓小米手機成為官方認可的品牌，提升了品牌形象和影響力。與當地電信運營商合作也是小米公司作為一個創(chuàng)業(yè)型公司實施國際化戰(zhàn)略的重要一步，有助于其開拓國際市場。

第四，深度系統(tǒng)定制。手機行業(yè)中越來越多的國內外廠商開始注重對安卓系統(tǒng)的二次加工，積極建立自己的移動生態(tài)圈。小米公司基于谷歌Android系統(tǒng)進行深度優(yōu)化、定制，開發(fā)自己的MIUI手機操作系統(tǒng)，全面改進原生體驗。與應用商店、游戲中心、手機安全、移動支付、云服務等廠商建立軟件生態(tài)的戰(zhàn)略聯盟，將眾多應用APP優(yōu)化整合進深度定制的MIUI系統(tǒng)里，努力打造一個完整的移動互聯網服務平臺，帶給國內智能手機用戶更為貼心的體驗。2014年小米正式公布了其新研發(fā)的軟件APP即小米系統(tǒng)，用戶無須給手機重裝系統(tǒng)就能流暢體驗MIUI的特色功能。在移動娛樂方面，小米先后注資迅雷，投資金山游戲西山居，并在此基礎上成立了新的業(yè)務體系“小米互娛”，來整合旗下米聊、游戲、視頻等業(yè)務。通過戰(zhàn)略聯盟，小米公司在軟件方面的營收已經迅速增長起來，今年其軟件方面的收入已實現了單月過2億元。

從以上案例中可以發(fā)現，小米公司從價值鏈角度出發(fā)，為達到與價值鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應，積極與在制造、營銷、軟件等環(huán)節(jié)具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)展開戰(zhàn)略聯盟。①通過與富士康科技、英華達科技在生產制造領域建立聯盟從而在大規(guī)模生產和智能制造方面取得比中小廠商單獨生產更大的成本優(yōu)勢，從而使公司推出的每一代手機產品都具有高性價比特征，做到成本領先。②與新浪、騰訊的營銷戰(zhàn)略聯盟使小米科技的總交易費用占比不到營業(yè)額的2%，大大領先于同行，借助與兩大互聯網巨頭的營銷聯盟，公司各類產品在線上平臺市場的份額一直保持領先的位置，同時增強了與用戶的互動和情感交流，增加了客戶黏性和重復購買率。③在系統(tǒng)軟件層面與各專業(yè)公司合作，如迅雷、金山云、西山居等，打造軟件生態(tài)圈，使小米手機基于安卓系統(tǒng)深度優(yōu)化的MIUI系統(tǒng)贏得客戶和科技界人士的一致好評。作為一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，小米科技以開放的心態(tài)與產業(yè)鏈上下游企業(yè)進行聯盟合作，從小米的成長路徑來看，其恰當地實現了戰(zhàn)略聯盟與公司發(fā)展的匹配。小米被外界所稱贊的“小米模式”就是其積極實施戰(zhàn)略聯盟的成果體現。

在生態(tài)鏈的核心環(huán)節(jié)上展開聯盟合作，從而使彼此的核心能力得到互補和互相學習，以便在整個行業(yè)里保持領先優(yōu)勢，創(chuàng)造更大的價值，這是中小企業(yè)積極建立戰(zhàn)略聯盟的動力之一。戰(zhàn)略聯盟聚合了中小企業(yè)不同價值鏈環(huán)節(jié)的核心專長，合作創(chuàng)造出更大的價值。因此，理論和實踐案例中都能夠表明企業(yè)間的合作、戰(zhàn)略聯盟有助于企業(yè)在各自擁有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)開展合作，實現整體效益最大化，最終提升中小企業(yè)成長績效。

4 結論與展望

企業(yè)的成長與發(fā)展對國家的經濟增長和社會進步有著至關重要的作用。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)，由于受企業(yè)規(guī)模小、抗風險能力弱、成長要素缺乏等方面的制約，要在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展顯得更為困難。理論研究與案例實踐兩方面都表明，聯盟戰(zhàn)略是創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)提升自身競爭力，應對激烈市場競爭的理性選擇，對創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的發(fā)展具有極為重要的意義。在今天的市場競爭中，單個企業(yè)很難掌握競爭的主動權，依靠合作、聯盟參與市場競爭，通過多種形式的聯盟與合作，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)可以找到實現聯盟各方協(xié)同成長、增強彼此核心競爭力的方法，規(guī)避創(chuàng)業(yè)過程中成長和發(fā)展的風險，構建自己的生態(tài)聯盟。

本文結合戰(zhàn)略聯盟的相關理論，運用案例分析的方法對小米公司戰(zhàn)略聯盟的實施和取得的成果進行分析，為創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)成長和發(fā)展提供了現實的借鑒，也為企業(yè)資源與能力的匹配、發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施提供了理論指導。通過理論分析和案例研究來驗證戰(zhàn)略聯盟對創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)成長和發(fā)展的積極影響，但尚缺乏針對戰(zhàn)略聯盟與創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)關系的實證研究，這是以后戰(zhàn)略聯盟研究中應該重點關注的方面。

［1］ 邁克爾·A·希特.戰(zhàn)略管理：競爭與全球化第九版［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2012.

［2］ 邢建國.可持續(xù)成長型企業(yè)的基本約束條件及其戰(zhàn)略重點［J］.中國工業(yè)經濟，2008（11）：55－61.

［3］ 錢錫江，徐萬里.基于戰(zhàn)略聯盟的科技型中小企業(yè)成長研究——以諾信公司為例［J］.軟科學，2010（7）：26－29.

［4］ ROBERT L，PAUL VAN STEEN.Uncertainty and growth of the firm［J］.Small business economics，2008，24（4）：186－209.

［5］ LAWRENCE L STEINMETZ.Critical stages of smallbusiness Growth［J］.Business horizons，2006，12（l）：235－262.

［6］ 李書華.我國產業(yè)結構升級的障礙與對策［J］.河南工業(yè)大學學報（社會科學報），2014（01）：94－97.

［7］ 劉莉，王成.科技型中小企業(yè)成長環(huán)境及其成長性的實證研究——以深圳企業(yè)為例［J］.科技管理研究，2009（5）：318－322.

［8］ 劉好強.新興市場管理者社會聯系研究綜述與未來展望［J］.河南工業(yè)大學學報（社會科學版），2016（1）：96－103.

RESEARCH ON THE RELATIONSHIP BETWEEN STRATEGIC ALLIANCE AND THE GROWTH OF ENTREPRENEURIAL－TYPED SMALL＆MEDIUM-SIZED ENTERPRISES——A Case Study of Xiaom i Technology

WANGWei，ZHANG Shanliang
（School of Business，Zhengzhou University，Zhengzhou 450001，China）

There are numerous entrepreneurial-typed small and medium-sized enterprises that are widely distributed and full of vitality and the operation of these enterprises is very flexible，and their healthy development is of great significance to increasing employment and promoting social harmony and stability.However，only a small number of them can survive and grow up.The paper defines the concept of entrepreneurial-typed small and medium-sized enterprises from the perspective of strategic alliance based on a systematic summary of the relevant theoretical results of strategic alliance and conducts qualitative research on the relationship between strategic alliances and entrepreneurial small andmedium-sized enterprises.The article summarizes themotives for enterprise strategic alliance through an analysis of theoretical literature and practical cases in order to provide theoretical guidance for thematching of resources and development capacity of enterprises and for the formulation and implementation of development strategy.It also provides a realistic reference for the growth and development of the entrepreneurial small andmedium-sized enterprises.

strategic alliance；entrepreneurial small and medium-sized enterprise；Millet Technology

F273.7

：A

1673－1751（2017）01－0042－06

2016－10－18

2013年國家社會科學

：基于企業(yè)基因重組理論的模塊化制造網絡的構建與管理研究（13BGL061）

王偉（1965－），男，河南鄭州人，博士，教授，博士生導師，主要從事知識管理、技術創(chuàng)新管理、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)管理研究。