服務(wù)型黨組織建設(shè)實(shí)踐調(diào)查

創(chuàng)新基層服務(wù)型黨組織建設(shè)是黨的十八大的重大部署，也是強(qiáng)化醫(yī)療機(jī)構(gòu)黨組織建設(shè)，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要保障，更是貫徹十八大、十八屆三中、四中全會(huì)精神、習(xí)近平總書記系列重要講話精神和踐行黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)的切實(shí)要求。我院通過在醫(yī)院黨組織建設(shè)中應(yīng)用網(wǎng)格化服務(wù)模式，壓縮了管理層級，優(yōu)化了管理結(jié)構(gòu)，提升了管理效能，切實(shí)轉(zhuǎn)變了工作作風(fēng)，提升了服務(wù)水平，密切了黨群干群關(guān)系，找到了黨建工作“虛功實(shí)做”的有效抓手，提升了職工幸福度和患者滿意度，為打造現(xiàn)代化醫(yī)院提供了堅(jiān)強(qiáng)的組織保證。

1 研究背景

1.1探索條塊結(jié)合的管理模式，解決目前醫(yī)院管理中條式管理聯(lián)動(dòng)機(jī)制的不足的問題。①我國公立醫(yī)院絕大部分組織結(jié)構(gòu)類型都是“院長-科主任負(fù)責(zé)制職能參謀型”，造就了以醫(yī)務(wù)、護(hù)理為主的“條式管理”管理模式，這種模式最大的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)化程度高。但由于我國醫(yī)療體制決定，地市級的公立醫(yī)院科主任、護(hù)士長的管理事宜不可能局限于是醫(yī)療和護(hù)理工作，還涉及財(cái)務(wù)、醫(yī)保、后勤、黨務(wù)等工作，而這些工作往往是“條式管理”最大的“死穴”。②條式管理的層級為“院領(lǐng)導(dǎo)層—職能管理層—科主任（護(hù)士長）—一線員工”，層級太多，導(dǎo)致信息傳遞嚴(yán)重?fù)p耗。③當(dāng)臨床一線中遇到如財(cái)務(wù)、醫(yī)保、后勤等方面問題時(shí)，業(yè)務(wù)管理的職能部門無法解決，需要層層上報(bào)，再逐級下達(dá)落實(shí)，耗時(shí)長，效率低，效果差。

1.2探索黨建工作虛功實(shí)做的可行性途徑，解決黨務(wù)管理在醫(yī)院管理中沒有抓手的難題。黨建工作的特點(diǎn)是“務(wù)虛”為主，給廣大群眾造成了一種“可有可無”、“虛無縹緲”的錯(cuò)誤認(rèn)識，更甚至造成了黨務(wù)工作和中心工作“兩張皮”的不利局面。

1.3探索改進(jìn)工作作風(fēng)，密切黨群干群關(guān)系的有效方式，打造幸福和諧的醫(yī)院文化，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系。醫(yī)院行政管理習(xí)慣于坐在辦公室，習(xí)慣于打電話、召開會(huì)議了解情況布置工作，深入一線了解情況欠缺，機(jī)關(guān)作風(fēng)不同程度存在，黨群干群關(guān)系也不夠融洽。

2 具體做法

2.1科學(xué)劃分網(wǎng)格，選齊配強(qiáng)網(wǎng)格管理團(tuán)隊(duì)，建立條塊結(jié)合的網(wǎng)格化服務(wù)模式

2.1.1科學(xué)劃分網(wǎng)格劃分。按照分片、分級、分類、分工的原則，將全院臨床醫(yī)技科室按黨支部劃分5個(gè)網(wǎng)格，結(jié)合物理位置和?？圃O(shè)置，將5個(gè)網(wǎng)格劃分成13個(gè)小組。為明確職責(zé)，劃分任務(wù)，成立了由支部書記任網(wǎng)格長，職能部門負(fù)責(zé)人任網(wǎng)格小組組長，其他行政人員為組員的網(wǎng)格化服務(wù)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員含3個(gè)不同行政級別人員，同時(shí)還醫(yī)療、護(hù)理、財(cái)務(wù)等專業(yè)性較強(qiáng)的行政人員分別納入到網(wǎng)格團(tuán)隊(duì)中，這樣就形成了以支部書記為責(zé)任主體，多專業(yè)人員共同參與的“網(wǎng)格化管理”。

2.1.1.1網(wǎng)格劃分圖，見圖1。

2.1.1.2人員組成 網(wǎng)格長：支部書記（分工會(huì)主席）；網(wǎng)格組長：職能部門負(fù)責(zé)人；網(wǎng)格組員：職能部門其他人員；網(wǎng)格長、網(wǎng)格組長、網(wǎng)格組員組成涵蓋不同專業(yè)。

2.1.2明確職責(zé)分工 網(wǎng)格長具體負(fù)責(zé)醫(yī)院“網(wǎng)格化管理、分組式服務(wù)”工作的組織、實(shí)施和檢查。帶領(lǐng)小組成員按片組劃分主動(dòng)深入臨床一線，了解工作生活情況，了解臨床的意見建議，幫助解決工作中遇到的困難和問題。將收集的意見建議整理完畢之后，分派至各職能科室，并將辦理意見匯總后統(tǒng)一反饋給相關(guān)科室，并根據(jù)相關(guān)科室的意見，對職能科室的處理結(jié)果給予評價(jià)。網(wǎng)格組長負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)參加本組科室的科務(wù)會(huì)、早會(huì)，并做相關(guān)記錄。網(wǎng)格組員根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)，及時(shí)傳達(dá)條口管理的最新要求。

2.1.3分層處理問題 這個(gè)“網(wǎng)格化管理”團(tuán)隊(duì)主要職能是服務(wù)，次要職能是管理，管理活動(dòng)中，院領(lǐng)導(dǎo)干部全程參，確保行政效力，一般性問題當(dāng)場處理，多部門問題通過“行政查房意見處理流程”責(zé)成相關(guān)職能部門限時(shí)處理，復(fù)雜性問題由參加的院領(lǐng)導(dǎo)提交黨政聯(lián)席會(huì)研究處理。這種管理模式作為“條式管理”的有效補(bǔ)充。

2.1.3.1服務(wù)模式，見圖2。

2.1.3.2行政查房意見落實(shí)反饋流程圖，見圖3。

2.2創(chuàng)新服務(wù)載體，建立完善支部考核方式，找到虛功實(shí)做的有效抓手。通過服務(wù)載體的豐富和創(chuàng)新，讓網(wǎng)格化服務(wù)內(nèi)容有抓手更具體。

2.2.1落實(shí)“一崗多責(zé)”，即黨支部書記、分工會(huì)主席、網(wǎng)格長等多個(gè)職務(wù)同一人擔(dān)任，明確工作責(zé)任，避免多頭管理。

2.2.2培樹先進(jìn)典型，通過舉辦“講身邊人說身邊事征文和攝影”、“勞模創(chuàng)新工作室創(chuàng)建”、“十佳杰出青年評選”等活動(dòng)，積極培樹網(wǎng)格內(nèi)先進(jìn)人物，倡導(dǎo)正能量，激發(fā)干勁。

2.2.3提升服務(wù)水平，通過開展“模范職工小家評選”、“文明窗口評比”、“勞模創(chuàng)新工作室”建設(shè)等活動(dòng)，不斷提升網(wǎng)格內(nèi)科室服務(wù)內(nèi)涵。

2.2.4強(qiáng)化行風(fēng)建設(shè)，通過開展“無紅包醫(yī)院”創(chuàng)建、開展黨風(fēng)廉政和行風(fēng)建設(shè)，不斷改進(jìn)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，提升網(wǎng)格內(nèi)醫(yī)務(wù)人員職業(yè)形象。

2.2.5強(qiáng)化對支部工作成效的考核，在原有“黨建工作目標(biāo)考核”的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院中心工作和黨建工作，制定了“黨支部積分制考核”和“黨員積分管理”制度，通過這兩項(xiàng)制度，讓支部工作和黨員管理考核指標(biāo)具體、量化、客觀，有效遏制了“目標(biāo)管理”考核中的主觀因素帶來的“人情分”，讓考核結(jié)果更加公正、公平、公開。

通過創(chuàng)新活動(dòng)載體和完善考核方式，讓黨務(wù)工作具體實(shí)在，一改以往“虛無縹緲”的群眾印象，找到了黨建工作虛功實(shí)做的有效抓手。

2.3暢通溝通渠道，不斷優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理，打造幸福和諧的醫(yī)院文化。密切干群關(guān)系，要以加強(qiáng)溝通為突破口，醫(yī)院黨委以實(shí)實(shí)在在的措施，豐富干群溝通的方式和內(nèi)容，廣開言路，切實(shí)解決群眾關(guān)心的問題，營造幸福和諧的醫(yī)院文化。

2.3.1建立“院領(lǐng)導(dǎo)參加科室早會(huì)、科務(wù)會(huì)制度”、“政工查房制度”，院領(lǐng)導(dǎo)分頭定期深入網(wǎng)格內(nèi)科室早會(huì)、科務(wù)會(huì)，一是及時(shí)傳達(dá)醫(yī)院近期重大事宜和運(yùn)行情況，讓醫(yī)院重要決策和部署能在第一時(shí)間傳遞到一線，二是及時(shí)了解職工思想動(dòng)態(tài)和一線困難，管理前移，現(xiàn)場辦公，提高工作效率。通過每月一次深入一線，零距離“拉家常”溝通，了解科室情況，傾聽職工呼聲。改被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)服務(wù)，及時(shí)、有效解決醫(yī)院發(fā)展中遇到的“腸梗阻問題”。

2.3.2制定《行政（政工）查房意見及員工意見處理規(guī)定》，以O(shè)A平臺(tái)為基礎(chǔ)，建立意見處理和反饋流程，避免收集到意見和建議石沉大海，確保所有意見和建議都有處理，有落實(shí)，有評價(jià)，提升職能部門的執(zhí)行力。行政查房意見落實(shí)反饋表，見圖4。

2.3.3實(shí)行人性化管理，提升管理效率。醫(yī)院大力倡導(dǎo)“人性化管理，員工第一”的理念，創(chuàng)新設(shè)計(jì)網(wǎng)上報(bào)銷審批系統(tǒng)，避免了臨床一線人員為報(bào)銷費(fèi)用來回奔波。實(shí)行后勤一站式服務(wù)模式，實(shí)行修直接網(wǎng)絡(luò)報(bào)修。建立后勤物資采購、審批系統(tǒng)，解決臨床科室在物資申報(bào)、審批時(shí)手續(xù)繁鎖的問題。

2.3.4提高福利待遇，提升幸福指數(shù)。①優(yōu)化績效分配方案。向臨床一線傾斜，向業(yè)務(wù)骨干傾斜，向技術(shù)崗位、辛苦崗位傾斜。②完善各類福利措施。每年投入數(shù)百萬元，用于職工體檢；為職工發(fā)放就餐補(bǔ)貼和通訊補(bǔ)貼、辦理游園卡、家政卡、發(fā)放職工結(jié)婚賀禮；為職工購置大病保險(xiǎn)。每年定期開展各類慰問，將溫暖送到職工心里，增強(qiáng)職工歸屬感。③根據(jù)職工愛好，成立職工足球、籃球等10余個(gè)俱樂部，舉辦各類文體活動(dòng)。讓廣大職工在活動(dòng)中鍛煉身體，增進(jìn)感情，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，提升凝聚力。

2.3.5創(chuàng)建內(nèi)部公平，凝聚發(fā)展力量。隨著醫(yī)院發(fā)展，編外員工數(shù)量不斷增加，且絕大部分是一線人員，他們是醫(yī)院發(fā)展極為重要的人力資源。醫(yī)院通過為合同制員工繳納公積金，制定《編外人員管理辦法》，為編外人員晉升打開了通道，調(diào)動(dòng)了他們的工作積極性，穩(wěn)定這支隊(duì)伍。

3 具體成效

3.1有效地發(fā)揮了黨組織發(fā)動(dòng)群眾、宣傳群眾、依靠群眾的優(yōu)勢，通過黨組織這只“無形的手”，將不同特征、不同功能的職能部門串成一張“有形的網(wǎng)”，發(fā)揮了“網(wǎng)格化”的靈活性，壓縮了管理層級，減少了信息傳遞損耗，提升了管理效能。這樣就形成了條塊結(jié)合、上下聯(lián)動(dòng)、橫向到邊、縱向到底的管理機(jī)制，解決條口管理不足的問題。醫(yī)院被鎮(zhèn)江市勞動(dòng)關(guān)系和諧達(dá)標(biāo)企業(yè)評價(jià)委員會(huì)評為“鎮(zhèn)江市勞動(dòng)關(guān)系和諧達(dá)標(biāo)單位”。

3.2實(shí)行《支部積分制考核》，讓網(wǎng)格化管理模式的考核更客觀、更具體、更量化，制定《行政（政工）查房意見及員工意見處理規(guī)定》，建立意見處理和反饋流程，完善了網(wǎng)格化管理的約束機(jī)制。通過完善網(wǎng)格化管理的約束機(jī)制和評價(jià)機(jī)制，建立實(shí)施網(wǎng)格化服務(wù)的PDCA管理環(huán)，提升網(wǎng)格化服務(wù)質(zhì)量，量化網(wǎng)格化考核結(jié)果，解決網(wǎng)格化管理約束考核機(jī)制不足的問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年1月～11月，共開收集意見建議71條，有效處理率95%，答復(fù)率100%，其中有一條建議是“增加門診電梯，緩解就診高峰期客流量無法應(yīng)付的局面”。該建議通過專家的科學(xué)評估，被確定為2015年度醫(yī)院重大建基建項(xiàng)目，目前兩部電梯已經(jīng)投入使用，困擾醫(yī)院多年的難題得到了徹底解決，收到了廣大患者的一致好評。

3.3通過建立以支部書記為網(wǎng)格長，行政人員參與的網(wǎng)格化服務(wù)模式，建立“院領(lǐng)導(dǎo)參加科室早會(huì)、科務(wù)會(huì)制度”、“政工查房制度”、“領(lǐng)導(dǎo)干部接待日制度”，院領(lǐng)導(dǎo)定期深入網(wǎng)格，提高群眾對網(wǎng)格化服務(wù)模式的認(rèn)可度，找到醫(yī)院支部工作抓手，讓黨建工作和行政工作有機(jī)結(jié)合，解決黨務(wù)工作和行政工作“兩張皮”的問題。通過多籌并舉，院黨委提出的打造“幸福四院”為特色的醫(yī)院文化建設(shè)成效顯著，醫(yī)院被鎮(zhèn)江市總工會(huì)評為“鎮(zhèn)江市企業(yè)職工文化示范單位”。

編輯/翟辰萬