煤炭企業(yè)引入內(nèi)部市場化之探討

文/陳磊

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煤炭企業(yè)引入內(nèi)部市場化之探討

文/陳磊

摘要：面對復(fù)雜的煤炭經(jīng)濟(jì)形勢和日趨惡劣的市場環(huán)境，煤礦如何有效地引入內(nèi)部市場化管理系統(tǒng)？切入點與突破口何在？筆者愿與大家商討。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部市場化；內(nèi)部組織；改革創(chuàng)新

內(nèi)部市場化管理模式已經(jīng)不是什么新鮮詞兒，早在2005年濟(jì)寧二號煤礦開始實行，由于條件有限，取得效果甚微，2007年聯(lián)合上海交大開發(fā)了內(nèi)部市場化管理系統(tǒng)，建立起礦-區(qū)隊-班組-個人四級核算機(jī)制，降低運營成本，提升礦井經(jīng)濟(jì)效益。但是不可否認(rèn)的是，實際運行過程中許多問題凸顯出來：

1.結(jié)算價格體系不完善。結(jié)算價格是內(nèi)部市場正常運行的基礎(chǔ)和保障。沒有價格就不能進(jìn)行結(jié)算；價格不準(zhǔn)確、不合理，也不能進(jìn)行正常的結(jié)算。目前因缺乏專業(yè)的定額管理人員，我公司尚未形成切合實際的內(nèi)部結(jié)算價格體系。

2.計量手段不完善。計量是推行市場化管理的一個重要因素，沒有準(zhǔn)確的計量，內(nèi)部市場化管理就是一句空話，毫無意義。

3.未形成內(nèi)部結(jié)算辦法。即：煤礦與區(qū)隊、科室，區(qū)隊、科室與班組（崗位），班組與個人之間的結(jié)算，生產(chǎn)經(jīng)營不能做到“日清日結(jié)”和“班清班結(jié)”。

總之，我礦市場化管理的基礎(chǔ)工作尚有欠缺，未形成行之有效的內(nèi)部市場運行機(jī)制。

面對復(fù)雜的煤炭經(jīng)濟(jì)形勢，煤礦如何有效地引入內(nèi)部市場化系統(tǒng)？切入點與突破口何在？筆者對此談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

一、內(nèi)部市場化必須系統(tǒng)設(shè)計

面對能源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，意味著煤礦需要重新思考和確定新環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營模式—商業(yè)模式，必須建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，嚴(yán)格按照上市公司的要求規(guī)范運營。商業(yè)模式創(chuàng)新要求變更組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行流程再造，以使煤礦戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相匹配，使組織結(jié)構(gòu)與組織控制體系相適應(yīng)，所有這些都引發(fā)新的管理變革。

二、內(nèi)部市場化系統(tǒng)必須能夠支撐與推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略及其實施、提升企業(yè)價值

內(nèi)部市場化管理以價值管理為核心。如果把內(nèi)部市場化的導(dǎo)入目標(biāo)看作是企業(yè)的增收節(jié)支，或者是如何促進(jìn)企業(yè)達(dá)成短期利潤目標(biāo)，肯定過于片面。筆者認(rèn)為，內(nèi)部市場化系統(tǒng)必須具備價值創(chuàng)造的功效，這將要求判斷煤礦最大管理“短板”或經(jīng)營瓶頸是什么，或者說煤礦急需解決的問題是什么，然后設(shè)計與導(dǎo)入內(nèi)部市場化系統(tǒng)要達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)。但是在內(nèi)部市場化系統(tǒng)導(dǎo)入初期，這些目標(biāo)同時達(dá)成可能不太現(xiàn)實，要有一個循序漸進(jìn)的過程?？傊?，內(nèi)部市場化系統(tǒng)導(dǎo)入不能為了導(dǎo)入而推進(jìn)，必須落實到戰(zhàn)略實施落地、促進(jìn)行政向自主管理的轉(zhuǎn)變、企業(yè)價值提升并獲得明顯成效方面。

三、內(nèi)部市場化在煤礦企業(yè)發(fā)揮作用需要信息系統(tǒng)的強(qiáng)有力支持

沒有信息技術(shù)的支持，處理海量的數(shù)據(jù)談何容易？近年來，各種信息化管理工具被植入煤礦企業(yè)， 例如：ERP系統(tǒng)，全面預(yù)算管理系統(tǒng)，精益化管理系統(tǒng)等，工具的堆積讓管理者和員工眼花繚亂，也造成極大浪費。另外，導(dǎo)入內(nèi)部市場化信息系統(tǒng)是以企業(yè)已經(jīng)建立起了相對規(guī)范的內(nèi)部流程和管理制度為前提，因此，要兼顧實用與效益原則，應(yīng)將煤礦各個信息系統(tǒng)進(jìn)行整合或者進(jìn)行無縫鏈接，避免出現(xiàn)“信息孤島”現(xiàn)象，實現(xiàn)信息全程共享，貼近企業(yè)管理實際，更好地為企業(yè)決策提供支持服務(wù)。

四、關(guān)注內(nèi)部市場化與企業(yè)文化、內(nèi)部組織流程的匹配

內(nèi)部市場化系統(tǒng)的開放性和非專業(yè)型，要求煤礦企業(yè)內(nèi)部上上下下都有一定的組織認(rèn)同、價值觀的共識。缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)就會缺乏凝聚力和競爭力。如果煤礦導(dǎo)入一項管理系統(tǒng)遭遇員工或者各級管理者的抵觸，使得這項系統(tǒng)流于形式，究其原因與企業(yè)文化的沖突有關(guān)。

至于內(nèi)部組織系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的匹配，內(nèi)部市場化系統(tǒng)不可能建立在一個機(jī)構(gòu)臃腫、組織結(jié)構(gòu)頻繁變革、權(quán)責(zé)混亂、薪酬平均主義、各種職能決策與管控條塊分割的企業(yè)中。濟(jì)寧二號煤礦針對機(jī)構(gòu)多、權(quán)責(zé)不清現(xiàn)象，將“瘦身行動”作為度危求進(jìn)的切入點，對礦內(nèi)單位進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，合并職能，提高了執(zhí)行力和工作效率。

五、內(nèi)部市場化是“一把手工程”，需要全員參與

內(nèi)部市場化不是某個或者幾個部門能夠操作的，而是涉及企業(yè)各個組織，需要高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與參與，否則，內(nèi)部市場化系統(tǒng)很難取得預(yù)期的效果或者效果不理想。因此，必須加強(qiáng)宣傳和培訓(xùn)學(xué)習(xí)，做到實時獎懲。濟(jì)寧二號煤礦將宣傳和學(xué)習(xí)內(nèi)部市場化管理知識貫穿始終，納入考評，營造了濃厚的節(jié)支降耗氛圍。目前，修舊利廢、回收復(fù)用均好于以前年度?！袄速M的是自己的工資，節(jié)約的是自己的收入”的意識逐步深入人心，達(dá)到個人利益與煤礦利益的有機(jī)統(tǒng)一。

六、內(nèi)部市場化的作用

內(nèi)部市場化具有經(jīng)濟(jì)杠桿和競爭機(jī)制的作用，使員工個人與基層單位、基層單位與企業(yè)之間變單純的行政隸屬關(guān)系為行政隸屬和經(jīng)濟(jì)關(guān)系有機(jī)結(jié)合的管理機(jī)制，使單位之間及單位與企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系和管理關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榈葍r交換的經(jīng)濟(jì)往來關(guān)系。

內(nèi)部市場化管理模式，是煤炭企業(yè)不斷深化改革、轉(zhuǎn)換機(jī)制、激發(fā)活力的產(chǎn)物。這一模式綜合運用了現(xiàn)代管理的理論、方法和手段，解決了計劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)生產(chǎn)成本高、員工缺乏積極性的問題，是國有煤炭企業(yè)改革的新探索。

兗礦集團(tuán)董事長李希勇在題為《改革創(chuàng)新激活力、轉(zhuǎn)型升級謀發(fā)展》專題發(fā)言中，從六個方面介紹了兗礦改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要做法。一是以開展解放思想大討論為先導(dǎo)，夯實深化改革的思想基礎(chǔ)。二是以機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革和三項制度改革為突破口，建立市場化的管理機(jī)制。三是以“大眾創(chuàng)新、全員創(chuàng)效”活動為載體，激發(fā)競爭發(fā)展新活力。四是以轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，加快轉(zhuǎn)型升級增強(qiáng)發(fā)展后勁。五是以“三嚴(yán)三實”專題教育為抓手，建設(shè)廉潔國企樹立新風(fēng)正氣。六是以改建國有資本投資公司為契機(jī)，謀劃實施新一輪改革創(chuàng)新。

在下一步工作中，我們必須咬緊牙關(guān)，堅定信心將內(nèi)部市場化工作坐實、做細(xì)，把內(nèi)部市場化建設(shè)提高到一個新水平，為兗礦的改革發(fā)展盡一臂之力。

（作者單位：兗礦集團(tuán)濟(jì)寧二號煤礦）