企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及影響因素分析

劉慧翮

(河南工程學(xué)院，河南 鄭州 450007)

1 企業(yè)集團(tuán)主要財(cái)務(wù)管理體制分析

1.1 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制也被稱為U型結(jié)構(gòu)體制，是一種相對(duì)穩(wěn)定的組織模式，是當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)大型集團(tuán)中最常見的財(cái)務(wù)管理體制，它包含直線型和智能型兩種。與分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制相對(duì)比來(lái)說，是相干職權(quán)在公司組織中較高層次的體現(xiàn)。在集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制下，母公司擁有所有戰(zhàn)略決策和謀劃經(jīng)營(yíng)自主控制權(quán)，對(duì)其子公司和相干成員企業(yè)來(lái)進(jìn)行集權(quán)式的統(tǒng)一籌劃和治理。其中包括財(cái)務(wù)決策的制定和管理、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施、資金的籌劃和投放方向、成本的控制和核算、利潤(rùn)的分配和歸納。集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制是指企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制權(quán)差不多集中在母公司，集團(tuán)公司對(duì)其成員企業(yè)具有絕對(duì)的財(cái)務(wù)治理權(quán)，而且實(shí)行統(tǒng)一管理和嚴(yán)格控制，下屬單位財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的成立、財(cái)務(wù)成員的設(shè)置和對(duì)相關(guān)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行決策都需要由集團(tuán)本部來(lái)決定，下屬單位及其子公司只擁有小部分財(cái)務(wù)決策經(jīng)營(yíng)權(quán)。集團(tuán)公司下達(dá)種種任務(wù)，并且會(huì)以直接治理的方式來(lái)控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，子公司不需要做出任何財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的長(zhǎng)處主要集中在：在集團(tuán)公司內(nèi)部的各項(xiàng)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都由總公司來(lái)集中安排和制定，這樣集團(tuán)內(nèi)部就能夠充分顯示規(guī)模效益、降低成本、減少損失和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)決策也能夠高度統(tǒng)一，財(cái)務(wù)權(quán)力高度集中在集團(tuán)公司手里，有利于集團(tuán)公司發(fā)揮調(diào)控功能，使集團(tuán)公司的整體目標(biāo)能夠保持一致，有利于提高整體的財(cái)務(wù)管理效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)；有利于最大限度的集中人力物力，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使各下屬公司能夠共享集團(tuán)公司的資源；有利于推出統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃，降低行政管理的相關(guān)成本；有利于統(tǒng)一調(diào)配資金的使用狀況，實(shí)現(xiàn)資金成本的節(jié)約；有利于發(fā)揮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)專家的力量，對(duì)下屬公司進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的缺點(diǎn)主要包括：集權(quán)過度強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司整體利益，弱化了下屬單位企業(yè)人員的小部分利益，不利于調(diào)動(dòng)下屬單位人員的積極性，也影響了下屬單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；對(duì)下屬單位的過多控制，加大了集團(tuán)公司的管理成本，增加了負(fù)擔(dān)，不利于集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；在時(shí)刻強(qiáng)調(diào)集權(quán)的管理體制下，容易滋生官僚主義，造成管理層的獨(dú)斷專行，影響財(cái)務(wù)效率，一旦發(fā)生高層決策錯(cuò)誤，會(huì)給集團(tuán)帶來(lái)巨大損失。

1.2 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制也被稱為H型財(cái)務(wù)管理體制模式，是一種具有組織性的結(jié)構(gòu)。它主要是指集團(tuán)母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，下屬單位及其子擁有充分的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃經(jīng)營(yíng)權(quán)，集團(tuán)公司只對(duì)其間接統(tǒng)治，只對(duì)一些關(guān)系重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行決策和經(jīng)營(yíng)，下屬公司和總公司之間彼此建立各自獨(dú)立決策、單獨(dú)經(jīng)營(yíng)和管理、單獨(dú)核算的財(cái)務(wù)管理體制。

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)包括：總公司與下屬單位之間相互獨(dú)立，下屬單位之間具有較強(qiáng)的靈活性，在經(jīng)營(yíng)決策權(quán)上，企業(yè)集團(tuán)各級(jí)公司都能夠靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)利益最大化，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的多元化發(fā)展；下屬子公司可以根據(jù)自身的情況和市場(chǎng)環(huán)境，在資金調(diào)配和運(yùn)行、融資、投資、財(cái)務(wù)收支、人員招聘和職工福利待遇等各方面自行決策。這樣有利于減輕母公司的決策壓力，減輕了母公司的負(fù)擔(dān)，各個(gè)成員公司的經(jīng)營(yíng)決策可以靈活轉(zhuǎn)變，更快更好的適應(yīng)市場(chǎng)和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，有利于捕捉轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)；有利于下屬單位子公司針對(duì)市場(chǎng)狀況作出快速反應(yīng)，確保財(cái)務(wù)決策的時(shí)效性；有利于減輕集團(tuán)管理層的工作壓力，降低由管理層的錯(cuò)誤干涉造成的經(jīng)營(yíng)損失；有利于激發(fā)下屬單位的工作熱情，提升下屬工作人員的積極性，充分發(fā)揮出自己最大的本領(lǐng)和實(shí)力，從而提高工作效率，提升經(jīng)濟(jì)效益。

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的缺點(diǎn)包括：分權(quán)造成各個(gè)下屬單位權(quán)力較分散，難以集中統(tǒng)一指揮，不利于快速找到基層存在的風(fēng)險(xiǎn)和迅速解決問題；下屬公司各自為政，不聽上級(jí)單位命令擅自做主，作出錯(cuò)誤決策，導(dǎo)致?lián)p失，不利于提高財(cái)務(wù)效率和增加集團(tuán)盈利；不利于發(fā)揮集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢(shì)，不利于整體內(nèi)部的資源優(yōu)化配置；子公司光顧著追求本身利益最大化，不利于集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一治理，甚至?xí)?duì)集團(tuán)整體利益造成損害；不利于集團(tuán)高層決策和方針政策的貫徹執(zhí)行，增加公司財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。集團(tuán)公司各個(gè)部門之間的聯(lián)系和溝通不夠緊密，這樣會(huì)導(dǎo)致各部門成員之間不夠團(tuán)結(jié)一致，很難集中精力去提高公司的業(yè)績(jī)。

1.3 綜合式財(cái)務(wù)管理體制

綜合式財(cái)務(wù)管理體制同樣被稱為M型的財(cái)務(wù)管理體制模式。它是由分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制，是一種自上而下多種層次的體制。由三個(gè)階層構(gòu)成，第一層是指揮層，成員由董事會(huì)和各個(gè)部門經(jīng)理構(gòu)成。第二層由服務(wù)部門、支持部門和相關(guān)職能部門構(gòu)成。第三層包括各個(gè)彼此自立的子公司。綜合制財(cái)務(wù)管理體制是當(dāng)前大部分集團(tuán)公司都會(huì)采取的組織形式。在這種財(cái)務(wù)體制下，企業(yè)集團(tuán)的重大經(jīng)營(yíng)權(quán)由母公司控制，子公司可以根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)環(huán)境和發(fā)展?fàn)顩r來(lái)?yè)碛胁糠纸?jīng)營(yíng)決策權(quán)，但是子公司需要向母公司匯報(bào)。母公司可以根據(jù)集團(tuán)所處的發(fā)展階段來(lái)處理好各個(gè)時(shí)期和子公司之間的關(guān)系，把握好尺度。集團(tuán)總部對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有決策權(quán)，其他財(cái)務(wù)部門對(duì)公司的資金籌劃和運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部只能算是企業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算部門，對(duì)其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)擁有自主權(quán)。

綜合式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)包括：集團(tuán)總公司對(duì)所有分公司的重大財(cái)務(wù)問題進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)方向性的問題進(jìn)行指導(dǎo)和控制，有利于提高集團(tuán)公司的整體效益和工作效率；由各分公司擁有自己的其他事項(xiàng)的自主權(quán)，各分公司只管理自己的具體事務(wù)，能夠最大限度的調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性和工作積極性，實(shí)現(xiàn)工作效率的提高。這類管理模式不僅能夠發(fā)揮總公司的財(cái)務(wù)把持功能，激發(fā)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造性和積極性，而且能克制過度集權(quán)或者分權(quán)帶來(lái)的危害性?；旌闲拓?cái)務(wù)管理體系既完成了財(cái)務(wù)管理決策的統(tǒng)一化，又同時(shí)具備人性化，能夠充分調(diào)動(dòng)子公司的工作積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。

綜合式財(cái)務(wù)管理體制的缺點(diǎn)包括：集團(tuán)總部很難把握集權(quán)和分權(quán)兩者之間的平衡點(diǎn)，這種體制很可能會(huì)變成單獨(dú)的集權(quán)制或分權(quán)制；集團(tuán)管理的鏈條過長(zhǎng)，產(chǎn)生的相關(guān)成本就會(huì)過高；下屬單位可能會(huì)在相關(guān)的財(cái)務(wù)考核中過分重視本級(jí)利益而忽視了企業(yè)公司集團(tuán)的整體利益。

綜上所述，財(cái)務(wù)管理體制是多樣化的，需要隨著企業(yè)所處的不同時(shí)代和特點(diǎn)來(lái)發(fā)展，在發(fā)展的過程中需要結(jié)合不同影響因素進(jìn)行不斷地進(jìn)步和完善。

2 影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制選擇的因素

2.1 企業(yè)規(guī)模

企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模大小關(guān)系著企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的選擇，規(guī)模越大，企業(yè)在財(cái)務(wù)管理體制選擇的范圍也越廣。管理幅度和管理層次論認(rèn)為，一個(gè)組織管理層次的多少關(guān)系著組織規(guī)模和管理幅度的大小。在限制管理幅度的條件下，機(jī)構(gòu)規(guī)模的大小和管理層次的多少成正比，機(jī)構(gòu)規(guī)模越大，管理層次就越多。因此，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷發(fā)展壯大時(shí)，紛紛成立分公司，集團(tuán)管理者受其時(shí)間、精力和管理范圍的影響，就需要實(shí)行分層次的授權(quán)管理來(lái)維護(hù)集團(tuán)公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如果企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，其下屬公司數(shù)量少，業(yè)務(wù)量不大，經(jīng)營(yíng)范圍窄，公司人員也不多，企業(yè)就可以相對(duì)進(jìn)行集權(quán)管理。一旦企業(yè)集團(tuán)規(guī)模變大，下屬公司數(shù)量變多，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍變廣，集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系開始復(fù)雜起來(lái)，企業(yè)集團(tuán)難以進(jìn)行集中的管理并且管理效率低下，機(jī)構(gòu)團(tuán)體就可以選擇一個(gè)相對(duì)分權(quán)的方式來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。

2.2 企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

財(cái)務(wù)管理的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的各種經(jīng)濟(jì)因素都會(huì)產(chǎn)生重要影響，比如經(jīng)濟(jì)周期循環(huán)、經(jīng)濟(jì)體制改革、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、通貨膨脹等。首先，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)一般不會(huì)呈現(xiàn)較長(zhǎng)期間的持續(xù)增長(zhǎng)或者較短時(shí)間的連續(xù)下降，而是在波動(dòng)中不斷曲折前進(jìn)的，這就是經(jīng)濟(jì)周期對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的相關(guān)影響。其次，經(jīng)濟(jì)體制的劃分也影響著企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平。例如，與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制相比，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，沒有來(lái)自高層的指令，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策都由市場(chǎng)供求關(guān)系和價(jià)格變動(dòng)信息來(lái)做出，企業(yè)只需要適應(yīng)市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行靈活反應(yīng)，財(cái)務(wù)管理水平也因此而提高。最后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平也是和企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平息息相關(guān)的，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平越高，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平也就越高。企業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的影響主要來(lái)自于企業(yè)自身的內(nèi)部財(cái)務(wù)環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)初步成立，要建立的財(cái)務(wù)管理體制與國(guó)家經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)政策密切相關(guān)。

2.3 企業(yè)所處發(fā)展階段

企業(yè)集團(tuán)都是由單個(gè)的企業(yè)經(jīng)歷不斷發(fā)展強(qiáng)大而來(lái)的，都經(jīng)過一個(gè)萌芽、成長(zhǎng)壯大、成熟和沒落的生命周期過程，在這個(gè)過程中，企業(yè)集團(tuán)公司也都在不斷的發(fā)展和變化自身的管理模式和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)處于不同發(fā)展階段，它的財(cái)務(wù)管理體制也隨之產(chǎn)生不同的特點(diǎn)。在公司萌芽時(shí)期，集團(tuán)總公司需要高度集中財(cái)務(wù)管理權(quán)對(duì)公司負(fù)責(zé)，所以企業(yè)需要選擇集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在公司發(fā)展壯大階段，總公司需要放棄一部分控制權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)利益最大化，下屬公司就擁有一部分自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，需要降低財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)性。當(dāng)公司走向成熟階段，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)可以自由靈活運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)管理體制也更靈活，分權(quán)也就進(jìn)一步擴(kuò)大，總部與下屬公司之間的權(quán)力得到了平衡。當(dāng)企業(yè)開始有了衰退的跡象，企業(yè)集團(tuán)就要開始追求穩(wěn)定的收入，財(cái)務(wù)管理體制也開始僵化，因此，財(cái)務(wù)管理體制就需要變革來(lái)適應(yīng)此時(shí)的公司狀態(tài)。

2.4 企業(yè)文化

每個(gè)企業(yè)的文化經(jīng)歷不同，所宣揚(yáng)的企業(yè)集團(tuán)文化也有差別，因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制的選擇方式也會(huì)不同。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有可能會(huì)發(fā)生很大的影響，其中就包括企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。一個(gè)熱衷于傾聽企業(yè)員工各階層的意見的企業(yè)集團(tuán)，它的企業(yè)環(huán)境是輕松開放、以人為本的，在財(cái)務(wù)管理體制的選擇上自然傾向于分權(quán)式。相反，對(duì)一個(gè)封閉且等級(jí)制度森嚴(yán)的企業(yè)集團(tuán)而言，它必然會(huì)選擇集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制來(lái)強(qiáng)調(diào)自己的威嚴(yán)與權(quán)力，示意下屬公司必須嚴(yán)格按照集團(tuán)總部指示來(lái)做事。

2.5 企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)需要采取哪一種財(cái)務(wù)管理體制必須由企業(yè)當(dāng)前制訂的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)決定。當(dāng)集團(tuán)公司準(zhǔn)備發(fā)展對(duì)與之有密切經(jīng)濟(jì)聯(lián)系和核心業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并且對(duì)公司實(shí)行統(tǒng)一管理時(shí)，企業(yè)就會(huì)采取集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制。而那些對(duì)企業(yè)沒有太大關(guān)聯(lián)的企業(yè)，并且參與不到集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，集團(tuán)一般會(huì)選擇分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制?？偠灾?，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同，所采取的管理方法不同，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制也就有很大區(qū)別。

[1] 霍云澤.電力企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制研究[J].科技與企業(yè)，2015.

[2] 方加奇，李倩.集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制研究[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2013.

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