論建筑企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)

貴州廣播電視大學(xué)　吉 梅

論建筑企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)

貴州廣播電視大學(xué)吉 梅

建筑行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)之一，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)有著重要的影響，因此其健康發(fā)展也勢必對(duì)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展有重大影響。本文在對(duì)相關(guān)概念進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國建筑企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)現(xiàn)狀，提出了完善建筑企業(yè)內(nèi)部控制體系的策略，包括改善企業(yè)內(nèi)部管理體系、改變粗放的管理模式、轉(zhuǎn)向集約型和精細(xì)化管理、避免過度依賴外部環(huán)境，以幫助企業(yè)健康快速發(fā)展。

建筑企業(yè)內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)

一、引言

總體而言，凡是從事建筑與土木工程或者從事裝修、擴(kuò)建、改建等工程，或者進(jìn)行管道線路的安裝等提供建筑勞務(wù)的企業(yè)均屬于建筑企業(yè)的范疇。企業(yè)在正常的運(yùn)營過程中，工作相對(duì)復(fù)雜，包括：管理招投標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算的編制，進(jìn)行竣工結(jié)算等業(yè)務(wù)；監(jiān)督管理項(xiàng)目之間、項(xiàng)目與分公司之間以及分公司與總公司之間的授權(quán)。因此，建筑企業(yè)完善的內(nèi)部控制體系的重要性不言而喻。

內(nèi)部控制是組織通過一系列的自我控制活動(dòng)從而實(shí)現(xiàn)已制定的一系列目標(biāo)。我國定義內(nèi)部控制為：“內(nèi)部控制的目的是達(dá)成控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而保證企業(yè)的運(yùn)營管理符合法律法規(guī)以及企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全，保證健全完整的財(cái)務(wù)信息等，通過這些措施從而提高企業(yè)的效益及運(yùn)營的效率，而這一切措施的實(shí)施負(fù)責(zé)人員從上到下有企業(yè)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層及全體員工”。

二、建筑企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）項(xiàng)目建設(shè)及管理權(quán)限分散，腐敗問題嚴(yán)重目前很多建筑企業(yè)子公司或?qū)O公司很多，這種多級(jí)管理模式嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，有以下不足：其一，模糊的經(jīng)營權(quán)限以及缺乏溝通交流的管理層與員工都使得企業(yè)管理政策的實(shí)現(xiàn)出現(xiàn)不及時(shí)的現(xiàn)象；其二，這種多級(jí)管理模式使得權(quán)力分散，導(dǎo)致一些子公司領(lǐng)導(dǎo)掌控公司任務(wù)的發(fā)包，從而有機(jī)可乘，在這過程中出現(xiàn)收受賄賂、貪污犯罪的腐敗現(xiàn)象。針對(duì)多級(jí)管理模式存在的一系列問題，解決問題的辦法成為亟待考慮的，辦法的提出要明確各個(gè)子公司的職責(zé)，規(guī)范各個(gè)子公司的經(jīng)營權(quán)限，對(duì)各個(gè)子公司之間的重復(fù)繁雜的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，只有這樣才能有效改善公司的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展。

（二）項(xiàng)目分散運(yùn)轉(zhuǎn)，監(jiān)管困難建筑企業(yè)不同于一般的生產(chǎn)性企業(yè)，它作為承包商主要完成各種建造業(yè)務(wù)，因此，建筑企業(yè)有其獨(dú)特的特征：大量的投資、較長的建設(shè)時(shí)間、建設(shè)的內(nèi)容多樣、建設(shè)地點(diǎn)不定、易受環(huán)境氣候及設(shè)備等外界因素的影響從而變動(dòng)性頗大。鑒于這一系列的特點(diǎn)，為了工程施工的方便，公司成立了項(xiàng)目部，專門用來管理某個(gè)項(xiàng)目的跟進(jìn)，顯然項(xiàng)目部的成立能很好地解決本項(xiàng)目的一系列問題，但這導(dǎo)致公司的資金收支大部分集中在項(xiàng)目部，使得各個(gè)項(xiàng)目部之間的資金流動(dòng)困難，甚至出現(xiàn)資金浪費(fèi)的現(xiàn)象。因此，對(duì)項(xiàng)目部的監(jiān)管成為企業(yè)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在，監(jiān)管部門的主要職責(zé)就是控制監(jiān)管力度，不能影響各個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行的靈活性，也要行使監(jiān)管部門的權(quán)利，實(shí)現(xiàn)監(jiān)管的責(zé)任，避免腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）資金管控不力資金對(duì)于企業(yè)的重要性不言而喻，而建筑企業(yè)的資金量很大而且周期很長，這就給建筑企業(yè)的資金管理帶來了很大的困難。對(duì)于建筑企業(yè)來說其資金應(yīng)用情況如下：施工之前業(yè)主付一部分定金，施工完成后業(yè)主再付清所有款項(xiàng)。由于集團(tuán)總部并沒有對(duì)資金管理的統(tǒng)一的部門，也沒有完善的賬戶等制度的缺陷與不足，使得總部對(duì)資金的掌握不足，完全靠各個(gè)公司自行流通資金，總之，總公司對(duì)資金的管理是缺乏有效措施的，但是由于施工過程中需要大量的資金，這就導(dǎo)致了建筑企業(yè)各個(gè)部門之間的資金供需矛盾，同時(shí)存在高額的財(cái)務(wù)成本以及資金限制浪費(fèi)等情況，這種資金不合理分配嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的運(yùn)行，對(duì)公司的發(fā)展很不利。

（四）片面追求利潤，忽視風(fēng)險(xiǎn)管理近年來，建筑企業(yè)面臨著一系列的壓力，比如項(xiàng)目規(guī)模日益增大，項(xiàng)目的工藝技術(shù)也日益復(fù)雜，而且由于建筑企業(yè)增多導(dǎo)致各個(gè)企業(yè)之間競爭加強(qiáng)。為了承攬項(xiàng)目，導(dǎo)致企業(yè)的利潤大幅降低，肆意承接項(xiàng)目導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)急劇上升，超長的施工周期導(dǎo)致企業(yè)的利潤不僅受經(jīng)濟(jì)形勢的影響，也受政治制度的影響。因此，企業(yè)壓力較大，有些企業(yè)瘋狂承接項(xiàng)目，沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，也沒有檢查自身有沒有完成項(xiàng)目的資質(zhì)，這些企業(yè)不完善的會(huì)計(jì)系統(tǒng)等方面給企業(yè)的發(fā)展帶來了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

（五）內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督職能弱化內(nèi)部審計(jì)通過監(jiān)督和完善企業(yè)的內(nèi)部控制度，從而加強(qiáng)企業(yè)的成本管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因此，內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)的重中之重。但我國的內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的職責(zé)，主要原因有以下幾點(diǎn)：其一，內(nèi)部審計(jì)部門缺乏獨(dú)立性，很多建筑企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門不獨(dú)立，而是附屬于財(cái)務(wù)部門，這完全失去了其作為審計(jì)部門的權(quán)利；其二，目前的審計(jì)部門沒有事前的預(yù)警機(jī)制，也沒有防治措施，主要是事情發(fā)生之后再進(jìn)行審查，這時(shí)候的亡羊補(bǔ)牢，卻是為時(shí)已晚；其三，由于其缺乏獨(dú)立性，內(nèi)部審計(jì)部門沒有實(shí)權(quán)，即便審計(jì)部門再有本事，沒有被貫徹實(shí)施，還是無法形成監(jiān)督審計(jì)的效果。

三、建筑企業(yè)內(nèi)部控制問題成因分析

相比于金融行業(yè)、制造業(yè)等行業(yè)，建筑行業(yè)企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)很不健全，可以把原因歸結(jié)為行業(yè)自身的特點(diǎn)，但是根本原因還在于建筑企業(yè)自身，是企業(yè)自身內(nèi)部的問題。我國建筑企業(yè)內(nèi)部控制問題的主要原因如下：

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理建筑施工企業(yè)有很多固定不變的組織結(jié)構(gòu)，比如機(jī)關(guān)本部、董事會(huì)以及管理層等，也有很多臨時(shí)成立的組織機(jī)構(gòu)，比如各個(gè)項(xiàng)目部。這些項(xiàng)目部有一部分直接由總部管理，也有的由子公司管理，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜多變，這就很容易使公司組織機(jī)構(gòu)、各個(gè)部門的職責(zé)以及各管理層的職責(zé)發(fā)生混亂，從而影響公司的效益。

（二）企業(yè)只重視技術(shù)發(fā)展，不重視內(nèi)部控制系統(tǒng)目前，很多企業(yè)在管理及業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了內(nèi)部控制系統(tǒng)的失衡，主要是因?yàn)榧夹g(shù)人員出身的管理層都十分重視技術(shù)的發(fā)展，而忽略了管理的內(nèi)部控制，主要表現(xiàn)為“重業(yè)務(wù)，輕管理”。健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)是全面健康的，任何一方都不能出現(xiàn)問題，內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要作用是不言而喻的，它是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，這種“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象導(dǎo)致有一些項(xiàng)目的工藝技術(shù)很優(yōu)秀，但是公司的盈利很少，這就是輕管理導(dǎo)致的，也就是輕視內(nèi)部控制系統(tǒng)的惡果。

（三）高素質(zhì)人才匱乏，企業(yè)內(nèi)控制度執(zhí)行不力完善企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)存在很大的難度，即便如此，我國很多大中型企業(yè)都完成了內(nèi)部控制系統(tǒng)的改造，但令人惋惜的是，這種內(nèi)部控制系統(tǒng)還是無法滿足管理層以及監(jiān)管部門的要求，他們對(duì)建筑質(zhì)量以及安全方面要求很高，另外也不能有效防范貪污腐敗問題。內(nèi)部控制系統(tǒng)之所以不能在企業(yè)運(yùn)營過程中有效貫徹執(zhí)行，主要是因?yàn)槿狈?qiáng)有力的執(zhí)行力。

（四）信息溝通不暢項(xiàng)目部與公司信息溝通不暢也導(dǎo)致內(nèi)部控制系統(tǒng)的貫徹實(shí)施不足。主要是因?yàn)轫?xiàng)目部一般在施工現(xiàn)場，地理位置距離公司總部較遠(yuǎn)，要想和公司總部實(shí)時(shí)交流與溝通是很困難的，另外在交流的過程中很容易出現(xiàn)信息滯后，甚至是信息失真等現(xiàn)象，總之信息溝通不暢也造成了內(nèi)部控制系統(tǒng)實(shí)施過程的不足。

（五）業(yè)績考核不科學(xué)很多子公司或是項(xiàng)目部為了迎合總公司建立的考核制度，如建筑企業(yè)的盈利多少，他們肆意承接項(xiàng)目，甚至具有高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目?？傊?，為實(shí)現(xiàn)總公司的考核，甚至出現(xiàn)了徇私舞弊等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了內(nèi)部控制系統(tǒng)的貫徹實(shí)施，究其原因是由于這種硬性考核指標(biāo)只是片面追求高利潤而忽略了彈性，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性，進(jìn)而導(dǎo)致內(nèi)部控制系統(tǒng)完全形式化，失去了其應(yīng)有的效果。

四、建筑企業(yè)內(nèi)部控制體系完善策略

通常利用關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程方法來控制建筑企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)，即按照一般事項(xiàng)和義務(wù)的管理原則控制關(guān)鍵事項(xiàng)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)。梳理并細(xì)化業(yè)務(wù)流程，通過尋找關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，采取相應(yīng)的對(duì)策，優(yōu)化設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，最終使企業(yè)內(nèi)控體系進(jìn)一步得到優(yōu)化。

（一）戰(zhàn)略層面在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，總部戰(zhàn)略起到領(lǐng)頭兵的作用。應(yīng)當(dāng)隨著內(nèi)部環(huán)境的變化，隨時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)；不斷優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，以支持企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略目標(biāo)。從一方面說，在設(shè)計(jì)企業(yè)總部戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)層的管理理念，同時(shí)結(jié)合企業(yè)員工的素質(zhì)和能力；從另一方面說，應(yīng)當(dāng)使企業(yè)現(xiàn)有人員的素質(zhì)得到提高，進(jìn)一步完善組織機(jī)構(gòu)，使管理層理念不斷更新、與時(shí)俱進(jìn)，如此方能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定和實(shí)施總部戰(zhàn)略過程中，應(yīng)驗(yàn)證此戰(zhàn)略是否可以提高總部價(jià)值，是否可以使企業(yè)整體價(jià)值獲得增值，如果沒有達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)，就必須做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，如此才能尋找到能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。

在實(shí)施戰(zhàn)略階段，必須確保對(duì)象是項(xiàng)目部業(yè)務(wù)，制定的控制措施針對(duì)的是設(shè)置的管理流程，在企業(yè)運(yùn)作中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出總部與分公司發(fā)展戰(zhàn)略的需求，必須設(shè)立完善的績效考評(píng)制度，并且由總部考核評(píng)價(jià)公司員工的業(yè)績。對(duì)不同的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)的考核業(yè)績的內(nèi)容與指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)不同；應(yīng)當(dāng)使評(píng)價(jià)業(yè)績的指標(biāo)多樣化，防止在考核分公司和項(xiàng)目管理層的業(yè)績時(shí)使用單一的利潤指標(biāo)，如此，可盡量避免由于忽視經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)而一味追逐利益的短期行為。應(yīng)當(dāng)本著公平、公正和公開的原則制定評(píng)價(jià)流程，并設(shè)立反饋制度。設(shè)立的考核制度、指標(biāo)和評(píng)價(jià)流程應(yīng)當(dāng)經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)并同意，同時(shí)還應(yīng)接受有關(guān)部門監(jiān)督考核。

（二）企業(yè)文化層面對(duì)大部分的建筑項(xiàng)目來說，其一般都在較為偏僻的地方，勞動(dòng)條件也很艱苦，與城鎮(zhèn)的距離也很遠(yuǎn)；建筑工程所使用的機(jī)械自動(dòng)化程度低，還需要大量的人力。在此種情形下，必須使企業(yè)文化氛圍維持和諧，使企業(yè)員工形成共同的價(jià)值觀，達(dá)成一致的企業(yè)愿景，同時(shí)應(yīng)使企業(yè)的凝聚力增強(qiáng)。應(yīng)從以下幾方面建設(shè)企業(yè)文化：由總部統(tǒng)一建設(shè)全面的企業(yè)文化；由各項(xiàng)目部門配合總部有效地宣傳企業(yè)文化；企業(yè)員工應(yīng)正確理解企業(yè)文化，由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)。

由總部建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，應(yīng)將各管理委員會(huì)等有關(guān)部門組織起來；而分公司應(yīng)著重負(fù)責(zé)企業(yè)文化的宣傳，其作用就是承上啟下和上傳下達(dá)。分公司宣傳的企業(yè)文化必須和總公司的大方向一致，可在總公司企業(yè)文化的前提下，再按照分公司所在地的歷史和發(fā)展現(xiàn)狀、未來發(fā)展趨勢等內(nèi)部因素適當(dāng)?shù)匮a(bǔ)充和擴(kuò)展企業(yè)文化，并將總公司的核心價(jià)值觀念提煉出來；還可結(jié)合分公司所在地的風(fēng)俗人情、市場發(fā)展情況和戰(zhàn)略合作伙伴等外部因素，將公司的核心發(fā)展觀念提煉出來，并將其融入到總公司的文化中，以形成自身獨(dú)特的文化。所以，從企業(yè)文化的角度來看，必須設(shè)立多樣化的激勵(lì)機(jī)制，以物質(zhì)激勵(lì)為主導(dǎo)，榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)起輔助作用。在考核績效時(shí)應(yīng)和激勵(lì)機(jī)制聯(lián)系起來，且提高一線生產(chǎn)崗位的福利，調(diào)動(dòng)員工的積極性，如此方可為企業(yè)提供更好的服務(wù)。

（三）組織層面企業(yè)只有完善自身的治理結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)內(nèi)部控制有效運(yùn)行。從總公司層面來講，應(yīng)該將董事會(huì)、管理層和監(jiān)事會(huì)的職責(zé)明確。在建設(shè)企業(yè)內(nèi)控框架過程中，董事會(huì)發(fā)揮重要的作用，因此應(yīng)當(dāng)將選舉董事會(huì)的制度加以改革，增加中小股東的人數(shù)，由董事會(huì)直接管轄審計(jì)部門，還要確保審計(jì)部門中組織管理層的獨(dú)立地位，避免審計(jì)組織在工作時(shí)受到經(jīng)理層的限制；設(shè)立監(jiān)事會(huì)，將其監(jiān)督的職能充分地發(fā)揮出來，使董事會(huì)、經(jīng)理層以及監(jiān)事會(huì)三者能夠相互牽制、相互制衡，確保內(nèi)部控制有效的運(yùn)行。對(duì)建筑企業(yè)來說，分公司是其成本中心，針對(duì)管理層應(yīng)當(dāng)設(shè)立相關(guān)的上報(bào)審批制度，在決策過程中不能越級(jí)和越權(quán)；針對(duì)下級(jí)部門，應(yīng)當(dāng)設(shè)立經(jīng)理層分管項(xiàng)目制度，還應(yīng)對(duì)施工項(xiàng)目建立管理委員會(huì)，使各項(xiàng)目部門都能明確自身的職責(zé)，決策時(shí)不能越級(jí)和越權(quán)。施工業(yè)務(wù)最基礎(chǔ)的單位是項(xiàng)目部，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要切實(shí)按照公司內(nèi)控制度，及時(shí)將在執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給相關(guān)部門。依據(jù)經(jīng)營板塊和區(qū)域的不同，公司成立相應(yīng)的分公司，按照工程項(xiàng)目類型的不同劃入相應(yīng)的分公司進(jìn)行管理。此種管理模式是從總部到分公司再到項(xiàng)目部，可使總部的工作壓力得到緩解，同時(shí)使總部管理的質(zhì)量得到提升，再集中管理同類項(xiàng)目，統(tǒng)籌管理不同類項(xiàng)目，使分公司專項(xiàng)優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

（四）管理層面為實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)，必須做到以下幾個(gè)方面：建立暢通的溝通信息的渠道；完善授權(quán)批準(zhǔn)制度；設(shè)立獨(dú)立的公司內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)；明確公司各個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)限；各級(jí)管理人員不需請(qǐng)示上級(jí)就可處理自身職責(zé)范圍的業(yè)務(wù)，如此可避免管理人員推卸責(zé)任，讓每個(gè)員工都能負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)行為，使其責(zé)任心提高，同時(shí)還要提高處理業(yè)務(wù)的效率。對(duì)建筑企業(yè)而言，設(shè)立授權(quán)批準(zhǔn)制度有助于總部方便控制下屬子公司和企業(yè)，還能靈活地管理項(xiàng)目部和子公司。建筑施工企業(yè)擁有較為分散的工程項(xiàng)目，在施工過程中還存在許多交叉的作業(yè)，急需解決的問題是使信息及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞。只有企業(yè)準(zhǔn)備將企業(yè)經(jīng)營的情況以及組織管理中出現(xiàn)的事項(xiàng)及時(shí)掌握，才能使企業(yè)內(nèi)控體系有效地運(yùn)行，使實(shí)施效果得到提高。要想科學(xué)地管理企業(yè)，必須做到：其一，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的監(jiān)督；其二，評(píng)價(jià)并考核總部設(shè)立的項(xiàng)目管理制度的有效性和成效，公司要依據(jù)它對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行改進(jìn)；其三，評(píng)價(jià)項(xiàng)目部的經(jīng)營狀況，公司要依據(jù)它來評(píng)價(jià)項(xiàng)目績效。

（五）業(yè)務(wù)層面建筑企業(yè)創(chuàng)造利潤的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)是業(yè)務(wù)活動(dòng)，其在企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制中發(fā)揮重要的作用，相應(yīng)的控制措施應(yīng)存在于企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程中：投標(biāo)、預(yù)算、施工、竣工和結(jié)算。由項(xiàng)目部實(shí)施具體的控制措施，由總部制定相應(yīng)的制度，總部的職責(zé)是統(tǒng)籌管理、設(shè)立規(guī)范和定期檢查等。建立健全的信息平臺(tái)，該平臺(tái)應(yīng)涉及工程項(xiàng)目部的采購、資金預(yù)算，還應(yīng)為總部、分公司提供相應(yīng)的部門條例和評(píng)估、考核績效的原則等。建立便于各方交流的平臺(tái)，包括企業(yè)的管理層、執(zhí)行層、參與項(xiàng)目的各部門人員，如此可有助于不同的管理人員向上級(jí)及時(shí)匯報(bào)并反饋管理項(xiàng)目工作中存在的問題，實(shí)時(shí)掌握工程項(xiàng)目的進(jìn)展情況。另外，管理層還可準(zhǔn)確清楚地掌握公司中的所有項(xiàng)目，以便統(tǒng)籌安排公司的整體項(xiàng)目的運(yùn)作。建立評(píng)價(jià)績效機(jī)制，依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和項(xiàng)目的進(jìn)度，每年公司市場部或者是招標(biāo)管理部都要擬定年度投標(biāo)計(jì)劃，還應(yīng)經(jīng)董事會(huì)審批同意，在年底時(shí)將其作為考核績效的依據(jù)。設(shè)立獎(jiǎng)懲辦法，考察投標(biāo)成功率時(shí)結(jié)合責(zé)任部門的年底業(yè)績，將個(gè)人工資和晉升與個(gè)人表現(xiàn)掛鉤，投標(biāo)責(zé)任部門還應(yīng)當(dāng)對(duì)各部門間的配合工作打分，年底考核該部門時(shí)應(yīng)將所打分?jǐn)?shù)包含在內(nèi)。通過以上措施來考核責(zé)任部門的配合度。

綜上所述，建設(shè)企業(yè)內(nèi)部控制體系，離不開各員工的努力，應(yīng)當(dāng)從全方位和多層面來培訓(xùn)員工，使每位員工都能準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)并理解企業(yè)內(nèi)部控制，同時(shí)深化員工對(duì)內(nèi)部控制理念的理解，員工可對(duì)自身范圍的業(yè)務(wù)操作流程熟練掌握，加強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，如了解有關(guān)業(yè)務(wù)的重要風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)和容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)，同時(shí)采取一定的控制措施和防范手段，使每個(gè)員工都能樹立“盡職的人可免除責(zé)任，失職的人要追究責(zé)任”的責(zé)任意識(shí)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)控體系才能有效并長期運(yùn)行。

［1］王益人：《論建筑施工企業(yè)的內(nèi)部控制制度》，《企業(yè)家天地》2011年第10期。

［2］周卓：《淺談內(nèi)控制度在施工結(jié)算中的運(yùn)用》，《建材技術(shù)與應(yīng)用》2011年第3期。

［3］劉柳：《施工企業(yè)內(nèi)部控制存在問題及對(duì)策淺析》，《行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)》2011年第2期。

［4］王建明、郭晉鐘：《建筑工程項(xiàng)目成本管理內(nèi)控機(jī)制探討》，《山西建筑》2010年第15期。

［5］崔幼強(qiáng)：《如何加強(qiáng)建筑施工企業(yè)內(nèi)控制度》，《現(xiàn)代商業(yè)》2010年第3期。

［6］凌云：《建筑施工項(xiàng)目成本控制的程序及方法淺析》，《大眾商務(wù)》2009年第14期。

［7］戴明英：《建筑企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系的建立與完善》，《產(chǎn)業(yè)與科技論壇》2012年第11期。

［8］張修波：《某建筑企業(yè)內(nèi)部控制研究》，中國海洋大學(xué)2013年碩士學(xué)位論文。

（編輯 成方）