從“囚徒困境”角度淺析某公司人力資源績效管理模式

摘? 要：成熟且高效的績效管理對于公司的發(fā)展有著舉重若輕的影響，目前國企的黨建工作越來越規(guī)范化，對于黨務從業(yè)人員的要求已經(jīng)從最初的基本完成到現(xiàn)在的錦上添花，但相關從業(yè)人員的績效管理對比高質(zhì)量發(fā)展的黨建工作卻有些滯后，本案例以Z公司為例，從博弈論角度分析Z公司黨務管理工作人員的績效管理模式，利用“囚徒困境”原理剖析目前領導布置任務與員工完成工作存在的矛盾和問題，并針對性的提出改進建議及措施，降低人才流失率，走出囚徒困境，提高企業(yè)管理效能。

關鍵詞：囚徒困境;博弈論;績效管理

1 緒論

博弈，就是策略性互動決策。它指在一定的規(guī)則約束下，基于直接相互作用的環(huán)境條件，各參與人依據(jù)所掌握的信息，選擇各自的策略，以實現(xiàn)利益最大化的過程1。而囚徒困境講的是兩個嫌疑人被關入監(jiān)獄，單獨分開審訊。若兩人都拒供，則每人入獄半年;若一人拒供，而另一人供認，則供認的人獲得自由，拒供的人則需入獄五年;若二人均供認，則都入獄三年。對于集體來說，最優(yōu)的選擇是二者均抗拒，每人入獄半年。但每個人都想用供認來換取自由，所以博弈的最終結果是均坦白，每人入獄三年。這說明了個人理性與集體理性相沖突，個人最佳選擇并非集體最佳選擇2。Z公司在黨務工作人員績效評價時，往往會受到評價者的暈輪效應、類己效應，多做多錯的畏難情緒、抵觸情緒曾一度盛行，在個人利益與部門集體利益相比較時，黨務工作人員以求自己利益的最大化，少做或者不做，很大程度上影響公司發(fā)展，而“囚徒困境”便可以破解這個難題。

2 績效評價過程的博弈分析

2.1建立博弈矩陣

假設員工A與員工B是被管理者績效評價的兩名員工，他們是囚徒困境的參與者，對于管理者交代的任務有完成和不完成兩種策略。

2.2博弈具體分析

從該矩陣可得知，無論員工A或B作出什么樣的選擇，A、B雙方從個人利益最大化的角度出發(fā)，都是要選擇完成領導交辦的任務，以尋求最好的績效評價。

員工A完成領導交辦的任務得3，員工B利益最大化的做法是同樣完成領導交辦任務得3;

員工A不完成領導交辦任務得0，員工B利益最大化的做法是完成領導交辦任務得3;

員工B完成領導交辦的任務得3，員工A利益最大化的做法是同樣完成領導交辦任務得3;

員工B不完成領導交辦任務得0，員工A利益最大化的做法是完成領導交辦任務得3。

所以員工A和B最終都是要完成領導交辦的任務。但基于黨建工作的高要求和嚴標準，要想不犯錯誤，必須時刻掌握習近平新時代中國特色社會主義思想及黨中央重大決策部署，這樣績效評價會得到“十分勝任”。如若在公司的重大項目上存在疏忽，就會覆蓋掉了全年的工作成果。此外，黨建工作的目標任務顯性程度不高，定量指標較少，定性指標較多，綜合評價較難，多做容易多錯。

從這個角度出發(fā)，不完成領導交辦的任務或者是把皮球提到別人的身上也是一種“智慧”。那么如若員工A和B都不完成領導交辦的任務，都想獲得最佳的績效評價（這里默認績效評價與員工承辦領導完成的任務數(shù)量無關，僅與完成質(zhì)量有關），那么兩人都不完成領導交辦的任務，結果則是（6，6）。

但現(xiàn)實生活中，員工A和B會受到競爭關系、利益沖突等影響，基于信息接收的不一致性，他們不會合作，所以要么員工A完成，得到高績效評價，員工B得到低績效評價。要么B完成任務，A得到較低的績效評價，所以無論A還是B都不愿意得到低的績效評價，在領導布置的任務中積極完成，最終會導致全部完成領導交辦的任務。

3 應用囚徒困境破解績效評價難題

從上文分析中可知，員工A和B并不是出于內(nèi)心的考慮而做出的完成領導布置任務的決策，而管理者可以采取一系列措施，實現(xiàn)部門工作的高質(zhì)量發(fā)展。

3.1監(jiān)督考核評價機制建設

根據(jù)崗位分動，確定工作職責，并制定相應考核制度，對于完成崗位職責的予以獎勵，對于推諉或者未完成崗位職責的確定相應的懲罰。同時評價人員要提高政治站位，高度重視評價工作，從戰(zhàn)略人力資源的角度出發(fā)，避免“溫度式”“拍腦袋”的評價方式，通過使用 360度績效考核法，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。在目標績效書的制定上，將日常工作進行細分，從黨委重點工作和員工崗位職責出發(fā)，以“標準+a”的形式對員工進行考核，標準項為本年度必須要完成的工作事項，a項則是受到政治因素或者社會因素所導致的額外工作項，如該工作項目完成較好且年度工作全部完成，則應給予獎勵。通過明確的責任分工和健全的獎懲機制，降低員工之間互相推諉扯皮的可能。監(jiān)督考核評價機制的建立，從績效評價合理性的角度引導員工進入領導決策的“囚徒困境”，將決策落到實處。

3.2組織變革，建立團隊型組織

拓展人員晉升和獎勵渠道，建設自我管理、自我賦能的團隊型組織。在組織內(nèi)部，形成相對獨立的自我管理團隊，并按團隊管理的方式進行運作與考核。評價者不再是資源的分配者，而是一個教練，幫助員工實現(xiàn)能力提升，最終提高工作效率。只有這樣才能最大程度地發(fā)揮員工的主觀能動性，主動承擔相應職責，在遇到突發(fā)狀況時共同面對困難，畢竟一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園。

3.3加強企業(yè)文化建設

公司要想高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)文化建設則至關重要。當代年輕人不再是只會工作的機器。在馬斯洛需求理論中，他們滿足了生理和安全的需求之后向著更高的目標去追求，渴望實現(xiàn)自我、被尊重、不斷突破人生的價值。除此之外，據(jù)不完全統(tǒng)計，新生代員工進入職場首先關注的就是工作環(huán)境，沒有適合的環(huán)境，那就不會擁有高的執(zhí)行力。當領導不僅把員工當成員工，而當成一起奮斗的同事，不斷提高部門員工的忠誠度和綜合實力，這樣員工會把企業(yè)當成家，在領導布置任務的時候，才會對任務不折不扣地執(zhí)行，績效評價的問題也就迎刃而解。

總結

“囚徒困境”作為博弈論的經(jīng)典案例，不僅在社會科學中有所體現(xiàn)，在管理視覺中也發(fā)揮著獨特的魅力，利用“囚徒困境”相關理論，采取相應的措施，使員工可以走出團體利益的圈子，增強內(nèi)生驅(qū)動力，發(fā)自肺腑的將領導的任務完成，實現(xiàn)博弈雙方的共贏，破解績效管理難題，成功應用“囚徒困境”關鍵在于制度的完善與監(jiān)督機制的建設，同時還要結合企業(yè)文化的充分運用。只有領導與員工的共同配合和努力，方能真正實現(xiàn)團體利益的最大化，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻

[1] 肖微，方堃 . 基于博弈論思維框架的政府與企業(yè)關系重塑——從"囚徒困境"到"智豬博弈"的策略選擇 [A]. 《湖北行政學院學報期刊》， 2009-12-2

[2] 馬海濤，牛文安. 當前地方政府招商引資存在的問題與根源 [A]. 《中國發(fā)展觀察期刊》，2010-12-14

作者簡介：信永升 男 遼寧省鞍山市立山區(qū)生產(chǎn)街南4棟3單元? 漢族 1993.03.29? 大學本科? 電氣工程及其自動化? 寶鋼湛江鋼鐵有限公司? 助理工程師。