以“內(nèi)涵式班組”為核心的精益化管理實踐與創(chuàng)新

賈中輝+王飛+費東東+彭海霞+紀光明+張彬+高瑾

摘要：班組精益化管理是推動企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展的有效途徑。以精益化管理思想體系、工具等為基礎(chǔ)，根據(jù)德惠市供電公司班組管理的實際，構(gòu)建了以打造“內(nèi)涵式班組”為核心的精益化管理模式；實施了“兩書一月歷”管理模式；開展了“抓兩頭、帶中間”、“3+1”聯(lián)合互助和“班組大講堂”等活動；建立了以指標體系為主線，目標體系為要求，監(jiān)控、考核和分析改進為手段的績效考核管理體系。這一系列實踐與創(chuàng)新，取得了顯著的成效。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；內(nèi)涵式班組；精益化管理

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672 3198.2016.22.042

1 引言

班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最前沿，是一切工作的落腳點和具體實踐者，企業(yè)的發(fā)展目標、員工的自我價值都需要班組來實現(xiàn)。內(nèi)涵式班組建設(shè)不僅有助于提升員工的綜合素質(zhì)，更有助于培養(yǎng)和諧氛圍，強化執(zhí)行力建設(shè)，形成和諧的企業(yè)文化，培養(yǎng)一批業(yè)務(wù)技術(shù)強、工作能力優(yōu)的班組長，更好地帶動班組進步，保障公司各項工作順利進行，各項指令有效落實。

國家電網(wǎng)推進的“三集五大”體系建設(shè)等管理變革，推進精益管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以全面提高發(fā)展的質(zhì)量和效率。國網(wǎng)吉林省電力有限公司印發(fā)了《國網(wǎng)吉林省電力有限公司班組建設(shè)提升方案》，全力推進班組生產(chǎn)安全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)和創(chuàng)新發(fā)展。在此背景下，國網(wǎng)德惠市供電有限公司（以下簡稱德惠市供電公司）自2014年開始，大力開展以打造“內(nèi)涵式班組”為核心的精益化管理模式活動，出實招、辦實事、求實效，逐步建立了一套具有公司特色的精益化管理模式，深度激發(fā)全員創(chuàng)新創(chuàng)造動力，取得了可喜的效果。本文系統(tǒng)介紹這一管理模式及其實施過程，以期能對其他供電企業(yè)班組建設(shè)提供有益的借鑒。

2 “內(nèi)涵式班組”的涵義

“內(nèi)涵式班組”是指班組的組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理、成員思想積極向上、業(yè)務(wù)技術(shù)熟練、能夠最大限度發(fā)揮每個班組成員能力的和諧團隊。內(nèi)涵式班組體現(xiàn)在兩個方面：一是班組實現(xiàn)“規(guī)范化、標準化、信息化”，工作效率高；二是員工職業(yè)素養(yǎng)好、業(yè)務(wù)技能強、工作作風(fēng)實，有蓬勃朝氣。打造“內(nèi)涵式班組”旨在優(yōu)化班組建設(shè)信息化水平，提高班組綜合管理水平，增強班組成員素質(zhì)，培養(yǎng)職業(yè)素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強、團結(jié)互助、積極向上的優(yōu)秀團隊。

3 以打造“內(nèi)涵式班組”為核心的精益化管理模式

精益化管理模式是指將精益化管理理論貫穿于企業(yè)活動的方方面面，在企業(yè)日?；顒又惺炀殤?yīng)用精益思想、工具與技術(shù)制定相應(yīng)的管理措施，促進企業(yè)系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)。

德惠市供電公司在班組管理中存在重“目標”輕“全員達識”、重“結(jié)果”輕“過程管理”、重“個人”輕“集體力量”等管理問題，班組成員主觀能動性不足、班組團隊協(xié)作能力較差，致使作業(yè)效率低下，成本增加。為此，公司依托“人本主義、消除浪費、永不滿足”為核心的精益思想體系，在總結(jié)國內(nèi)外企業(yè)精益化管理和班組建設(shè)的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，運用6S現(xiàn)場管理、目標管理和IE工業(yè)工程等精益化管理工具，研究分析了公司班組建設(shè)存在的主要問題，突出“‘五位一體機制、同業(yè)對標、績效考核”的三個融合，建立了以打造“內(nèi)涵式班組”為核心的精益化管理模式，如圖1所示。

精益化管理的重點在于抓好“明方向、定規(guī)則、重過程、補短板、嚴考核”五個關(guān)鍵。明方向即要確定班組“標準化、規(guī)范化、信息化”和員工職業(yè)素養(yǎng)的建設(shè)目標；定規(guī)則即建立一套指標體系，制定班組綜合考評、“兩書一月歷”、“班組大講堂”活動實施方案；重過程即通過常態(tài)化管理、周匯報協(xié)調(diào)、月總結(jié)分析、重點工作督辦機制等管理機制確保工作過程精細控制；補短板即堅持短板思維，動態(tài)查找班組建設(shè)中問題短板，分析問題成因，編制“問題庫”和“措施庫”，依據(jù)此“兩庫”清單下達整改任務(wù)書；嚴考核即班組考核突出“高、嚴、細、實、快”。

精益化管理緊緊圍繞班組建設(shè)內(nèi)涵——“精益化管理、內(nèi)涵式發(fā)展”開展班組建設(shè)工作，旨在達到“指標精優(yōu)、管理精益”的班組建設(shè)精益化管理目標，推動公司持續(xù)科學(xué)快速向“一強三優(yōu)”的戰(zhàn)略目標發(fā)展。

4 特色做法

4.1 加強班組基礎(chǔ)建設(shè)

4.1.1 加強班組“標準化、規(guī)范化、信息化”建設(shè)

理清班組組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，簡化班組管理資料，梳理執(zhí)行班組通用標準及制度，強化ERP、PMS生產(chǎn)管理系統(tǒng)、班組建設(shè)等“七大五小”系統(tǒng)應(yīng)用，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所班組一體化平臺、即時通訊企業(yè)微門戶平臺等也在公司及供電所日常辦公中得到重點應(yīng)用，有效實現(xiàn)了班組管理考核的信息化、時時化。

4.1.2 采用6S管理加強班組文明建設(shè)

按照《國網(wǎng)吉林省電力有限公司班組建設(shè)提升方案》的有關(guān)要求，結(jié)合本單位實際，借助精益管理理論中的6S管理方法，開展了“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”守則活動，為班組成員創(chuàng)造一個良好的工作、學(xué)習(xí)環(huán)境。

4.2 實施“兩書一月歷”管理模式

“兩書一月歷”模式中的“兩書”分別指的是《目標責(zé)任書》和《工作指導(dǎo)書》，“一月歷”指的是《工作月歷》?！赌繕素?zé)任書》是對上年度同業(yè)對標結(jié)果及關(guān)鍵指標完成情況進行分析評估、反復(fù)研討，結(jié)合公司發(fā)展方向及實際情況，分析確定的本年度各類指標提升目標、措施。《工作指導(dǎo)書》是依據(jù)“目標責(zé)任書”制定工作提升措施，按措施流程確定主體部門和協(xié)同部門責(zé)任?！豆ぷ髟職v》分解工作指導(dǎo)書，做到目標任務(wù)清晰、工作流程標準明確，專業(yè)崗位和協(xié)同部門職責(zé)具體。

在實施“兩書一月歷”管理模式前，公司首先建立了一套指標體系，專業(yè)工作組收集并梳理圍繞國家電網(wǎng)公司縣供電企業(yè)綜合評價指標、省供電公司同業(yè)對標指標、績效指標以及影響公司發(fā)展的突出問題指標，統(tǒng)籌分析、分類合并，形成的一套科學(xué)的，易于管理的，真實準確的指標體系。根據(jù)指標完成情況查找問題，“兩書一月歷”是為本年度的工作及需解決的問題編制計劃，其實施需要自上而下、自下而上達成共識，任務(wù)責(zé)任落實到位、職責(zé)流程清晰明確、標準制度依據(jù)合理，用指標、目標凝聚共識、積聚力量、匯聚資源。

4.3 推行工作管理項目制

工作管理項目制體現(xiàn)目標管理和閉環(huán)管理的基本思想，工作流程主要包括落實項目經(jīng)理人，明確項目管理職責(zé)；制定項目計劃，明確工作目標、工作任務(wù)、時間節(jié)點；有效進行項目跟蹤，實施看板管理和質(zhì)量管控；對項目結(jié)果進行考核評價，實施獎懲。

公司指定項目經(jīng)理人作為牽頭人落實項目運行，成立項目團隊并明確成員的管理職責(zé)，依據(jù)公司對項目應(yīng)達到的特定要求，制定明確的控制目標和合理的項目計劃，對項目實施工作進行的各項活動做出周密安排，借助項目進度看板對項目進行動態(tài)跟蹤并協(xié)調(diào)解決項目實施過程中的各項問題，最后針對項目完成情況進行考核驗收，實現(xiàn)持續(xù)改進與提高。公司推行工作管理項目制，對于重點專項工作實行“項目化管理”，現(xiàn)已廣泛應(yīng)用于異損臺區(qū)治理、抄表率管理、電網(wǎng)精準投資和“兩抓一帶”班組幫扶等活動，公司引入項目管理的理論和方法應(yīng)用于工作管理中，發(fā)揮其整合資源的優(yōu)勢，可以實現(xiàn)系統(tǒng)1+1>2的效果。

4.4 建立班組管理“協(xié)同機制”

班組管理“協(xié)同機制”包括“抓兩頭、帶中間”和“3+1”聯(lián)合互助模式等班組間的協(xié)同互助活動。

“抓兩頭、帶中間”活動內(nèi)容為推動優(yōu)秀供電所向更高目標邁進、落后供電所徹底脫貧，帶動中間供電所跨越提升。重點工作組織實施精準幫扶、專業(yè)幫扶和結(jié)對幫扶工作，變“輸血”為“造血”，提高自我管控、發(fā)展能力，落后班組徹底“脫貧”。精準幫扶是指專業(yè)部門梳理各供電所需幫助解決的管理短板和問題，組織開展工作指導(dǎo)和問題處理；專業(yè)幫扶是指專業(yè)部門梳理和查找落后供電所的管理短板和弱勢指標，確定項目經(jīng)理和整改措施，實施幫扶；結(jié)對幫扶是指按照供電所綜合考核結(jié)果，確定排名后三名供電所為幫扶對象，組織標桿供電所對其實施“1對1”結(jié)對幫扶。

“3+1”聯(lián)合互助模式是為了進一步縮短停電時間提出的舉措，該模式是以相鄰的4個供電所為一個聯(lián)合作業(yè)小組，如一個小組中某供電所發(fā)生較大型電網(wǎng)事故或檢修任務(wù)較多，小組內(nèi)其他3個單位協(xié)助其進行搶修和檢修工作。

4.5 開展“班組大講堂”活動

“班組大講堂”活動以班組為單位，以“培訓(xùn)質(zhì)量提升”為主體，堅持“短、實、小”培訓(xùn)宗旨，以安全警示、技術(shù)問答、現(xiàn)場講解等形式，形成“人人爭做講師、個個爭當(dāng)專家”的濃厚氛圍。公司編制《“班組大講堂”活動實施方案》，成立活動領(lǐng)導(dǎo)小組，從領(lǐng)導(dǎo)層、組織層、管理層到執(zhí)行層，層級清楚，職責(zé)明晰，引入了新穎、實用的培訓(xùn)方式，開展技術(shù)培訓(xùn)“大講堂”、事故分析“大講堂”、“名師培養(yǎng)”工程、經(jīng)營分析“大講堂”、“聯(lián)合互助式”學(xué)習(xí)、“送知識進班組”等活動，提升了一線員工的崗位勝任力。

4.6 建立績效考核管理體系

公司建立以指標體系為主線、目標體系為要求，監(jiān)控、考核和分析改進為手段的績效考核管理體系，采用KPI法確定關(guān)鍵業(yè)績指標，績效考核管理模式如圖2所示。公司采取不扣分只查找問題的方法開展班組預(yù)考核，變定期性考核為“指標完成+日常評價+現(xiàn)場考核”相結(jié)合常態(tài)化管理，并借助整改“回頭看”復(fù)核整改落實情況。

公司推行基層業(yè)績指標與機關(guān)崗位績效，個人成績與班組團隊績效掛鉤，采用不同工作崗位不同考核方式的“目標任務(wù)制、工作積分制、指標責(zé)任制”三制考核和優(yōu)績優(yōu)先、優(yōu)績優(yōu)酬激勵機制，對機關(guān)管理崗、基層班組長和班組兩人及以下從事同種工作的采用“目標任務(wù)制”考核，對兩人以上從事同種工作的采用“工作積分制”考核，對農(nóng)電工采用“指標責(zé)任制”考核?！皟?yōu)績優(yōu)先”機制規(guī)定在各種評先選優(yōu)中，涉及部門或班組評選，只允許A、B類班組參選，涉及個人評選，只允許A、B類員工參選?！皟?yōu)績優(yōu)酬”機制規(guī)定對部門或班組績效獎金實行“打包分配”法，由部門或班組按員工績效科學(xué)分配，通過“雙優(yōu)”激勵，獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的激勵作用充分發(fā)揮。

5 實施效果

在推進班組建設(shè)過程中，公司始終牢牢把握求真務(wù)實這一價值取向，精益化思想從始至終貫穿全過程，出實招、辦實事、求實效，深度激發(fā)班組全員創(chuàng)新創(chuàng)造動力，取得了核心業(yè)務(wù)明顯提升、員工素質(zhì)顯著提高、企業(yè)效益明顯增加的可喜效果。

2015年，公司全年配變燒損同比減少12臺次，線路跳閘同比下降126條次，累計少停電945小時，多供電量650.06萬千瓦時。在2016年一季度省公司供電所綜合對標中，公司共21家供電所參與同業(yè)對標。其中公司有11家供電所處于A類，有8家并列A類第一名；有10家供電所處于B類，有7家并列B類第一名，無C、D、E段供電所。

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